2020最新國際公司規劃專(zhuān)題研討會(huì )發(fā)言稿范文
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尊敬的各位領(lǐng)導、同事們：
下午好！近年來(lái)，中國經(jīng)濟進(jìn)入新常態(tài)，國內建筑市場(chǎng)增速放緩。與此同時(shí)國際建筑市場(chǎng)卻保持平穩增長(cháng)，中國對外承包工程新簽合同額持續穩步增長(cháng)。伴隨著(zhù)“一帶一路”戰略的開(kāi)啟，我國政府正積極采取各項舉措，從政策、資金等各方面助推中國企業(yè)走出國門(mén)。股份公司也必將把握全球經(jīng)濟復蘇、“一帶一路”國家戰略的契機，將國際化業(yè)務(wù)逐步打造成新的營(yíng)收和利潤增長(cháng)點(diǎn)，助推企業(yè)的轉型升級。為了響應國家“走出去”的發(fā)展戰略舉措，為了實(shí)現股份公司成為全球最具影響力的跨國企業(yè)之一的宏偉目標，更為了自身的生存和長(cháng)遠發(fā)展，集團公司必須加快步伐與時(shí)俱進(jìn)走出國門(mén)，接受?chē)H環(huán)境的機遇與挑戰。下面就集團公司與國際公司未來(lái)海外工程承包業(yè)務(wù)談幾點(diǎn)看法與意見(jiàn)：
1、整體定位與目標
海外工程承包業(yè)務(wù)必將成為集團公司戰略轉型新的營(yíng)收和利潤增長(cháng)點(diǎn)，集團公司海外工程承包業(yè)務(wù)應在“十三五”規劃末達到營(yíng)收的10%左右，國際公司責無(wú)旁貸必將成為集團公司海外發(fā)展的先鋒軍和主力軍。
國際公司“十三五”規劃末應實(shí)現每年新簽合同額3—5億美元，凈利潤4%，固定資產(chǎn)達到1500萬(wàn)美元，中方人員人均產(chǎn)值達到50萬(wàn)美元以上，確保有3個(gè)能形成滾動(dòng)發(fā)展的國家市場(chǎng)，力爭在4—5個(gè)國家有穩定業(yè)務(wù)。
2、業(yè)務(wù)發(fā)展策略
集團公司海外業(yè)務(wù)發(fā)展起步晚、起點(diǎn)低，應借鑒領(lǐng)先經(jīng)驗，充分利用國家政策、資金優(yōu)勢，與同行業(yè)國際化程度比較高的企業(yè)以及當地知名企業(yè)建立戰略合作伙伴關(guān)系，比如與中交、中電建組成投標聯(lián)合體，利用其專(zhuān)業(yè)化優(yōu)勢和品牌口碑提高中標率；與當地知名企業(yè)形成競標聯(lián)盟，利用其當地市場(chǎng)的`資源優(yōu)勢，逐步打開(kāi)當地市場(chǎng)形成區域滾動(dòng)發(fā)展。
企業(yè)的國際化競爭最終將是品牌的競爭，拼的是技術(shù)與服務(wù)。這就需要集團公司統籌規劃，將有限資源投入到重點(diǎn)區域，在重點(diǎn)區域發(fā)展重點(diǎn)領(lǐng)域，形成品牌效應。根據股份公司地區主要項目規劃統計，未來(lái)5—10年，在亞太新興市場(chǎng)（不包括中國）、非洲市場(chǎng)、中東市場(chǎng)、中亞市場(chǎng)等重點(diǎn)市場(chǎng)鐵路和電力能源領(lǐng)域發(fā)展前景廣闊。集團公司可以根據這些區域選擇國內政治環(huán)境相對穩定、商業(yè)環(huán)境好、基礎設施健全的國家重點(diǎn)進(jìn)入布局。國際公司認為：中東部分國家如伊朗、伊拉克兩國，市場(chǎng)集中度低，中資企業(yè)進(jìn)入較少，當地人對中國人比較友好，可盡早進(jìn)入；中亞五國政治環(huán)境穩定，靠近西北有地域優(yōu)勢，可重點(diǎn)布局；亞太新興市場(chǎng)的印度、泰國、馬來(lái)西亞、柬埔寨、越南等國，服務(wù)“一帶一路”戰略，中國謀劃鋪設一條縱貫東南亞，直達馬來(lái)西亞和新加坡的大通道，集團公司要把握國家高鐵出海重要契機順勢謀劃；東非的坦桑尼亞、贊比亞，西非的尼日利亞，南非的安哥拉，北非的埃塞俄比亞、阿爾及利亞等國政治環(huán)境相對穩定，雖然近年來(lái)隨著(zhù)原油價(jià)格的大幅下降，但非洲仍是中國企業(yè)海外業(yè)務(wù)集中度最高的地區，必須保住市場(chǎng)，待變而動(dòng)。
國際公司現落地或即將落地項目的國家有阿爾及利亞、尼日利亞、吉爾吉斯斯坦，項目領(lǐng)域包括房建、公路、機場(chǎng)，正在跟蹤的項目有印度北方邦一個(gè)0.7億美元的鐵路項目，印度班加羅爾一個(gè)2億美元的六車(chē)道公路項目。國際公司認為：集團公司既要發(fā)展兩路領(lǐng)域又要積極拓展路外市場(chǎng)，鞏固非洲市場(chǎng)的同時(shí)，全力開(kāi)發(fā)亞太新興市場(chǎng)、中東市場(chǎng)和中亞市場(chǎng)，積極拓寬國際業(yè)務(wù)領(lǐng)域，通過(guò)對外承包工程業(yè)務(wù)的發(fā)展帶動(dòng)勞務(wù)、技術(shù)和成套設備的出口等國際貿易業(yè)務(wù)，提升國際經(jīng)營(yíng)效益和市場(chǎng)競爭力。
3、核心能力建設與戰略舉措
1）實(shí)行項目選擇戰略提高風(fēng)險管理能力：加強項目所在國風(fēng)險評估，包括對政治風(fēng)險、法律風(fēng)險、資信風(fēng)險、匯率風(fēng)險、工期風(fēng)險等不確定因素進(jìn)行綜合考究，著(zhù)重跟蹤投標風(fēng)險較小的項目。
2）實(shí)行人才開(kāi)發(fā)戰略提高人力資源、科技創(chuàng )新方面的能力：立足海外項目，培養一批能夠與國際接軌的、懂得高新技術(shù)和先進(jìn)管理經(jīng)驗、懂得國際慣例的高層次人才，要加強新理論、新技術(shù)、新方法的培訓，盡快提高專(zhuān)業(yè)技術(shù)隊伍的創(chuàng )新能力和創(chuàng )造能力。
3）以國際化戰略帶動(dòng)標準化信息化的能力的提高：企業(yè)的國際化戰略給企業(yè)的資質(zhì)技術(shù)提出了更高挑戰和動(dòng)力，從而推動(dòng)企業(yè)標準化的更高發(fā)展，企業(yè)的國際化戰略要求有關(guān)部門(mén)建立相應的對外合作平臺，幫助企業(yè)高效地利用國外資源，更多的了解海外技術(shù)信息，提高企業(yè)的信息化管理。
4、資源投入及支撐保障
無(wú)數的例證證明，21世紀無(wú)論是國與國之間還是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，歸根結底還是人才的競爭。集團公司和國際公司正處在海外業(yè)務(wù)發(fā)展的`初期，正需要一大批善于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、項目管理、商務(wù)運作談判、法律、外語(yǔ)等專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才，更需要即懂技術(shù)又懂經(jīng)營(yíng)的復合型人才�，F階段集團公司和國際公司正面臨著(zhù)資金和人才短缺困境，放開(kāi)政策高薪引進(jìn)人才勢在必行，集團公司和國際公司應加大實(shí)行政策激勵機制，提高業(yè)務(wù)團隊業(yè)績(jì)提成和個(gè)人業(yè)績(jì)提成，允許適度高薪。
集團公司本級內部應明確各子公司海外業(yè)務(wù)承攬權限和范圍，加快審批程序，給予各子公司便利，同時(shí)加強國際化業(yè)務(wù)管控和海外業(yè)務(wù)風(fēng)險管控。國際公司和各子公司應加強與集團公司信息交流和業(yè)務(wù)溝通，避免交叉經(jīng)營(yíng)的資源浪費。
5、運營(yíng)與組織模式
運營(yíng)模式：BOT模式雖然能獲得利潤率較高的收益，但對于投資人和貸款人風(fēng)險過(guò)大且運營(yíng)周期較長(cháng)，對于一個(gè)剛進(jìn)入海外業(yè)務(wù)不久的公司要應對國際復雜的投融資環(huán)境顯然在現階段還不適用。EPC工程總承包/交鑰匙模式是大型國際承包商的基本運作模式，EPC模式相對于傳統的施工承包模式，能有效克服設計、采購、施工相互制約和相互脫節的矛盾，將設計、采購、施工各階段工作的合理銜接，能有效地實(shí)現建設項目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量控制符合建設工程承包合同約定，獲得較好的投資效益。由于EPC模式的總承包商對勘察、設計、設備采購、施工負總責，要求總承包商有較高的國際工程咨詢(xún)設計、施工管理能力，集團公司各專(zhuān)業(yè)子公司要發(fā)揮專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢，團結協(xié)作，逐步推進(jìn)集團公司以施工承包為主的海外經(jīng)營(yíng)模式向工程總承包等高端模式轉變。
組織模式：現集團公司成立了海外經(jīng)營(yíng)處統一管理各公司的海外經(jīng)營(yíng)，同時(shí)成立專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)施工一體的國際公司，各公司應加強海外經(jīng)營(yíng)承攬信息資源共享與交流合作，不能單打獨斗，也不能閉門(mén)造�？傊�，不管以何種模式都應努力提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益，真正提高二十一局在國際市場(chǎng)上的競爭實(shí)力。
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