員工激勵方案范文
為了確保事情或工作安全順利進(jìn)行，常常要根據具體情況預先制定方案，方案是從目的、要求、方式、方法、進(jìn)度等方面進(jìn)行安排的書(shū)面計劃。優(yōu)秀的方案都具備一些什么特點(diǎn)呢？下面是小編精心整理的員工激勵方案范文，希望能夠幫助到大家。
員工激勵方案范文1
一、目的
為充分調動(dòng)廣大員工積極性和創(chuàng )造性，發(fā)揚奉獻精神，不斷激勵員工進(jìn)取創(chuàng )新、提高服務(wù)質(zhì)量和管理水平，酒店總辦特擬定以下獎勵項目，以表彰在各方面表現突出的員工。
二、適用范圍
凡任職滿(mǎn)一個(gè)月以上的正式任用員工皆適用;但部分獎金支付辦法，亦可適用于兼職人員。
三、獎勵項目
1.優(yōu)秀員工獎：
評獎范圍：飯店領(lǐng)班及領(lǐng)班以下員工
A.每月評選一次;
B.名額按部門(mén)總人數的5%評選，飯店共10名;
C.后勤部門(mén)可聯(lián)合評比;
D.民主公開(kāi)評選;出滿(mǎn)勤，干滿(mǎn)點(diǎn);無(wú)事故，無(wú)投訴;
E.獎勵方式：通報表彰，發(fā)放獎金;
F.總經(jīng)辦組織，班組推薦，部門(mén)評審報總經(jīng)辦批準。
2.優(yōu)秀管理者獎：
評獎范圍：飯店主管級以上管理人員
A.每月評選一次;
B.名額1名;
C.在每月第一次管理例會(huì )上，評選上月先進(jìn)管理者;
D.獎勵方式：通報表彰，發(fā)放獎金;
E.總經(jīng)辦組織。
3.優(yōu)質(zhì)服務(wù)事例獎(含委屈獎)：
評獎范圍：飯店全體員工
A.每月評選一次;
B.根據各部門(mén)上報先進(jìn)事例，由總經(jīng)辦在告示欄內公示三天;
C.各班級投票，飯店晨會(huì )上評比;
D.設一等獎一名、二等獎二名;
E.獎勵方式：通報表彰，發(fā)放獎金;
F.總經(jīng)辦組織;
G.本獎評選允許有空缺。
4.總經(jīng)理特別嘉獎：
評獎范圍：飯店全體員工
A.為即時(shí)性榮譽(yù)。各部門(mén)可根據員工表現以書(shū)面形式向總經(jīng)理辦公室申請;
B.獲獎條件——優(yōu)質(zhì)服務(wù)給飯店帶來(lái)良好的社會(huì )聲譽(yù)的'、提出合理化建議給飯店帶來(lái)明顯效益或大幅度降低成本的、拾金不昧數額巨大的、見(jiàn)義勇為保護飯店集體財產(chǎn)的、連續六個(gè)月被評為優(yōu)秀員工或優(yōu)秀管理者的。
C.獎勵方式：由總經(jīng)理簽發(fā)榮譽(yù)證書(shū)，通報表彰，發(fā)放獎金，酌情給予其它獎勵。
D.由總經(jīng)辦組織。
5.禮貌獎
評獎范圍：飯店全體員工
A.每月評選一次;
B.為加強客人對酒店有良好的印象并培養同事間的默契，增加各部門(mén)的配合度，根據各部門(mén)上報先進(jìn)事例，由總經(jīng)辦在告示欄內公示三天;
C.各班級投票，飯店晨會(huì )上評比最具禮貌的員工一名;
D.獎勵方式：通報表彰，發(fā)放獎金;
E.總經(jīng)辦組織;
6.最受歡迎獎
評獎范圍：飯店全體員工
A.每月評選一次;
B.為使同事間能夠相處融洽并讓客人感受到酒店服務(wù)親切的態(tài)度，由總經(jīng)辦在告示欄內公示三天;
C.由各部門(mén)同事間推選一名最受歡迎員工，同時(shí)可讓顧客分享其喜悅。
D.獎勵方式：通報表彰，發(fā)放獎金;
E.總經(jīng)辦組織;
7.優(yōu)秀集體獎
以班組為單位，全店評選一個(gè)班組，由各部門(mén)申報材料，經(jīng)總經(jīng)理辦公室評議，每年度評選一次。
8.日常工作中的好人好事、優(yōu)秀服務(wù)典型，由各班組收集，書(shū)面呈報部門(mén)，部門(mén)負責人在晨會(huì )上進(jìn)行通報，由晨會(huì )主持人酌情予以表彰。
三、評選及獎勵程序：
1.以上獎項，由部門(mén)根據實(shí)際情況推薦個(gè)獎勵項目候選名單準備先進(jìn)材料，要求要具體、有實(shí)際例子，報總經(jīng)理辦公室評議決定。
2.每月召開(kāi)一次表彰全店員工大會(huì )，頒發(fā)獲獎證書(shū)及獎金，對獲獎員工進(jìn)行表彰。
3.多次獲得單項獎勵人員，可作為季度評選優(yōu)秀員工和晉升提職的條件。
4.以上獲獎人員將在酒店光榮榜上公示，號召全體員工學(xué)習。
四、評選要求
設立各項獎勵項目，是為了在員工中樹(shù)立榜樣，要求各部門(mén)在評選過(guò)程中要通過(guò)員工評議、討論，要具有代表意義，不能湊數。酒店在評選中做到公平、公正、公開(kāi)的原則，通過(guò)此活動(dòng)，達到鼓勵員工通過(guò)參與酒店管理更加發(fā)揮積極創(chuàng )造性為酒店做出更大貢獻是酒店獎金激勵管理制度的目的所在。
員工激勵方案范文2
一、 目的：為了表?yè)P先進(jìn)，激勵后進(jìn)，提高員工工作積極性，特制定此制度。
二、 獎勵涉及對象：公司所有員工。
三、 獎勵方式：精神獎勵、物質(zhì)獎勵。
四、 獎勵事項分類(lèi)：
1、重量級獎勵
員工涉及到如下事項，可享受100元—500元的經(jīng)濟獎勵、100元—300加薪、員工大會(huì )通報表?yè)P(獎勵金額視具體情況由公司領(lǐng)導和人事部門(mén)作出)
(1)在完成公司工作、任務(wù)方面取得顯著(zhù)成績(jì)和經(jīng)濟效益的;
(2)對公司提出合理化建議積極、有實(shí)效的;
(3)保護公司財物，使公司利益免受重大損失的;
(4)在公司、社會(huì )見(jiàn)義勇為，與各種違法違紀、不良現象斗爭有顯著(zhù)成績(jì);(頒發(fā)榮譽(yù)證書(shū))
(5)對突發(fā)事件、事故妥善處理者;
(6)一貫忠于職守、認真負責、廉潔奉公、事跡突出的;
(7)全年出滿(mǎn)勤的;
(8)為公司帶來(lái)良好社會(huì )聲譽(yù)的;
(9)其他應給予獎勵事項的。
2、一般性獎勵：
員工涉及到如下事項，可享受50元—200元的經(jīng)濟獎勵、50元—200元加薪、員工大會(huì )通報表?yè)P(獎勵金額視具體情況由公司領(lǐng)導和人事部門(mén)作出)
(1) 品行優(yōu)良、技術(shù)超群、工作認真、克盡職守成為公司楷模者;(頒發(fā)榮譽(yù)證書(shū))
(2) 領(lǐng)導有方、業(yè)務(wù)推展有相當成效者;
(3) 參與、協(xié)助事故、事件救援工作者;
(4) 遵規守紀，服從領(lǐng)導，敬業(yè)楷模者;
(5) 主動(dòng)積極為公司工作，提出合理化建議，減少成本開(kāi)支，節約資源能源的'員工;
(6) 拾金(物)不昧者。
員工處罰制度
一、目的：為了促進(jìn)公司各項規章制度更好執行，嚴肅工作紀律，特制定此制度。
二、處罰涉及對象：公司所有員工。
三、處罰方式：
(1) 通報批評;
(2) 一次性罰金;
(3) 減薪;
(4) 留用察看;
(5) 辭退;
四、處罰事項分類(lèi)：
1、 重量級處罰：
1、 故意造成重大過(guò)失，造成重大損失;
扣除當月工資及員工管理費后無(wú)條件辭退;需要時(shí)要承擔相應的民事或刑事責任，相關(guān)費用自理。
2. 損失/遺失公司重要物品、設備;
1000元以上(含1000元)視經(jīng)濟能力至少賠償原價(jià)的20%—50%，并扣除當月工資及員工管理費后辭退;
500元—1000元(含500元)視經(jīng)濟能力至少賠償原價(jià)的80%，并扣除當月工資及員工管理費后，留用察看;
500元以下，無(wú)條件照假賠償，并扣除當月工資及員工管理費后減薪100元。
3. 違抗命令或威脅侮辱上級領(lǐng)導;
員工大會(huì )通報批評，視情節嚴重程度減薪100元—200元。
4. 包庇職員舞弊，弄虛作假;
員工大會(huì )通報批評，視情節嚴重程度減薪200元—300元。
5. 泄露公司機密;
員工大會(huì )通報批評，視情節嚴重程度減薪300元—500元、留用察看或辭退。
6. 品行不正，有損公司名譽(yù);
員工大會(huì )通報批評，視情節嚴重程度減薪300元—500元、留用察看或辭退。
7. 沒(méi)有及時(shí)阻止危害公司事件，任其發(fā)生;
員工大會(huì )通報批評，視情節嚴重程度減薪300元—500元、留用察看或辭退。
8. 全年曠工達4天以上;
員工大會(huì )通報批評，并處一次性罰金100元—500元(視級別不同而定)。
9. 在公司內打架，從事不良活動(dòng)。
員工大會(huì )通報批評，并處一次性罰金100元—500元(視級別不同而定)、留用察看或辭退。
10、造謠滋事。
員工大會(huì )通報批評，視情節嚴重程度減薪300元—800元、留用察看或辭退。
二、一般性處罰：
1、 玩忽職守或督導不力而發(fā)生損失;
員工大會(huì )通報批評，視情節嚴重程度處罰金100元—500元(視級別不同而定)。
2. 未經(jīng)許可擅自使用權限外之物品、設備;
員工大會(huì )通報批評，視情節嚴重程度處罰金50元—300元。
3. 工作不力，屢勸不聽(tīng)者;
員工大會(huì )通報批評，留用察看或辭退。
4. 服務(wù)態(tài)度惡劣，與客戶(hù)爭吵，影響公司聲譽(yù);
員工大會(huì )通報批評，處一次性罰金50元—200元，屢犯者留用察看或辭退。
5. 在公司內喧嘩、擾亂秩序、吵架、不服糾正者;
員工大會(huì )通報批評，處一次性罰金50元—200元，屢犯者留用察看或辭退。
6. 連續3次不參加公司重要活動(dòng);
員工大會(huì )通報批評，處一次性罰金100元—300元。
7. 連續曠工2天;
員工大會(huì )通報批評，處一次性罰金100元—300元。
8. 對各級領(lǐng)導態(tài)度傲慢，言語(yǔ)粗暴;
員工大會(huì )通報批評，視情節嚴重程度減薪100元—200元，屢犯者留用察看或辭退。
三、輕微處罰：
1. 工作時(shí)間處理私人事務(wù);
員工大會(huì )通報批評，處一次性罰金30元—100元。
2. 教育培訓無(wú)故缺席;
員工大會(huì )通報批評，處一次性罰金50元—200元;屢犯者減薪或留用察看。
4. 工作時(shí)間未經(jīng)許可擅自離崗;
員工大會(huì )通報批評，處一次性罰金10元—50元。
5. 浪費公司財物;
員工大會(huì )通報批評，視情節嚴重程度處一次性罰金30元—300元。
6. 遇非常事故，故意回避逃離者;
員工大會(huì )通報批評，視情節嚴重程度處一次性罰金100元—500元。
7. 服裝儀容經(jīng)常不整者;
員工大會(huì )通報批評，視情節嚴重程度處一次性罰金30元—200元。
8. 多次發(fā)生遲到早退現象，不按規定請假、銷(xiāo)假;
員工大會(huì )通報批評，處一次性罰金50元—200元;屢犯者減薪或留用察看。
9. 委托或受托他人出勤或簽到。
員工大會(huì )通報批評，處一次性罰金10元—50元。
員工激勵方案范文3
激勵是一種有效的領(lǐng)導方法，它能直接影響員工的價(jià)值取向和工作觀(guān)念，激發(fā)員工創(chuàng )造財富和獻身事業(yè)的熱情。
激勵的作用是巨大的。美國哈佛大學(xué)教授詹姆士曾在一篇研究報告中指出：實(shí)行計時(shí)工資的員工僅發(fā)揮其能力的20%～30%，而在受到充分激勵時(shí)，可發(fā)揮至80%～90%。
怎樣激勵員工呢？下面教你一些方法。
作風(fēng)激勵
每個(gè)領(lǐng)導都掌握著(zhù)一定的權力，在一定意義上說(shuō)，實(shí)施領(lǐng)導的過(guò)程，就是運用權力的過(guò)程。領(lǐng)導愛(ài)崗敬業(yè)、公道正派，其身正其令則行，就能有效地督促下屬恪盡職守，完成好工作任務(wù)。風(fēng)氣建設是最基本的組織建設，而領(lǐng)導的作風(fēng)在風(fēng)氣建設中起著(zhù)決定性的作用。
水平激勵
領(lǐng)導的知識水平和工作能力是領(lǐng)導水平的重要體現，這就要求領(lǐng)導者善于捕捉各種信息，擴大知識面，使自己具備一種不斷同外界交換信息的、動(dòng)態(tài)的、不斷發(fā)展的知識結構。當代員工都有日趨增強的成就感，他們都希望以領(lǐng)導為參照系數，發(fā)揮、發(fā)展自己的知識和才能。更好地實(shí)現個(gè)人價(jià)值的增值。高水平的領(lǐng)導者能產(chǎn)生強大的非權力影響力，來(lái)增強組織的凝聚力。
情感激勵
情感需要是人的最基本的精神需要，因此領(lǐng)導就要舍得情感投資，重視人際溝通，建立感情聯(lián)系，增強員工和領(lǐng)導在感情上的融合度。情感聯(lián)系一經(jīng)確立，員工就會(huì )把快速優(yōu)質(zhì)地完成領(lǐng)導交辦的任務(wù)作為情感上的補償，甚至能不去計較工資、獎金等物質(zhì)因素。建立情感聯(lián)系，領(lǐng)導者必須改變居高臨下的工作方式，變單向的工作往來(lái)為全方位的立體式往來(lái)，在廣泛的信息交流中樹(shù)立新的領(lǐng)導行為模式，如人情往來(lái)和娛樂(lè )往來(lái)等。領(lǐng)導會(huì )在這種無(wú)拘無(wú)束、員工沒(méi)有心理壓力的'交往中得到大量有價(jià)值的思想信息，增強彼此間的信任感。
賞識激勵
社會(huì )心理學(xué)原理表明，社會(huì )的群體成員都有一種歸屬心理，希望能得到領(lǐng)導的承認和賞識，成為群體中不可缺少的一員。賞識激勵能較好地滿(mǎn)足這種精神需要。對一個(gè)有才干、有抱負的員工來(lái)說(shuō)，獎百元千元，不如給他一個(gè)發(fā)揮其才能的機會(huì )，使其有所作為。因此，領(lǐng)導要知人善任，對有才干的人，都要為其實(shí)現自我價(jià)值創(chuàng )造盡可能好的條件，對員工的智力貢獻，如提建議、批評等，也要及時(shí)地給予肯定的評價(jià)�？隙ㄐ栽u價(jià)也是一種賞識，同樣能滿(mǎn)足員工精神需要，強化其團隊意識。
1、主題活動(dòng)法
根據企業(yè)員工年輕、思想活躍、追求進(jìn)步的特點(diǎn)，企業(yè)應定期開(kāi)展不同的主題活動(dòng)。比如：崗位技能大賽、書(shū)畫(huà)大賽、手工藝品制作大賽、英語(yǔ)口語(yǔ)比賽等。通過(guò)不同的主題活動(dòng)，引導員工好學(xué)上進(jìn)、展示自我，從而產(chǎn)生向心力、凝聚力。
2、多設標兵法
拿破侖說(shuō)過(guò)：每個(gè)士兵的背包里，都有元帥的手杖。每個(gè)員工都有自己的特長(cháng)。通過(guò)設立不同的標兵，使每個(gè)員工都能發(fā)揮自己的特長(cháng)。比如：設立衛生標兵、對客服務(wù)標兵、愛(ài)崗敬業(yè)標兵等。
3、感情投資法
感情因素對人的工作積極性有很大影響。企業(yè)可經(jīng)常采取感情激勵的方式有：?jiǎn)T工生日慶�；顒�(dòng)（領(lǐng)導祝賀、送生日蛋糕、生日酒宴、舞會(huì )等），生病探視，對困難家庭進(jìn)行扶助等。感情投資不但針對員工，還可以擴展到員工家屬。工作中曾有一位部門(mén)經(jīng)理，針對自己部門(mén)員工年齡小的特點(diǎn)，每月從員工工資中扣除部分儲蓄起來(lái)，到年底一并發(fā)放給員工家長(cháng)，得到了員工家長(cháng)的支持和認可，從而起到了較好的激勵作用。
4、心理疏導法
由于企業(yè)企業(yè)采用嚴格的制度化管理，管理層級較為分明。加之部分基層管理人員的管理方法簡(jiǎn)單、粗暴，時(shí)間久了，難免會(huì )損害員工的工作積極性。因而，企業(yè)高層應定期進(jìn)行員工日接待活動(dòng)，傾聽(tīng)員工心聲，消除員工心中的怨氣，拉近管理者與員工的距離。
5、輪崗激勵法
員工在一個(gè)崗位工作久了，技能熟練了，難免會(huì )產(chǎn)生厭倦心理和自大心理。企業(yè)應不失時(shí)機的給員工調動(dòng)工作崗位，帶給員工的是新的挑戰。此舉既能幫助員工學(xué)習新的技能，又能用工作激勵員工。
6、興趣激勵法
興趣是推動(dòng)員工努力工作最好的動(dòng)力。根據員工個(gè)人興趣以及工作需要，企業(yè)管理者通過(guò)雙向選擇幫助員工找到自己感興趣的工作，從而產(chǎn)生持久的激勵效果。
7、文體活動(dòng)法
業(yè)余文體活動(dòng)是職工興趣和才能得以展示的另一舞臺。企業(yè)通過(guò)組織豐富多彩的文體活動(dòng)以及各種興趣小組活動(dòng)，幫助員工搞好八小時(shí)以外的業(yè)余生活，使員工業(yè)余愛(ài)好得到滿(mǎn)足，增進(jìn)了員工之間的感情交流和對企業(yè)的歸屬感，從而提高企業(yè)凝聚力，而且還能避免出現員工年齡小，無(wú)鑒別力，業(yè)余生活混亂而出現的意外事故。
8、物質(zhì)激勵法
除了激勵工作中常用的獎罰激勵法外，制定企業(yè)整體的利潤分享制度也很重要。把企業(yè)每年所賺的利潤，按規定的一個(gè)比率分配給每一個(gè)員工。企業(yè)每年賺得越多，員工也就分得越多。員工的分成每年要隨時(shí)兌現，從而讓員工明白“大河有水，小河不干”的道理，員工積極生產(chǎn)自不待說(shuō)，還能隨時(shí)隨地的糾正或及時(shí)反映服務(wù)工作中存在的問(wèn)題，幫助企業(yè)提高整體服務(wù)質(zhì)量。
9、形象激勵法
形象激勵就是充分利用視覺(jué)形象的作用，激發(fā)企業(yè)員工的榮譽(yù)感、成就感與自豪感，這是一種行之有效的激勵方法。通常的做法是將先進(jìn)員工照片上光榮榜、企業(yè)內部報刊等，此舉不但員工本人能受到鼓舞，而且更多的職工也能受到激勵。工作中還有的企業(yè)通過(guò)舉辦“店史展覽”、“企業(yè)內部人物攝影大賽”等形式進(jìn)行形象激勵，這些經(jīng)驗均可借鑒。
10、參與激勵法
參與激勵就是把企業(yè)員工放在主人的位置上，尊重他們，信任他們，讓他們在不同的層次上和深度上參與企業(yè)的管理和決策，吸收他們中的正確意見(jiàn)。企業(yè)通常的做法是企業(yè)員工通過(guò)“職代會(huì )”參與企業(yè)重大問(wèn)題決策、員工列席不同層次的企業(yè)工作會(huì )議、員工參與企業(yè)質(zhì)檢工作等等。
以下是許多企業(yè)經(jīng)常使用、并被證明能收到良好效果的激勵方式，對你也許有些借鑒作用。
物質(zhì)激勵
成果分享。與員工分享成果體現了管理者對員工工作及其創(chuàng )造價(jià)值的肯定與贊賞。獎金、分紅、股權、聚會(huì )等。
培訓機會(huì )
給予培訓和提高的機會(huì )不僅是對優(yōu)秀員工的一種肯定和獎勵，對公司來(lái)說(shuō)同時(shí)也是一項有價(jià)值的投資。
富有挑戰性的工作，包括輪崗與晉升。日本著(zhù)名企業(yè)家稻山嘉寬在解釋“工作的報酬是什么時(shí)”時(shí)，指出“工作的報酬就是工作本身”，這表明工作本身是具有激勵作用的。
授權激勵
人人都想實(shí)現自我價(jià)值，授權體現了管理者對員工的信任和能力的肯定。
榮譽(yù)激勵
榮譽(yù)反映了企業(yè)對團隊和個(gè)人貢獻的充分肯定和高度評價(jià)，是滿(mǎn)足員工自尊需要的重要激勵手段。
贊揚激勵
榮譽(yù)激勵的一種形式。多贊揚，哪怕是員工小小的貢獻或進(jìn)步。贊揚一定要真誠，要讓員工感受到重視、尊重和自豪。表?yè)P幾乎不需要任何成本，但效用卻很大。
目標激勵
目標激勵就是通過(guò)設定適當的目標，誘發(fā)人的動(dòng)機和行為，達到調動(dòng)積極性的目的。
參與激勵
一般而言，員工對于參與與自己的利益和行為有關(guān)的討論有較大的興趣。通過(guò)參與，可培養員工對企業(yè)的使命感、歸屬感和認同感，滿(mǎn)足其自尊和自我實(shí)現的需要。
危機激勵
上世紀六十年代末，日本佳能與卡西歐在小型計算器市場(chǎng)的競爭中連連失利，加上第一次石油危機的打擊，佳能出現巨額赤字，瀕臨倒閉。如何挽求頹勢？董事會(huì )最后決定：將危機告訴全體員工，讓他們知道企業(yè)的真實(shí)處境，激起他們的危機感，振奮起背水一戰的士氣，這種危機感將創(chuàng )造出平時(shí)不可能產(chǎn)生的智慧和工作效率。員工提出了許多有創(chuàng )意的新建議、新方案，公司在此基礎上提出了著(zhù)名的“優(yōu)良企業(yè)設想”，這一設想在改革生產(chǎn)和科研體制方面發(fā)揮了巨大作用，同時(shí)極大地提高了員工的積極性，使佳能獲得巨大成功，在六年內走向世界。
有效的激勵要求管理者掌握好獎勵的時(shí)機和頻率。獎勵的時(shí)機會(huì )直接影響激勵的效果，而獎勵的頻率過(guò)高或過(guò)低都會(huì )削弱激勵的作用。
員工激勵方案范文4
企業(yè)經(jīng)營(yíng)要服務(wù)好兩個(gè)客戶(hù)，一是內部客戶(hù)即員工，一是外部客戶(hù)。只有先服務(wù)好內部客戶(hù)，使員工滿(mǎn)意，才能讓他更愉快地為外部客戶(hù)服務(wù)，使外部客戶(hù)更滿(mǎn)意，最終為企業(yè)帶來(lái)良好的經(jīng)濟效益。
那么如何讓員工滿(mǎn)意，就離不開(kāi)高明的管理。管理深處是激勵，激勵，就是通過(guò)滿(mǎn)足員工的需要而使之努力工作，從而實(shí)現組織目標的過(guò)程。也就是說(shuō)，通過(guò)激發(fā)員工動(dòng)機使他們看到自我的需要與組織目標之間的聯(lián)系，使之處于一種驅動(dòng)狀態(tài)，在這種驅動(dòng)狀態(tài)下，他們所付出的努力不僅僅滿(mǎn)足個(gè)人需要，同時(shí)通過(guò)達成工作績(jì)效而實(shí)現組織目標。通過(guò)激勵，能夠挖掘人的潛能，調動(dòng)人的積極性和創(chuàng )造性，并且吸引更多的人為實(shí)現組織目標而不斷提高工作績(jì)效，使貼合企業(yè)目標的行為得到強化。
一、激勵理論的研究與發(fā)展，為員工激勵帶給了理論基礎：
1、需求層次論：人的需求從低到高為五種類(lèi)型：生理需求(衣食住行)、安全需求(老有所養、病有所醫)、社交需求(親情友情與歸屬)、尊重需求、自我實(shí)現的需求(成就感)。不一樣人在不一樣狀況下主導需求不一樣，強烈程度不一樣；未滿(mǎn)足的需求是主要激勵源，已滿(mǎn)足的需求不再具有激勵作用；低層次需求滿(mǎn)足后，才會(huì )追求高層次需求。人的行為是由主導需求決定的。
2、成就需要理論：人的需要分為成就需要、權力需要、親和需要。出色的經(jīng)理，往往都有較高的權力需要，成就需要和親和需要相對較低。因為成就需要高的人只關(guān)注自我的工作業(yè)績(jì)，而不關(guān)心如何影響他人干出優(yōu)秀的業(yè)績(jì)；而過(guò)分強調良好關(guān)系會(huì )干擾正常的工作程序。
3、公平理論：?jiǎn)T工傾向于將自我的所得、投入比率與他人(能夠是本單位的，也能夠是其他組織的)的所得、投入比率橫向比較，或與自我過(guò)去(在同一組織或不一樣組織)的所得、投入縱向比較，投入包括員工認為貢獻給工作的——教育背景、資歷、經(jīng)驗、忠誠、時(shí)光、努力、創(chuàng )造力、業(yè)績(jì)等；所得包括工資、獎金、福利、榮譽(yù)、職位等。而且往往過(guò)高地估計自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦覺(jué)得不公平，就會(huì )改變自我的投入或產(chǎn)出(降低努力或要求加薪)、他人的投入與產(chǎn)出、改變參照對象、改變知覺(jué)甚或辭職。所以，外資企業(yè)一般都對薪資諱莫如深，反對員工打探，減少內部橫向比較。
4、期望理論：激勵力=效價(jià)×期望�！靶r(jià)”是指某項工作或目標對于滿(mǎn)足個(gè)人需要的價(jià)值，“期望”是指員工決定努力到達這個(gè)目標的可能性。這一決定包括兩個(gè)環(huán)節：努力轉換為業(yè)績(jì)的可能性，業(yè)績(jì)轉換為預期報酬的可能性。所以一項目標如果對于員工具有高價(jià)值，而且實(shí)現目標的可能性很大，且一旦實(shí)現目標就能夠滿(mǎn)足需要，其激勵效果最佳。這就啟示我們：言必行，行必果，及時(shí)兌現獎勵；低調承諾，超值兌現，使之喜出望外；抓住效價(jià)最大的激勵措施；適當控制期望值和實(shí)際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪資設計既要思考外部競爭，又要內部公平。
5、雙因素理論：滿(mǎn)意感是激勵員工努力工作的重要力量，而導致滿(mǎn)意和不滿(mǎn)意的因素是完全不一樣的�！氨＝∫蛩亍卑üべY福利、工作環(huán)境、勞動(dòng)保護等，這些方面滿(mǎn)足了只能消除“不滿(mǎn)意”，而不能令員工“滿(mǎn)意”，只能安撫員工，而不能激勵員工；也就是說(shuō)，員工不會(huì )去投訴，但也不會(huì )感激你�！凹钜蛩亍敝饕婕肮ぷ髻Y料和工作本身帶來(lái)的成就感、職責感和尊重感，這些方面具備了就能夠產(chǎn)生“滿(mǎn)意”，發(fā)揮激勵作用，反之如果不具備也不會(huì )“不滿(mǎn)意”，只是“沒(méi)有滿(mǎn)意”�！氨＝∫蛩亍蹦軌蛭龁T工走進(jìn)公司，“激勵因素”才能保證員工盡職盡責。這就解釋了為什么有些企業(yè)薪資福利好，仍然有人抱怨，有員工外流。所以不能一味加薪，還要豐富工作資料，擴大工作范圍，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、職責感。
6、鯰魚(yú)理論：挪威漁民通過(guò)一條充滿(mǎn)活力的鯰魚(yú)激活一船死氣沉沉的沙丁魚(yú)，企業(yè)能夠把一個(gè)潛力很強的人放在普通員工中間，同時(shí)規定每年淘汰5-10%的員工，增強員工危機感。
二、員工激勵要取得最佳效果，務(wù)必遵循以下原則：
1、物質(zhì)激勵與精神激勵相結合。只有物質(zhì)激勵是害人，只有精神激勵是愚人。金錢(qián)是短期而最有效、長(cháng)期而最無(wú)效的激勵方法，低金錢(qián)價(jià)值、高名譽(yù)價(jià)值的獎勵往往更能激勵人。
2、內激和外激相結合。內激是工作本身的挑戰性與成功感，外激是工作之外的回報、獎賞、贊揚。
3、正激與負激相結合。正激指獎勵貼合組織目標的行為，使之強化和重復；負激是指約束和懲罰違背組織目標的行為，使之消退。正激應持續間斷性，時(shí)光和數量盡量不固定，連續性既費時(shí)費力，也易出現效力遞減。負激則要堅持連續性，及時(shí)予以懲罰，消除員工的僥幸心理，而且懲罰的刺激比獎勵更易見(jiàn)效。
4、按需激勵。把握不一樣員工不一樣時(shí)期的不一樣主導需要，進(jìn)行正確引導和滿(mǎn)足，能夠開(kāi)展需求調查或制作“需求菜單”讓員工選取。
5、公開(kāi)公平公正原則。
三、在激勵理論與激勵原則的指導下，激勵措施異彩紛呈，殊途同歸：
激勵的原則的固定不變的，激勵的形式和方法卻千變萬(wàn)化，意趣無(wú)窮，任何企業(yè)都可結合經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際需要和特點(diǎn)，采取獨具特色的激勵辦法，點(diǎn)燃團隊激情。推薦以下幾種激勵方法和措施：
1、提升績(jì)效管理水平。年初定義員工工作績(jì)效目標、度量標準、預期價(jià)值，增強其工作動(dòng)機，平時(shí)帶給資源，減少障礙，年終進(jìn)行評估。一個(gè)振奮人心、切實(shí)可行的目標能夠鼓舞士氣，激勵員工去努力拼搏；一個(gè)期望值低(可望不可及)的目標，只會(huì )適得其反。人只有了解自我努力到達的目標是什么，并且真正愿意實(shí)現它，才有可能受到激勵。在績(jì)效考評水平提升的狀況下，能夠對關(guān)鍵的中高層管理崗位實(shí)行與企業(yè)效益部分相關(guān)的年薪制。
能夠說(shuō)，績(jì)效管理是綱，綱舉目張，科學(xué)公正的績(jì)效管理能夠為薪酬激勵、職業(yè)生涯規劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計劃、末位淘汰、獎勵等激勵措施打下良好的基礎，否則很多激勵措施都難以實(shí)施。所以績(jì)效考核力量要加強，徹底解決目前“多做多錯、完不成的任務(wù)越多，工資也扣得越多”的問(wèn)題。
2、薪酬激勵。這是企業(yè)激勵機制中最易采用也最重要的激勵手段，也較容易控制，但操作技巧很有講究，薪酬總額相同，支付方式不一樣，激勵效果也截然不一樣，并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是說(shuō)，工資水平務(wù)必隨工作量增加而遞增，收入越高激勵成本越高(幾百塊錢(qián)他不在乎)；確定的收入和不確定的`風(fēng)險收入不是等價(jià)的，承擔風(fēng)險越大的人需要的補償越多；就應把害怕風(fēng)險的人放在薪水固定的位置，把愿意承擔風(fēng)險的人放在收入波動(dòng)大的位置，這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業(yè)幾乎沒(méi)有高風(fēng)險的崗位，而且企業(yè)比較成熟，風(fēng)險更小，銷(xiāo)售經(jīng)理一年幾百塊錢(qián)的利息損失根本不構成風(fēng)險，這種幾乎沒(méi)有風(fēng)險的年薪制對銷(xiāo)售經(jīng)理有必須激勵作用，但對其他非相關(guān)的管理人員則會(huì )抵消其積極性，這可能也是我們企業(yè)目前管理思想和管理水平落后的一個(gè)重要原因。
薪酬既是對員工過(guò)去工作的肯定和補償，也是員工對未來(lái)工作得到報酬的預期，不僅僅僅是勞動(dòng)所得，也代表著(zhù)員工自身價(jià)值、企業(yè)的認同，所以在薪酬設計上既要具有市場(chǎng)競爭力，又要確定內部崗位價(jià)值的相對公平，還務(wù)必與工作績(jì)效掛鉤，同時(shí)與職位等級設計相配套多設計一些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗到提升所帶來(lái)的自我價(jià)值實(shí)現感和被尊重被認可的喜悅，從而激發(fā)創(chuàng )造性。每年根據績(jì)效評出20%的優(yōu)秀員工給予加薪，10%的員工予以淘汰、減薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹慎，因為人們最在乎自我已經(jīng)得到的東西，而且占有時(shí)光越長(cháng)，失去的痛苦越大，所以在加薪時(shí)能夠使用浮動(dòng)工資。
推出持股計劃，讓技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、管理的關(guān)鍵骨干認購股票期權，也能夠讓技術(shù)、管理成果入股，增強員工對企業(yè)的忠誠度，調動(dòng)積極性。既能夠長(cháng)期保留和吸引優(yōu)秀人才，為他們帶給比較優(yōu)惠的稅率積累資本，同時(shí)也將企業(yè)支付給高級人才的現金水平控制在最低水平。股票的期權性質(zhì)，使企業(yè)牢牢控制高級人才日益積累的龐大資產(chǎn)，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現金越多，企業(yè)長(cháng)久安全性越受威脅，長(cháng)期獎勵占報酬比重越高，高級人才自身跳槽風(fēng)險越高。
3、“因人設崗”巧中取勝�；谀苷叨鄤谝捕嗟玫娜肆Y源高效配置觀(guān)點(diǎn)，將適宜的人放到(或兼職)適宜的位置，既能夠實(shí)現人力資源利用的最大化，降低人力資源成本，也利于充分發(fā)揮員工潛力，實(shí)現工作資料豐富化、工作范圍擴大化的激勵效應，也利于人力資源的積累與發(fā)展。當然，“因人設崗”并不是在沒(méi)有工作資料的狀況下人為照顧所設計的空閑崗位，而是務(wù)必以“因事設崗”為前提。同時(shí)在布置任務(wù)時(shí)盡量讓某個(gè)部門(mén)或人擔任整個(gè)任務(wù)，并給予充分信任和授權，這樣能夠提高效率，增強工作動(dòng)機。還能夠通過(guò)內部跳槽制度，實(shí)行崗位輪換，豐富工作資料，防止職業(yè)疲勞和怠惰，也有利于培養綜合型人才。在此過(guò)程中要注意任人唯賢，用對一人，鼓舞一片，用錯一人，冷落一片。
4、建立企業(yè)共同愿景與個(gè)人目標。讓全體員工共同參與和提議，全方位建立完善企業(yè)共同愿景，并在建立共同愿景過(guò)程中找到自身發(fā)展的坐標，從而實(shí)現企業(yè)大我與員工小我的統一。在此基礎上抓好職業(yè)管理，打造兩條晉升通道，讓每個(gè)員工行有方向，干有盼頭管理類(lèi)分7個(gè)級別：初級職員、中級職員、高級職員、主任職員(主管)、三級經(jīng)理、二級經(jīng)理、一級經(jīng)理、高級經(jīng)理等，專(zhuān)業(yè)類(lèi)分7個(gè)級別：初級工程師、助理工程師、三級工程師、二級工程師、一級工程師、高級工程師、專(zhuān)家。每一職位等級享受相應待遇，每年年終考核后，根據企業(yè)總體戰略和必須條件，確定晉升比例和名額。同時(shí)，幫忙員工進(jìn)行職業(yè)生涯規劃，每季與部屬開(kāi)展一次職業(yè)發(fā)展對話(huà)，為部屬帶給指導和推薦，進(jìn)行贊揚和批評，開(kāi)展針對性培訓，及時(shí)有效輸送高素質(zhì)人力資源。
在各級管理崗位推行繼任計劃，要求各級主管都要做好接班人的培訓，作為關(guān)鍵績(jì)效指標納入年度績(jì)效考核，事實(shí)上，一個(gè)不能培養接班人而使部門(mén)永遠離不開(kāi)他的經(jīng)理，絕對不是一個(gè)稱(chēng)職的經(jīng)理(而傳統觀(guān)點(diǎn)恰恰相反，認為部門(mén)離不開(kāi)的經(jīng)理才是優(yōu)秀的)。通過(guò)推行繼任計劃，既能夠培養人才，讓員工看成長(cháng)的期望，保證人力資源素質(zhì)的持續提升，同時(shí)也是增強在崗人員的危機感，并保證在關(guān)鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。
5、根據活力曲線(xiàn)進(jìn)行末位淘汰。
根據活力曲線(xiàn)原理，一個(gè)組織總有20%的人是優(yōu)秀的，70%的人是基本稱(chēng)職的，10%的人是就應淘汰的。淘汰比例是對優(yōu)秀員工的激勵，年初要在全體人員大會(huì )上宣布這個(gè)規定，并通過(guò)各種載體讓所有員工清楚了解，這是為了企業(yè)生存與發(fā)展，能夠增強企業(yè)競爭力，這一做法能夠有效使員工明白企業(yè)不是養人的地方，能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責心不強的人員，還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾，因為這是制度裁人，而且早已有言在先，為了不被裁掉，員工們會(huì )暗暗努力，設法提高自我的潛力和工作質(zhì)量，最差的人努力了，中間那部分人就會(huì )有壓力，行動(dòng)起來(lái)，中間的人行動(dòng)了，最前面的人也會(huì )有觸動(dòng)，他們也不能坐以待斃。這樣一來(lái)，整個(gè)企業(yè)就會(huì )活起來(lái)。
具體如何操作？一是通過(guò)績(jì)效考核結果，排出比例；二規定20條違規條件違反18條以上的，自動(dòng)進(jìn)入辭退行列；違反12-17條的，可有可無(wú)。
6、獎勵激勵。除每年底的表彰外，不定期的開(kāi)展一事一獎，這樣保證獎勵的及時(shí)性、針對性和多樣性，根據事情大小，經(jīng)自我申報、部門(mén)審核、總經(jīng)理審批等程序，設鼓勵、記功、記大功、嘉獎、個(gè)性嘉獎等，并給予相應物質(zhì)獎勵。具體獎勵名稱(chēng)能夠多樣化，如銷(xiāo)售個(gè)性獎、培養人才獎、裝修獎、管理成果獎、技術(shù)成果獎，最好能巧立名目，保證獎勵的新穎性，獎勵方法也要不斷創(chuàng )新，能夠制作獎勵菜單，讓受獎?wù)咦晕尹c(diǎn)菜，獎勵時(shí)光也不要固定。同時(shí)注意：獎勵過(guò)頻，刺激作用也會(huì )減少。
7、知識員工激勵。知識員工激勵的四個(gè)主要因素為職業(yè)發(fā)展與個(gè)體成長(cháng)、工作獨立自主性、工作成就、利潤分享。他們期望以自我認為有效的方式開(kāi)展工作，企業(yè)應帶給施展才華的舞臺，帶給寬松的工作環(huán)境，不指手劃腳，同時(shí)善于傾聽(tīng)他們的心聲，一般應以長(cháng)期激勵為主。
8、參與激勵。創(chuàng )造各種機會(huì )與員工溝通，讓員工發(fā)表意見(jiàn)，增進(jìn)了解，讓員工感受到關(guān)懷。平時(shí)注意情緒調節，學(xué)習和運用一些心理暗示技巧來(lái)影響員工，如果管理者情緒低落，你的手下也將受到影響變得缺乏動(dòng)力，相反如果管理者滿(mǎn)腔熱情，你的手下也必然會(huì )充滿(mǎn)活力。
要善于支持創(chuàng )造性推薦，充分挖掘員工聰明才智，使大家都想事，想干事，都創(chuàng )新，放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推薦，一旦受到否定，員工可能再也不敢提意見(jiàn)了，而且積極性也會(huì )受到損傷。誰(shuí)提出的推薦能夠讓誰(shuí)負責去落實(shí)，委以重任，如果有創(chuàng )意，有實(shí)效，還能夠用他的姓名來(lái)命名，如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。
9、開(kāi)展滿(mǎn)意度調查�！凹顝牟粷M(mǎn)意開(kāi)始�！敝挥辛私鈫T工不滿(mǎn)意什么，才明白員工需要什么，激勵措施才能有的放矢，同時(shí)通過(guò)滿(mǎn)意度調查也能夠企業(yè)關(guān)心員工需求和意見(jiàn)。同時(shí)管理者最好能對員工做到“9個(gè)了解”(姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長(cháng)、個(gè)性、表現)和“9個(gè)有數”(工作狀況、住房條件、身體狀況、學(xué)習狀況、思想品德、經(jīng)濟狀況、家庭成員、興趣愛(ài)好、社會(huì )交往)，關(guān)心員工家屬，解決后顧之憂(yōu)。還可通過(guò)建立各類(lèi)興趣小組和體育娛樂(lè )活動(dòng)，提高組織和諧度和凝聚力，增加社交的機會(huì )，滿(mǎn)足其追求快樂(lè )和社交需求。
法無(wú)定法，萬(wàn)法歸宗。激勵方法千姿百態(tài)，能否奏效，在于管理者如何在平時(shí)的工作與生活中點(diǎn)點(diǎn)滴滴的運用起來(lái)，既要注意針對性、實(shí)效性，又要注意多樣性、經(jīng)常性和突然性。管理就是借力，但愿通過(guò)各種激勵舉措，團結一切能夠團結的力量，讓所有人愿意把力量借給企業(yè)，使企業(yè)發(fā)展波瀾壯闊，無(wú)往不勝。
考慮到建筑設計企業(yè)的特殊性和激勵的原理和特性，建筑設計企業(yè)的激勵體系，不容易建立，但是容易破碎；點(diǎn)狀或孤立改進(jìn)效果不明顯。因此，建筑設計企業(yè)員工激勵體系的構建，必須著(zhù)眼于系統構建、全面履行并逐步改進(jìn)。
盡管員工激勵是存在相當困難的一項工作，但是根據筆者對員工激勵相關(guān)研究結果顯示，有效的員工激勵體系構建的原則可以表述的十分簡(jiǎn)單�？梢哉f(shuō)，構建有效的員工激勵體系，只需要保障在合適的環(huán)境中，合適的員工在合適的崗位上從事合適的工作，并獲得合適的反饋或回報。
有效激勵原則包括四個(gè)關(guān)鍵要素：
一是合適的環(huán)境，主要是企業(yè)的企業(yè)文化、價(jià)值觀(guān)。企業(yè)文化是員工開(kāi)展工作的外部環(huán)境，價(jià)值觀(guān)是員工工作目標定向和行為表現控制的軟導向。企業(yè)文化影響了員工的工作方式，價(jià)值觀(guān)內含了員工工作成果價(jià)值判斷的標準。沒(méi)有和公司特質(zhì)相符合的文化，沒(méi)有建立企業(yè)要做什么、如何做的價(jià)值創(chuàng )造體系，沒(méi)有建立多勞多得的價(jià)值分配體系，沒(méi)有發(fā)掘努力工作對個(gè)人、對企業(yè)和對社會(huì )的崇高意義，必然矮化工作的價(jià)值，導致員工行為失去方向，脫離企業(yè)的期望。
二是合適的員工。"合適的員工"具有兩個(gè)層面的含義，一是不同的工作有不同的勝任力要求，所以必須盡可能保證人崗匹配。給一個(gè)體質(zhì)柔弱的計算機專(zhuān)家巨額的獎金，要求其從事拳擊運動(dòng)，無(wú)論這個(gè)獎金有多高都不會(huì )有激勵作用，因為他不認為自己適合拳擊，也不認為自己能贏(yíng)得比賽從而拿到獎金。此外，雖然建筑設計企業(yè)員工都具有顯赫的教育背景，扎實(shí)的技術(shù)基礎，聰明的大腦，但是仍然不能說(shuō)建筑設計企業(yè)員工對與各種崗位都能適應，都具有或者始終具有良好的可塑性，也不能因此判斷其具有對各種崗位充分的潛力。企業(yè)必須把握主要崗位的勝任力模型和評價(jià)標準，并以此來(lái)選聘和培養人才。"合適的員工"第二層面的含義是適當數量的人做相同崗位的工作，即通常說(shuō)的"定編".定編數據是衡量和改善勞動(dòng)生產(chǎn)率，合理優(yōu)化人員結構的有效參照。但是，定編，僅僅能夠作為短期內人員配置的參考基準。它不是一個(gè)可以精準參考的精確值，也不是一個(gè)穩定的值。作為參考，只要始終保持和競爭對手的相對、適度領(lǐng)先，就可以從一定程度上保證人員效率和人工成本控制。
三是合適的崗位。作為分工體系的產(chǎn)物，崗位成為工作分割的基本單位。工作的劃分不清晰，不科學(xué)，接口不嚴謹、不清晰、不流暢，哪么，從事該工作不利于生產(chǎn)力的提高和人的發(fā)展。一般而言，分工越細，依靠學(xué)習曲線(xiàn)，員工會(huì )越來(lái)越專(zhuān)業(yè)，員工的成就感會(huì )越高，勞動(dòng)生產(chǎn)效率也會(huì )越高。但是對于經(jīng)過(guò)多年發(fā)展的建筑設計企業(yè)，可能物極必反。在外部環(huán)境穩定的情況下，這種高度專(zhuān)業(yè)化的分工保障的很高的勞動(dòng)生產(chǎn)率。隨著(zhù)市場(chǎng)的快速增長(cháng)和變動(dòng)加劇，一方面其生產(chǎn)組織很難適應市場(chǎng)，一方面工作劃分降低了工作本身的樂(lè )趣。因此，崗位的劃分可能需要適度豐富化，相應的，人員配置工作需要精細化，人才開(kāi)發(fā)需要制度化。
第四個(gè)關(guān)鍵要素，也是最后一個(gè)關(guān)鍵要素，是合適的反饋或回報。員工從事工作，必然有其追求。哪么，給予員工適當的反饋或回報是有效激勵的必然環(huán)節。在本環(huán)節，人們熟知的手段就是物質(zhì)報酬的增長(cháng)。
在實(shí)踐中，經(jīng)常存在的誤區之一就是手段單一，不論員工因為什么原因請辭或不滿(mǎn)，總是拿薪水挽留或救火。加大了成本，或者資金使用效率不高。
經(jīng)常存在的誤區之二就是"模糊".員工在工作的同時(shí)，他心里有著(zhù)對工作回報的預期。員工在沒(méi)有拿到報酬，也沒(méi)有可靠承諾，也沒(méi)有明確的計算方法的時(shí)候，他工作的積極性，往往就建立在這種"預期"之上，我們稱(chēng)之為"心理契約".在多數企業(yè)，管理不夠精細化，員工過(guò)的這種回報預期，往往是通過(guò)以往工作-回報關(guān)系估計，以及和其他觀(guān)察相結合。
員工激勵方案范文5
一、拾金不昧獎
1.拾到客人手機1部，獎勵20元。
2.拾到客人現金主動(dòng)上交或退還，給予獎勵，拾到200元以下獎勵10元；200元以上1000元以下獎勵20元；1000元以上2000元以下獎勵40元；2000元以上獎勵60元。
二、合理化建議獎
1.提出合理化建議被公司采納者獎勵50元。
2.為公司提出合理化建議且在一定時(shí)期內使企業(yè)增加利潤，將利潤的10%給予獎勵。
三、舉報獎
1.主動(dòng)舉報壞人壞事者獎勵50元。
2.員工對公司做出不利事情，敢于舉報者獎勵50元。
四、員工生日
每月30日或31日為員工舉辦1次生日宴會(huì )，由公司為員工訂做集體蛋糕，酒店領(lǐng)導和員工一起過(guò)生日。
五、優(yōu)秀部門(mén)評定
根據各部門(mén)月考核結果，評出優(yōu)秀部門(mén)。
評定條件：
A．二級優(yōu)秀部門(mén)：連續三個(gè)月部門(mén)考核等級為A級的。
B．一級優(yōu)秀部門(mén)：連續四個(gè)月部門(mén)考核等級為A級的。
C．特級優(yōu)秀部門(mén)：連續五個(gè)月以上部門(mén)考核等級為A級的。
二級優(yōu)秀部門(mén)月獎金300元，頒發(fā)榮譽(yù)證書(shū)。
一級優(yōu)秀部門(mén)月獎金500元，頒發(fā)榮譽(yù)證書(shū)。
特級優(yōu)秀部門(mén)月獎金800元，頒發(fā)榮譽(yù)證書(shū)。
部門(mén)獎金分配比例：部門(mén)主管占獎金比例的50%，其余50%由部門(mén)內人員均分。
六、優(yōu)秀管理員和優(yōu)秀員工的評定
根據各管理人員和其他人員（服務(wù)員除外）月考核結果，評出優(yōu)秀管理員和
優(yōu)秀員工。
評定條件：
A．三級優(yōu)秀管理員或三級優(yōu)秀員工：連續三個(gè)月考核等級為B（含B）級以上的。
B．二級優(yōu)秀管理員或二級優(yōu)秀員工：連續四個(gè)月考核等級為B（含B）級以上的。
C．一級優(yōu)秀管理員或一級優(yōu)秀員工：連續五個(gè)月以上考核等級為B（含B）級以上的。
三級優(yōu)秀管理員（三級優(yōu)秀員工）漲工資200元，頒發(fā)榮譽(yù)證書(shū)。
二級優(yōu)秀管理員（二級優(yōu)秀員工）漲工資300元，頒發(fā)榮譽(yù)證書(shū)。
一級優(yōu)秀管理員（一級優(yōu)秀員工）漲工資400元，頒發(fā)榮譽(yù)證書(shū)。
七、星級服務(wù)員的評定
根據服務(wù)員月考核結果，評定出二星、三星、四星、五星級。
評定條件：
A．二星服務(wù)員：連續2個(gè)月考核等級在B（含B）級以上的，2個(gè)月內沒(méi)有請假，勞動(dòng)紀律2個(gè)月扣分不超過(guò)5分，物品管理2個(gè)月扣分不超過(guò)5分，日常區域衛生檢查2個(gè)月內扣分不超過(guò)15分，零投訴。
B．三星服務(wù)員：連續3個(gè)月考核等級在B（含B）級以上的.，綜合平均得分在85分以上，3個(gè)月內沒(méi)有請假，勞動(dòng)紀律2個(gè)月扣分不超過(guò)6分，物品管理3個(gè)月扣分不超過(guò)4分，日常區域衛生檢查2個(gè)月內扣分不超過(guò)12分，零投訴。
C．四星服務(wù)員：連續4個(gè)月考核等級在B（含B）級以上的，綜合平均得
分在90分以上，4個(gè)月內沒(méi)有請假，勞動(dòng)紀律4個(gè)月扣分不超過(guò)6分，物品管理4個(gè)月扣分不超過(guò)3分，日常區域衛生檢查4個(gè)月內扣分不超過(guò)9分，零投訴，能夠獨立并熟練并完成服務(wù)工作。
D．五星服務(wù)員：連續5個(gè)月考核等級在B（含B）級以上的，綜合平均得分在95分以上，5個(gè)月內沒(méi)有請假，勞動(dòng)紀律5個(gè)月扣分不超過(guò)5分，物品管理5個(gè)月扣分不超過(guò)2分，日常區域衛生檢查5個(gè)月內扣分不超過(guò)6分，零投訴，能夠獨立并熟練并完成服務(wù)工作，同時(shí)對新員工有工作指導。
二星級服務(wù)員基礎工資增加20元/月頒發(fā)榮譽(yù)證書(shū)
三星級服務(wù)員基礎工資增加40元/月頒發(fā)榮譽(yù)證書(shū)
四星級服務(wù)員基礎工資增加60元/月頒發(fā)榮譽(yù)證書(shū)佩帶胸卡
五星級服務(wù)員基礎工資增加100元/月頒發(fā)榮譽(yù)證書(shū)佩帶胸卡
員工激勵方案范文6
一、總則：
1，為規范推銷(xiāo)員的推銷(xiāo)行為，激勵推銷(xiāo)員工作熱情，特制定本辦法。
二、推銷(xiāo)員：
1，推銷(xiāo)員應具有良好的綜合素質(zhì)，富有進(jìn)取心、有服務(wù)精神、肯吃苦、業(yè)務(wù)知識豐富、掌握推銷(xiāo)技藝、身體健康。錄用推銷(xiāo)員另行制定標準。
2，推銷(xiāo)員的工作主要是開(kāi)拓新客戶(hù)、留住老客戶(hù)、促成成交、收集分析和傳遞市場(chǎng)信息。具體可分為推銷(xiāo)人員的崗位職責和營(yíng)銷(xiāo)主管分派的任務(wù)。
3，公司推銷(xiāo)員須經(jīng)培訓或考試合人格后才予上崗。
三、推銷(xiāo)計劃：
1，公司鼓勵銷(xiāo)售人員事先提出營(yíng)銷(xiāo)計劃。該計劃包括所負責地區或產(chǎn)品銷(xiāo)售目標，增加現實(shí)銷(xiāo)售量的設想，開(kāi)拓新市場(chǎng)的設想，擬安排訪(fǎng)問(wèn)次數、時(shí)間分配和訪(fǎng)問(wèn)路線(xiàn)，預期銷(xiāo)售成果和乘車(chē)費用等要項。
2，經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)主管或地區經(jīng)理審核同意后，銷(xiāo)售人員按銷(xiāo)售計劃執行。
3，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)制定部門(mén)營(yíng)銷(xiāo)額經(jīng)分解下達到各銷(xiāo)售人員每月任務(wù)內，并成為主要考核依據。
四、推銷(xiāo)過(guò)程：
1，推銷(xiāo)員一般自主進(jìn)行活動(dòng)。公司制定詳細推銷(xiāo)規程，且予以培訓。推銷(xiāo)員按該推銷(xiāo)規程執行。
2，對每次訪(fǎng)問(wèn)的管戶(hù)，均應填寫(xiě)“業(yè)務(wù)推銷(xiāo)追蹤記錄卡”上交主管，按《推銷(xiāo)追蹤與協(xié)調管理辦法》獲得主管和同事的后援支持。
3，推銷(xiāo)員須以敬業(yè)精神采取各種努力和推銷(xiāo)技巧促成交易。
4，推銷(xiāo)員上門(mén)推銷(xiāo)須帶足產(chǎn)品樣品或樣本、名片、背景材料等。
5，擬簽訂的購銷(xiāo)合同應以國家頒布的標準合同文本或本公司文本為準。
6，洽談合同的各條款時(shí)，授權范圍內的推銷(xiāo)員自行決定;如有疑問(wèn)和在授權范圍外的，及進(jìn)請示主管或有關(guān)部門(mén)。
7，在各級主管按權限審核批準、簽章后生效，對大宗、重要銷(xiāo)售合同須律師審閱和工商部門(mén)簽證。
8，推銷(xiāo)員負責合同履約、產(chǎn)品發(fā)送、驗收及理賠，重點(diǎn)在催促貨款收。
9，推銷(xiāo)員每月定期提交各類(lèi)推銷(xiāo)總結報告、業(yè)績(jì)費用報告，并作為工作考核的依據.
五、銷(xiāo)售價(jià)格：
1，公司制定銷(xiāo)售價(jià)格方針和具體定價(jià)標準，并可印刷對外公開(kāi)的報價(jià)單。
2，公司制定各種促銷(xiāo)條件和情況的優(yōu)惠、折扣標準，以及明確每位銷(xiāo)售人員的折扣權限。
3，客戶(hù)報價(jià)或還價(jià)低于定價(jià)標準，或超越銷(xiāo)售人員的折扣權限，報經(jīng)主管批準后可以成交。
4，公司內部報價(jià)單和折扣標準為公司機密商業(yè)情報，謹訪(fǎng)泄密。
5，推銷(xiāo)人員如發(fā)現經(jīng)銷(xiāo)商不執行公司價(jià)格政策、擅自提價(jià)或降價(jià)的，應予以制止并報公司主管處理。
六、待遇與考核：
1，公司對營(yíng)銷(xiāo)人員實(shí)行底薪加業(yè)務(wù)提成的薪資制度。
2，對營(yíng)銷(xiāo)人員外出的各類(lèi)差旅費、住宿費、交際宴請費、交通費、補貼、津貼等，如按公司財務(wù)制度報銷(xiāo)的，業(yè)務(wù)提成比例為銷(xiāo)售額的%;以上費用由營(yíng)銷(xiāo)人員自理的，業(yè)務(wù)提成比例為銷(xiāo)售額的%(或采用分段比例辦法)。
3，除以上第二十三條情況外，營(yíng)銷(xiāo)人員享有與其他員工同樣的福利待遇。
4，公司對營(yíng)銷(xiāo)人員的考核指標有：銷(xiāo)售計劃(數量)完成率、銷(xiāo)售額增長(cháng)率、銷(xiāo)售價(jià)格保持率、銷(xiāo)售毛利潤率、銷(xiāo)售費用率、欠款回收率、訪(fǎng)問(wèn)成功率、顧客意見(jiàn)發(fā)生率、新顧客開(kāi)發(fā)率、老顧客保持率。
5，營(yíng)銷(xiāo)部對營(yíng)銷(xiāo)人員每月進(jìn)行業(yè)績(jì)考核，對連續個(gè)月未能完成銷(xiāo)售定額者，調離營(yíng)銷(xiāo)崗位另行任用或辭退。
6，營(yíng)銷(xiāo)人員的銷(xiāo)售額外負擔，不應按銷(xiāo)售合同名義銷(xiāo)售額計算，而應以開(kāi)具發(fā)票的已實(shí)現銷(xiāo)售實(shí)績(jì)計算，且減除以舊換新或退貨價(jià)值。
7，業(yè)務(wù)提成獎金在按期收到貨款之月的次月支薪日發(fā)放。
有關(guān)提成比例的換算規則為：
1，報價(jià)折扣。在報價(jià)的100%~90%，每降低1%哲扣，提成比例降低%。
2，延期哲扣員工激勵方案模板員工激勵方案模板。在延期的10~90天內，每延期10天，提成比例降低。
3，低于報價(jià)的90%成交或延期3個(gè)月以上的，不再核發(fā)業(yè)務(wù)獎金。
4，營(yíng)銷(xiāo)人員適用于一般員工的獎勵與處罰條例，對業(yè)績(jì)突出者予以晉升、核發(fā)一次性年終獎等;以業(yè)績(jì)不良的降級，尤其是不能收回貨款、形成呆壞帳、被詐騙造成公司損失的，應付連帶賠償責任。
七、附則：
1，本辦法由營(yíng)銷(xiāo)部解釋執行，由總經(jīng)理批準頒行。
(08)：怎樣管理新業(yè)務(wù)員
業(yè)務(wù)部管理條例
業(yè)務(wù)員是公司的生命，為充分調動(dòng)公司業(yè)務(wù)人員的積極性，根據股東會(huì )精神，特制定本條例，具體如下：
一、本條例僅適用于本公司專(zhuān)職業(yè)務(wù)人員。
二、試用期業(yè)務(wù)員管理條例：
1，新業(yè)務(wù)員到公司正式報到需帶身份證原件、畢業(yè)證原件、1張身份證復印件、1張畢業(yè)證復印件、1張個(gè)人簡(jiǎn)介、2張1寸照片及叁佰元(￥300.00元)培訓押金;
2，新業(yè)務(wù)員到崗后，由公司統一安排參加崗前培訓。每個(gè)業(yè)務(wù)員需通過(guò)基本培訓后方可正式上崗。培訓期間公司發(fā)放最低生活費10元/天;
3，業(yè)務(wù)員繳納的培訓押金將在新業(yè)務(wù)員轉正半年后歸還。新業(yè)務(wù)員工作不滿(mǎn)半年離職者不歸還培訓押金;
4，為了讓新業(yè)務(wù)員早日熟悉公司業(yè)務(wù)，公司對新業(yè)務(wù)員采取無(wú)底薪、無(wú)定額，但有差旅補貼及提成的工資發(fā)放制度，鼓勵新業(yè)務(wù)員大膽拓展業(yè)務(wù)范圍。即業(yè)務(wù)員每天憑車(chē)票及寫(xiě)明被拜訪(fǎng)單位、被拜訪(fǎng)人、被拜訪(fǎng)人聯(lián)系電話(huà)的單子報銷(xiāo)差旅費、領(lǐng)取差旅補貼。差旅補貼每月25日統一發(fā)放，差旅費隨用隨報。如當月業(yè)務(wù)員不外出拓展業(yè)務(wù)則無(wú)差旅補貼;
5，新業(yè)務(wù)員無(wú)業(yè)務(wù)定額，業(yè)務(wù)提成為業(yè)務(wù)總額的10%(業(yè)務(wù)提成在業(yè)務(wù)款收進(jìn)，項目開(kāi)始產(chǎn)生賬面利潤后按比例兌現);
6，新業(yè)務(wù)員試用期一般為1~3個(gè)月，公司將根據實(shí)際情況從業(yè)務(wù)員的責任心、業(yè)務(wù)能力及對公司的貢獻三個(gè)方面對業(yè)務(wù)員進(jìn)行考核，由總經(jīng)理決定業(yè)務(wù)員轉正時(shí)間。新業(yè)務(wù)員試用3個(gè)月后仍不能通過(guò)業(yè)務(wù)考核的，做自動(dòng)離職處理。(對責任心強但業(yè)務(wù)能力弱者公司將適當放寬試用期限);
三、合同期業(yè)務(wù)員管理條例：
1，業(yè)務(wù)員工資=底薪+崗位津貼+業(yè)務(wù)提成;
2，底薪計算方法：業(yè)務(wù)員工齡一年以?xún)鹊仔綖?00元;工齡二年底薪為400元;工齡三年底薪為500元;以此類(lèi)推;
3，崗位津貼計算方法：業(yè)務(wù)主管崗位津貼為200元;業(yè)務(wù)經(jīng)理崗位津貼為300元;
4，業(yè)務(wù)提成計算方法：業(yè)務(wù)項目?jì)衾麧櫬实陀?0%的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)員提成為總業(yè)務(wù)額的6%;業(yè)務(wù)項目?jì)衾麧櫬蚀笥?0%的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)員提成額為總業(yè)務(wù)額的10%。業(yè)務(wù)項目?jì)衾麧櫬试?0%-60%之間的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)員提成額為總業(yè)務(wù)額的8%(業(yè)務(wù)提成在業(yè)務(wù)款收進(jìn)，項目開(kāi)始產(chǎn)生賬面利潤后按比例兌現);
5，業(yè)務(wù)員每月業(yè)務(wù)額定額為10000元。完成定額可得底薪和崗位津貼。超出定額部分的業(yè)務(wù)額，業(yè)務(wù)員按本條例第三條第4點(diǎn)方法進(jìn)行提成。無(wú)法完成定額的，按完成定額的比例發(fā)放工資。當月無(wú)一筆業(yè)務(wù)落實(shí)，當月無(wú)底薪(業(yè)務(wù)額以簽約為準);
6，當月業(yè)務(wù)總額達到5萬(wàn)元以上或連續三個(gè)月業(yè)務(wù)總額累計達到15萬(wàn)元以上，則次月可享受業(yè)務(wù)主管待遇;當月業(yè)務(wù)總額達到8萬(wàn)元以上或連續三個(gè)月業(yè)務(wù)總額累計達到24萬(wàn)元以上，且業(yè)務(wù)總額為業(yè)務(wù)部第一者。則次月可享受業(yè)務(wù)經(jīng)理待遇;業(yè)務(wù)主管和業(yè)務(wù)經(jīng)理每三個(gè)月考核一次，考核不合格者取消業(yè)務(wù)主管或業(yè)務(wù)經(jīng)理資格(業(yè)務(wù)額以簽約為準);
7，業(yè)務(wù)主管和業(yè)務(wù)經(jīng)理有責任幫助其它業(yè)務(wù)員提高業(yè)務(wù)能力及解決業(yè)務(wù)員工作過(guò)程中遇到的問(wèn)題。由于領(lǐng)導和管理整個(gè)業(yè)務(wù)部，將影響個(gè)人的業(yè)務(wù)量。故公司額外分配給業(yè)務(wù)部一部分業(yè)務(wù)津費。業(yè)務(wù)津費30%用于業(yè)務(wù)經(jīng)理的業(yè)務(wù)招待、獎金等;20%用于業(yè)務(wù)主管的'業(yè)務(wù)招待、獎金等;50%用于全體業(yè)務(wù)部的業(yè)務(wù)招待、學(xué)習、活動(dòng)、及獎金等;
8，業(yè)務(wù)津費=(當月業(yè)務(wù)部總業(yè)務(wù)額―當月業(yè)務(wù)部總業(yè)務(wù)定額)x1%(業(yè)務(wù)津費在業(yè)務(wù)款收進(jìn)，項目開(kāi)始產(chǎn)生賬面利潤后按比例兌現);
9，業(yè)務(wù)經(jīng)理每月將業(yè)務(wù)津費使用細表交公司總經(jīng)理申批，財務(wù)報銷(xiāo)。當月業(yè)務(wù)津費未用完部分可累計至下月使用。當月業(yè)務(wù)津費為負數的，30%由業(yè)務(wù)經(jīng)理承擔;20%有業(yè)務(wù)主管承擔;50%從上月結余業(yè)務(wù)津費中扣除;
四、本著(zhù)少花錢(qián)能辦事的原則，對業(yè)務(wù)所需的香煙由業(yè)務(wù)員個(gè)人負責：
對于業(yè)務(wù)招待所需費用，應事先填寫(xiě)招待申請表，注明用途并由公司經(jīng)理批準。報銷(xiāo)時(shí)，原始憑證必須有經(jīng)理、經(jīng)辦人兩人以上簽字并附清單，經(jīng)財務(wù)部門(mén)核準后給予報銷(xiāo)。當月發(fā)生的業(yè)務(wù)費用當月必須結清。
五、為了提高公司的凝聚力，提倡公司員工互相幫助的精神：
公司每月評出一名金牌業(yè)務(wù)員。公司除在月會(huì )上表彰金牌業(yè)務(wù)員、請金牌業(yè)務(wù)員給其它業(yè)務(wù)員講業(yè)務(wù)心得外，金牌業(yè)務(wù)員可直接享受升一級待遇(即：如業(yè)務(wù)員當時(shí)為業(yè)務(wù)主管，被評為金牌業(yè)務(wù)員后，次月可業(yè)務(wù)經(jīng)理待遇。金牌業(yè)務(wù)員不受本條例第三條第6點(diǎn)限制)。當年累計三個(gè)月被評為金牌業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)員，年終公司還將另外發(fā)以獎金做鼓勵。
六、金牌業(yè)務(wù)員必須具備以下三條要求：
1，敬業(yè)愛(ài)崗，對本職工作有強烈的責任心。
2，自身業(yè)務(wù)能力強，并能熱心幫助其它業(yè)務(wù)員提高業(yè)務(wù)能力。
3，認真遵守公司制定的各項制度，維護公司形象。
七、兼職業(yè)務(wù)員管理條例：
1，公司對兼職業(yè)務(wù)員采取無(wú)底薪、無(wú)定額、無(wú)差旅補貼、高提成的管理制度。
2，業(yè)務(wù)提成計算方法：業(yè)務(wù)項目?jì)衾麧櫬实陀?0%的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)員提成為總業(yè)務(wù)額的10%;業(yè)務(wù)項目?jì)衾麧櫬蚀笥?0%的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)員提成額為總業(yè)務(wù)額的15%。業(yè)務(wù)項目?jì)衾麧櫬试?0%-60%之間的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)員提成額為總業(yè)務(wù)額的12%(業(yè)務(wù)提成在業(yè)務(wù)款收進(jìn)，項目開(kāi)始產(chǎn)生賬面利潤后按比例兌現)。
(09)：幾種銷(xiāo)售提成激勵方案的比較
在剛剛結束的管理咨詢(xún)項目中，筆者參與了客戶(hù)薪酬體系方案的設計,發(fā)現在薪酬結構設計的過(guò)程中，如何設計銷(xiāo)售提成方案,使之更有效地激勵銷(xiāo)售人員是薪酬體系方案設計的主要難點(diǎn)之一。本文將項目小組針對該企業(yè)提出的幾種方案進(jìn)行歸納總結，對每種方案的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行簡(jiǎn)單分析，以期能為其它企業(yè)設計銷(xiāo)售激勵方案提供借鑒。該企業(yè)現行的銷(xiāo)售提成激勵方案與相關(guān)情況
在該企業(yè)現有的薪酬制度中，銷(xiāo)售人員根據完成的銷(xiāo)售額按照固定的比例拿到銷(xiāo)售提成。具體提成比例每年由公司高管討論確定，并與銷(xiāo)售人員簽訂協(xié)議。
該企業(yè)屬于較為傳統的制造業(yè)，行業(yè)競爭不是非常激烈，且該企業(yè)是國內同行的老大，因此在銷(xiāo)售方面面臨的困難較小。銷(xiāo)售的客戶(hù)既有經(jīng)銷(xiāo)商，也有產(chǎn)品的直接使用者。該企業(yè)的銷(xiāo)售實(shí)行分區域管理，每一區域由一位區域經(jīng)理負責，因此銷(xiāo)售人員少，流動(dòng)率低，總收入高，總收入中很大一部分是來(lái)自于銷(xiāo)售提成。
在為該企業(yè)設計的薪酬體系中，銷(xiāo)售人員的總收入將由原來(lái)的“固定工資+銷(xiāo)售提成”重新切分為“固定崗位工資+績(jì)效工資+銷(xiāo)售提成”，因此在新的薪酬體系中，“銷(xiāo)售提成”占銷(xiāo)售人員總收入的比例將要有所下降。為了能使有限的獎金對銷(xiāo)售人員產(chǎn)生足夠的、有效的激勵作用，我們項目小組提出了幾種不同的方案，并對之進(jìn)行了討論，但是仍未找到一種非常滿(mǎn)意的方案。
幾種銷(xiāo)售提成激勵方案的比較
銷(xiāo)售提成激勵方案一：完成目標后提成比例增大。方案一可以用圖1表示：
從上圖可以看到，在完成的銷(xiāo)售額沒(méi)有超過(guò)目標值時(shí)，實(shí)際完成銷(xiāo)售額的a%為銷(xiāo)售人員可拿到的提成。當完成的銷(xiāo)售額超過(guò)目標值時(shí)，超過(guò)的部分按比例b%計提，其中b值大于a值。
此方案是該企業(yè)曾經(jīng)采用過(guò)的方法，其優(yōu)點(diǎn)在于能夠鼓勵銷(xiāo)售人員賣(mài)出盡可能多的產(chǎn)品，實(shí)現盡可能大的銷(xiāo)售額。對于提成總獎金過(guò)大的風(fēng)險，該企業(yè)的做法是設置每位銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售提成上限，對銷(xiāo)售提成進(jìn)行封頂。
此方案最大的缺點(diǎn)在于目標值的確定問(wèn)題。該企業(yè)不再采用此種方案，主要的原因就是在每年年初制定銷(xiāo)售目標時(shí)，銷(xiāo)售人員都會(huì )與總經(jīng)理發(fā)生激烈的爭論。原因很簡(jiǎn)單，因為在實(shí)際完成銷(xiāo)售額相同的情況下，目標值訂得越低，銷(xiāo)售人員能夠拿到的提成越多員工激勵方案模板員工激勵。因此盡管對于一個(gè)正常下較容易實(shí)現的目標值，銷(xiāo)售人員也會(huì )找出各種各樣無(wú)法完成的理由，進(jìn)而要求降低銷(xiāo)售目標值。在這種情況下，總經(jīng)理只能通過(guò)強迫的方式將目標值往下壓給銷(xiāo)售人員，而這往往使得總經(jīng)理與銷(xiāo)售人員之間很不愉快，而總經(jīng)理對各個(gè)銷(xiāo)售區域的具體情況也并不是完全了解，因此制定的銷(xiāo)售目標值也是不完全合理的。
鑒于此，該方案被否決。
銷(xiāo)售提成激勵方案二：提成比例保持不變。方案二如圖2所示：
從圖2可以看到，提成比例保持不變，無(wú)論銷(xiāo)售人員制定的目標值如何，其銷(xiāo)售提成均按照實(shí)際完成銷(xiāo)售額的a%計提。
該方案的優(yōu)點(diǎn)是能在一定程度上激勵銷(xiāo)售人員完成盡可能多的銷(xiāo)售額，同時(shí)由于銷(xiāo)售提成不與銷(xiāo)售目標值掛鉤，因此在制定銷(xiāo)售目標時(shí)銷(xiāo)售人員不會(huì )因追求更高的銷(xiāo)售提成而有意的要求降低銷(xiāo)售目標，使得銷(xiāo)售額目標值的制定更接近于實(shí)際。
該方案的缺點(diǎn)有以下幾點(diǎn)：
1)由于銷(xiāo)售提成比例與目標值無(wú)關(guān)，因此銷(xiāo)售人員沒(méi)有定量完成銷(xiāo)售額的壓力，導致銷(xiāo)售人員的動(dòng)力不足;
2)由于沒(méi)有目標值的約束，銷(xiāo)售人員實(shí)際完成的銷(xiāo)售額難以預測，不利于企業(yè)生產(chǎn)計劃與財務(wù)預算的制定;
3)該方案雖然沒(méi)有促使銷(xiāo)售人員在制定銷(xiāo)售目標時(shí)盡可能的降低目標值，但在績(jì)效管理中銷(xiāo)售額作為銷(xiāo)售人員非常重要的一項KPI指標，在制定其目標值時(shí)，銷(xiāo)售人員依然會(huì )習慣性的要求降低目標值，以使自己的績(jì)效考核得分較高，從而獲得更多的績(jì)效工資。
雖然方案二有上述缺點(diǎn)，但方案二操作簡(jiǎn)單、易行，不會(huì )使得上下級在溝通銷(xiāo)售目標方面產(chǎn)生太多的不愉快，因此方案二最終為該企業(yè)所選用。
銷(xiāo)售提成激勵方案三：提成比例在達到目標后降低。
方案三如圖3所示：
從圖3可以看到，在完成的銷(xiāo)售額沒(méi)有超過(guò)目標值時(shí)，實(shí)際完成銷(xiāo)售額的a%為銷(xiāo)售人員可拿到的提成。當完成的銷(xiāo)售額超過(guò)目標值時(shí)，超過(guò)的部分按比例b%計提，其中b值小于a值。
方案三的優(yōu)點(diǎn)在于鼓勵銷(xiāo)售人員根據實(shí)際情況上報銷(xiāo)售額目標值，并努力將其實(shí)現
從上圖看，無(wú)論銷(xiāo)售人員實(shí)際完成的銷(xiāo)售額為多少，銷(xiāo)售目標定得越高，其所獲銷(xiāo)售提成就可以越多。但如果銷(xiāo)售人員年初制定銷(xiāo)售目標時(shí)將目標定得過(guò)高而導致無(wú)法實(shí)現，其績(jì)效考核得分將有所下降，年度考核得分也將會(huì )受到影響。因此，對于銷(xiāo)售人員而言，理性的做法是根據實(shí)際的情況制定銷(xiāo)售目標值，并努力將其實(shí)現。
該方案的缺點(diǎn)在于操作難度較高，a值與b值的制定要經(jīng)過(guò)精確的預估和計算才能確定。在銷(xiāo)售人員完成銷(xiāo)售目標后，也不能有效激勵銷(xiāo)售人員進(jìn)一步擴大銷(xiāo)售量。
員工激勵方案范文7
業(yè)務(wù)員是公司的生命，為充分調動(dòng)公司業(yè)務(wù)人員的積極性，根據股東會(huì )精神，特制定本條例，具體如下：
一、本條例僅適用于本公司專(zhuān)職業(yè)務(wù)人員。
二、試用期業(yè)務(wù)員管理條例：
1，新業(yè)務(wù)員到公司正式報到需帶身份證原件、畢業(yè)證原件、1張身份證復印件、1張畢業(yè)證復印件、1張個(gè)人簡(jiǎn)介、2張1寸照片及叁佰元(￥300.00元)培訓押金;
2，新業(yè)務(wù)員到崗后，由公司統一安排參加崗前培訓。每個(gè)業(yè)務(wù)員需通過(guò)基本培訓后方可正式上崗。培訓期間公司發(fā)放最低生活費10元/天;
3，業(yè)務(wù)員繳納的培訓押金將在新業(yè)務(wù)員轉正半年后歸還。新業(yè)務(wù)員工作不滿(mǎn)半年離職者不歸還培訓押金;
4，為了讓新業(yè)務(wù)員早日熟悉公司業(yè)務(wù)，公司對新業(yè)務(wù)員采取無(wú)底薪、無(wú)定額，但有差旅補貼及提成的工資發(fā)放制度，鼓勵新業(yè)務(wù)員大膽拓展業(yè)務(wù)范圍。即業(yè)務(wù)員每天憑車(chē)票及寫(xiě)明被拜訪(fǎng)單位、被拜訪(fǎng)人、被拜訪(fǎng)人聯(lián)系電話(huà)的單子報銷(xiāo)差旅費、領(lǐng)取差旅補貼。差旅補貼每月25日統一發(fā)放，差旅費隨用隨報。如當月業(yè)務(wù)員不外出拓展業(yè)務(wù)則無(wú)差旅補貼;
5，新業(yè)務(wù)員無(wú)業(yè)務(wù)定額，業(yè)務(wù)提成為業(yè)務(wù)總額的10%(業(yè)務(wù)提成在業(yè)務(wù)款收進(jìn)，項目開(kāi)始產(chǎn)生賬面利潤后按比例兌現);
6，新業(yè)務(wù)員試用期一般為1~3個(gè)月，公司將根據實(shí)際情況從業(yè)務(wù)員的責任心、業(yè)務(wù)能力及對公司的貢獻三個(gè)方面對業(yè)務(wù)員進(jìn)行考核，由總經(jīng)理決定業(yè)務(wù)員轉正時(shí)間。新業(yè)務(wù)員試用3個(gè)月后仍不能通過(guò)業(yè)務(wù)考核的，做自動(dòng)離職處理。(對責任心強但業(yè)務(wù)能力弱者公司將適當放寬試用期限);
三、合同期業(yè)務(wù)員管理條例：
1，業(yè)務(wù)員工資=底薪+崗位津貼+業(yè)務(wù)提成;
2，底薪計算方法：業(yè)務(wù)員工齡一年以?xún)鹊仔綖?00元;工齡二年底薪為400元;工齡三年底薪為500元;以此類(lèi)推;
3，崗位津貼計算方法：業(yè)務(wù)主管崗位津貼為200元;業(yè)務(wù)經(jīng)理崗位津貼為300元;
4，業(yè)務(wù)提成計算方法：業(yè)務(wù)項目?jì)衾麧櫬实陀?0%的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)員提成為總業(yè)務(wù)額的6%;業(yè)務(wù)項目?jì)衾麧櫬蚀笥?0%的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)員提成額為總業(yè)務(wù)額的10%。業(yè)務(wù)項目?jì)衾麧櫬试?0%-60%之間的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)員提成額為總業(yè)務(wù)額的8%(業(yè)務(wù)提成在業(yè)務(wù)款收進(jìn)，項目開(kāi)始產(chǎn)生賬面利潤后按比例兌現);
5，業(yè)務(wù)員每月業(yè)務(wù)額定額為10000元。完成定額可得底薪和崗位津貼。超出定額部分的業(yè)務(wù)額，業(yè)務(wù)員按本條例第三條第4點(diǎn)方法進(jìn)行提成。無(wú)法完成定額的，按完成定額的比例發(fā)放工資。當月無(wú)一筆業(yè)務(wù)落實(shí)，當月無(wú)底薪(業(yè)務(wù)額以簽約為準);
6，當月業(yè)務(wù)總額達到5萬(wàn)元以上或連續三個(gè)月業(yè)務(wù)總額累計達到15萬(wàn)元以上，則次月可享受業(yè)務(wù)主管待遇;當月業(yè)務(wù)總額達到8萬(wàn)元以上或連續三個(gè)月業(yè)務(wù)總額累計達到24萬(wàn)元以上，且業(yè)務(wù)總額為業(yè)務(wù)部第一者。則次月可享受業(yè)務(wù)經(jīng)理待遇;業(yè)務(wù)主管和業(yè)務(wù)經(jīng)理每三個(gè)月考核一次，考核不合格者取消業(yè)務(wù)主管或業(yè)務(wù)經(jīng)理資格(業(yè)務(wù)額以簽約為準);
7，業(yè)務(wù)主管和業(yè)務(wù)經(jīng)理有責任幫助其它業(yè)務(wù)員提高業(yè)務(wù)能力及解決業(yè)務(wù)員工作過(guò)程中遇到的問(wèn)題。由于領(lǐng)導和管理整個(gè)業(yè)務(wù)部，將影響個(gè)人的業(yè)務(wù)量。故公司額外分配給業(yè)務(wù)部一部分業(yè)務(wù)津費。業(yè)務(wù)津費30%用于業(yè)務(wù)經(jīng)理的業(yè)務(wù)招待、獎金等;20%用于業(yè)務(wù)主管的業(yè)務(wù)招待、獎金等;50%用于全體業(yè)務(wù)部的業(yè)務(wù)招待、學(xué)習、活動(dòng)、及獎金等;
8，業(yè)務(wù)津費=(當月業(yè)務(wù)部總業(yè)務(wù)額―當月業(yè)務(wù)部總業(yè)務(wù)定額)*1%(業(yè)務(wù)津費在業(yè)務(wù)款收進(jìn)，項目開(kāi)始產(chǎn)生賬面利潤后按比例兌現); 9，業(yè)務(wù)經(jīng)理每月將業(yè)務(wù)津費使用細表交公司總經(jīng)理申批，財務(wù)報銷(xiāo)。當月業(yè)務(wù)津費未用完部分可累計至下月使用。當月業(yè)務(wù)津費為負數的，30%由業(yè)務(wù)經(jīng)理承擔;20%有業(yè)務(wù)主管承擔;50%從上月結余業(yè)務(wù)津費中扣除;
四、本著(zhù)少花錢(qián)能辦事的原則，對業(yè)務(wù)所需的香煙由業(yè)務(wù)員個(gè)人負責：
對于業(yè)務(wù)招待所需費用，應事先填寫(xiě)招待申請表，注明用途并由公司經(jīng)理批準。報銷(xiāo)時(shí)，原始憑證必須有經(jīng)理、經(jīng)辦人兩人以上簽字并附清單，經(jīng)財務(wù)部門(mén)核準后給予報銷(xiāo)。當月發(fā)生的業(yè)務(wù)費用當月必須結清。
五、為了提高公司的凝聚力，提倡公司員工互相幫助的精神：
公司每月評出一名金牌業(yè)務(wù)員。公司除在月會(huì )上表彰金牌業(yè)務(wù)員、請金牌業(yè)務(wù)員給其它業(yè)務(wù)員講業(yè)務(wù)心得外，金牌業(yè)務(wù)員可直接享受升一級待遇(即：如業(yè)務(wù)員當時(shí)為業(yè)務(wù)主管，被評為金牌業(yè)務(wù)員后，次月可業(yè)務(wù)經(jīng)理待遇。金牌業(yè)務(wù)員不受本條例第三條第6點(diǎn)限制)。當年累計三個(gè)月被評為金牌業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)員，年終公司還將另外發(fā)以獎金做鼓勵。
六、金牌業(yè)務(wù)員必須具備以下三條要求：
1，敬業(yè)愛(ài)崗，對本職工作有強烈的責任心。
2，自身業(yè)務(wù)能力強，并能熱心幫助其它業(yè)務(wù)員提高業(yè)務(wù)能力。
3，認真遵守公司制定的各項制度，維護公司形象。
七、兼職業(yè)務(wù)員管理條例：
1，公司對兼職業(yè)務(wù)員采取無(wú)底薪、無(wú)定額、無(wú)差旅補貼、高提成的管理制度。
2，業(yè)務(wù)提成計算方法：業(yè)務(wù)項目?jì)衾麧櫬实陀?0%的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)員提成為總業(yè)務(wù)額的10%;業(yè)務(wù)項目?jì)衾麧櫬蚀笥?0%的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)員提成額為總業(yè)務(wù)額的15%。業(yè)務(wù)項目?jì)衾麧櫬试?0%-60%之間的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)員提成額為總業(yè)務(wù)額的12%(業(yè)務(wù)提成在業(yè)務(wù)款收進(jìn)，項目開(kāi)始產(chǎn)生賬面利潤后按比例兌現)。
(09)：幾種銷(xiāo)售提成激勵方案的比較
在剛剛結束的管理咨詢(xún)項目中，筆者參與了客戶(hù)薪酬體系方案的設計,發(fā)現在薪酬結構設計的過(guò)程中，如何設計銷(xiāo)售提成方案,使之更有效地激勵銷(xiāo)售人員是薪酬體系方案設計的主要難點(diǎn)之一。本文將項目小組針對該企業(yè)提出的幾種方案進(jìn)行歸納總結，對每種方案的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行簡(jiǎn)單分析，以期能為其它企業(yè)設計銷(xiāo)售激勵方案提供借鑒。該企業(yè)現行的銷(xiāo)售提成激勵方案與相關(guān)情況在該企業(yè)現有的薪酬制度中，銷(xiāo)售人員根據完成的銷(xiāo)售額按照固定的比例拿到銷(xiāo)售提成。具體提成比例每年由公司高管討論確定，并與銷(xiāo)售人員簽訂協(xié)議。
該企業(yè)屬于較為傳統的制造業(yè)，行業(yè)競爭不是非常激烈，且該企業(yè)是國內同行的老大，因此在銷(xiāo)售方面面臨的困難較小。銷(xiāo)售的客戶(hù)既有經(jīng)銷(xiāo)商，也有產(chǎn)品的直接使用者。該企業(yè)的銷(xiāo)售實(shí)行分區域管理，每一區域由一位區域經(jīng)理負責，因此銷(xiāo)售人員少，流動(dòng)率低，總收入高，總收入中很大一部分是來(lái)自于銷(xiāo)售提成。
在為該企業(yè)設計的薪酬體系中，銷(xiāo)售人員的總收入將由原來(lái)的“固定工資+銷(xiāo)售提成”重新切分為“固定崗位工資+績(jì)效工資+銷(xiāo)售提成”，因此在新的薪酬體系中，“銷(xiāo)售提成”占銷(xiāo)售人員總收入的比例將要有所下降。為了能使有限的獎金對銷(xiāo)售人員產(chǎn)生足夠的、有效的激勵作用，我們項目小組提出了幾種不同的方案，并對之進(jìn)行了討論，但是仍未找到一種非常滿(mǎn)意的方案。
幾種銷(xiāo)售提成激勵方案的比較
銷(xiāo)售提成激勵方案一：完成目標后提成比例增大。方案一可以用圖1表示：
銷(xiāo)售提成激勵方案一
從上圖可以看到，在完成的銷(xiāo)售額沒(méi)有超過(guò)目標值時(shí)，實(shí)際完成銷(xiāo)售額的a%為銷(xiāo)售人員可拿到的提成。當完成的銷(xiāo)售額超過(guò)目標值時(shí)，超過(guò)的部分按比例b%計提，其中b值大于a值。
此方案是該企業(yè)曾經(jīng)采用過(guò)的方法，其優(yōu)點(diǎn)在于能夠鼓勵銷(xiāo)售人員賣(mài)出盡可能多的產(chǎn)品，實(shí)現盡可能大的銷(xiāo)售額。對于提成總獎金過(guò)大的風(fēng)險，該企業(yè)的做法是設置每位銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售提成上限，對銷(xiāo)售提成進(jìn)行封頂。
此方案最大的缺點(diǎn)在于目標值的確定問(wèn)題。該企業(yè)不再采用此種方案，主要的原因就是在每年年初制定銷(xiāo)售目標時(shí)，銷(xiāo)售人員都會(huì )與總經(jīng)理發(fā)生激烈的爭論。原因很簡(jiǎn)單，因為在實(shí)際完成銷(xiāo)售額相同的情況下，目標值訂得越低，銷(xiāo)售人員能夠拿到的提成越多員工激勵方案模板員工激勵。因此盡管對于一個(gè)正常下較容易實(shí)現的目標值，銷(xiāo)售人員也會(huì )找出各種各樣無(wú)法完成的理由，進(jìn)而要求降低銷(xiāo)售目標值。在這種情況下，總經(jīng)理只能通過(guò)強迫的方式將目標值往下壓給銷(xiāo)售人員，而這往往使得總經(jīng)理與銷(xiāo)售人員之間很不愉快，而總經(jīng)理對各個(gè)銷(xiāo)售區域的具體情況也并不是完全了解，因此制定的銷(xiāo)售目標值也是不完全合理的。
鑒于此，該方案被否決。
銷(xiāo)售提成激勵方案二：提成比例保持不變。方案二如圖2所示：
銷(xiāo)售提成激勵方案二
從圖2可以看到，提成比例保持不變，無(wú)論銷(xiāo)售人員制定的目標值如何，其銷(xiāo)售提成均按照實(shí)際完成銷(xiāo)售額的a%計提。
該方案的優(yōu)點(diǎn)是能在一定程度上激勵銷(xiāo)售人員完成盡可能多的銷(xiāo)售額，同時(shí)由于銷(xiāo)售提成不與銷(xiāo)售目標值掛鉤，因此在制定銷(xiāo)售目標時(shí)銷(xiāo)售人員不會(huì )因追求更高的銷(xiāo)售提成而有意的要求降低銷(xiāo)售目標，使得銷(xiāo)售額目標值的制定更接近于實(shí)際。
該方案的缺點(diǎn)有以下幾點(diǎn)：
1)由于銷(xiāo)售提成比例與目標值無(wú)關(guān)，因此銷(xiāo)售人員沒(méi)有定量完成銷(xiāo)售額的壓力，導致銷(xiāo)售人員的動(dòng)力不足;
2)由于沒(méi)有目標值的約束，銷(xiāo)售人員實(shí)際完成的銷(xiāo)售額難以預測，不利于企業(yè)生產(chǎn)計劃與財務(wù)預算的制定;
3)該方案雖然沒(méi)有促使銷(xiāo)售人員在制定銷(xiāo)售目標時(shí)盡可能的降低目標值，但在績(jì)效管理中銷(xiāo)售額作為銷(xiāo)售人員非常重要的一項KPI指標，在制定其目標值時(shí)，銷(xiāo)售人員依然會(huì )習慣性的要求降低目標值，以使自己的績(jì)效考核得分較高，從而獲得更多的績(jì)效工資。
雖然方案二有上述缺點(diǎn)，但方案二操作簡(jiǎn)單、易行，不會(huì )使得上下級在溝通銷(xiāo)售目標方面產(chǎn)生太多的不愉快，因此方案二最終為該企業(yè)所選用。
銷(xiāo)售提成激勵方案三：提成比例在達到目標后降低。方案三如圖3所示：
銷(xiāo)售提成激勵方案三
從圖3可以看到，在完成的銷(xiāo)售額沒(méi)有超過(guò)目標值時(shí)，實(shí)際完成銷(xiāo)售額的a%為銷(xiāo)售人員可拿到的提成。當完成的銷(xiāo)售額超過(guò)目標值時(shí)，超過(guò)的部分按比例b%計提，其中b值小于a值。
方案三的優(yōu)點(diǎn)在于鼓勵銷(xiāo)售人員根據實(shí)際情況上報銷(xiāo)售額目標值，并努力將其實(shí)現
從上圖看，無(wú)論銷(xiāo)售人員實(shí)際完成的銷(xiāo)售額為多少，銷(xiāo)售目標定得越高，其所獲銷(xiāo)售提成就可以越多。但如果銷(xiāo)售人員年初制定銷(xiāo)售目標時(shí)將目標定得過(guò)高而導致無(wú)法實(shí)現，其績(jì)效考核得分將有所下降，年度考核得分也將會(huì )受到影響。因此，對于銷(xiāo)售人員而言，理性的做法是根據實(shí)際的情況制定銷(xiāo)售目標值，并努力將其實(shí)現。
該方案的缺點(diǎn)在于操作難度較高，a值與b值的制定要經(jīng)過(guò)精確的預估和計算才能確定。在銷(xiāo)售人員完成銷(xiāo)售目標后，也不能有效激勵銷(xiāo)售人員進(jìn)一步擴大銷(xiāo)售量。
1實(shí)施激勵機制的理論基礎
激勵是管理的核心，是人力資源的重要內容。企業(yè)實(shí)行激勵機制最根本目的是正確地誘導員工的工作動(dòng)機，使他們在實(shí)現組織目標的同時(shí)實(shí)現自身的需要，增加其滿(mǎn)意度，從而使他們的積極性和創(chuàng )造性繼續保持和發(fā)揚下去，達到企業(yè)與員工“雙贏(yíng)”的目的。
激勵就是組織通過(guò)設計適當的外部獎酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規范和懲罰性措施，借助信息溝通來(lái)激發(fā)、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實(shí)現組織及其成員個(gè)人目標的系統活動(dòng)。
激勵機制則是在激勵中起關(guān)鍵性作用的一些因素，如時(shí)機、頻率、程度、方向等，它通過(guò)一套理性化的制度來(lái)反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式，其功能集中表現在對激勵的效果有直接和顯著(zhù)的影響，所以認識和了解激勵的機制，對搞好激勵工作是大有益處的。
2昆鋼煉鋼廠(chǎng)生產(chǎn)一線(xiàn)員工的現行激勵機制
20xx年的年末，武鋼集團昆明鋼鐵股份有限公司煉鋼廠(chǎng)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)昆鋼煉鋼廠(chǎng)）有在崗員工1658人，其中生產(chǎn)一線(xiàn)員工（指作業(yè)在一線(xiàn)不同工序的非管理、專(zhuān)業(yè)技術(shù)的操作人員，包括轉爐煉鋼工、連鑄澆鋼工、爐外精煉工等）有1423人，占總人數的85。82%，他們是生產(chǎn)的主要承擔者。近年來(lái)，在鋼鐵市場(chǎng)需求不斷萎縮，鋼材價(jià)格大幅下挫的嚴峻形勢下，昆鋼煉鋼廠(chǎng)對外積極開(kāi)拓市場(chǎng)，對內狠抓管理，強化“內生型增長(cháng)”，進(jìn)一步健全完善員工的激勵機制，特別針對生產(chǎn)一線(xiàn)員工實(shí)施了一系列有效的激勵措施，取得了良好的效果。
2。1健全完善企業(yè)各項管理制度
�。�1）健全完善科學(xué)合理的薪酬激勵體系。對于主要靠工資養家糊口的生產(chǎn)一線(xiàn)員工而言，薪酬就是硬道理，是最重要的激勵手段，薪酬在有效激勵員工的工作熱情和工作效率方面發(fā)揮著(zhù)重要作用。
�、俅_定合理的工資差別，調整部分崗位等級標準。為進(jìn)一步突出生產(chǎn)一線(xiàn)崗位的重要性，充分體現崗位勞動(dòng)差別，20xx年4月起按照總公司相關(guān)文件精神對部分崗位的等級標準進(jìn)行調整，共有249名員工受益，其中：液體吊天車(chē)工130人由七崗調為八崗，脫模吊天車(chē)工102人由六崗調為七崗，普通天車(chē)工17人由五崗調為六崗。20xx年10月起對轉爐一、二、三助手的等級標準進(jìn)行調整由七崗調為八崗，共有96名員工受益，人均增資140元。
�、谕怀鰧﹃P(guān)鍵、重要崗位的激勵，提高崗位津貼。為調動(dòng)關(guān)鍵崗位（工種）員工的積極性和工作熱情，昆鋼煉鋼廠(chǎng)有24位轉爐爐長(cháng)享受甲級（600元/月）崗位津貼，LF精煉爐爐長(cháng)、鐵水（鋼水吊）共計420人享受乙級（400元/月）崗位津貼。
�、厶岣咧幸拱嘟蛸N、知識分子補貼標準。為進(jìn)一步提高生產(chǎn)一線(xiàn)員工待遇，穩定四班三運轉員工隊伍，同時(shí)鼓勵廣大員工不斷學(xué)習提高素質(zhì)，20xx年10月起根據公司相關(guān)文件精神在原有中夜班津貼、知識分子補貼標準的基礎上提高一倍標準，人均增資400多元。
�、茉O立公司級、廠(chǎng)級創(chuàng )新帶頭人津貼，實(shí)施分層次多元化的薪酬激勵方式。創(chuàng )造和創(chuàng )新是企業(yè)保持活力的重要因素，為了鼓勵員工積極探索、勇于創(chuàng )新，企業(yè)鼓勵員工成為創(chuàng )新帶頭人。昆鋼煉鋼廠(chǎng)從20xx年9月起在生產(chǎn)一線(xiàn)崗位（工種）中評選技藝超群、技能嫻熟的員工設立崗位帶頭人津貼，至今已有10位員工享受公司級崗位帶頭人津貼（2000元/月），80位員工享受廠(chǎng)級崗位帶頭人津貼（800元/月）。
�、菰谛匠旯芾碇幸敫偁帣C制，通過(guò)競爭使一線(xiàn)員工收入趨于合理化。昆鋼煉鋼廠(chǎng)對煉鋼轉爐爐長(cháng)、LF精煉爐爐長(cháng)等關(guān)鍵崗位實(shí)行競爭上崗，實(shí)行末尾淘汰制。對鐵水（鋼水吊）行車(chē)工近百人按技能水平實(shí)行浮動(dòng)薪酬制。此舉極大地調動(dòng)了關(guān)鍵崗位（工種）員工的積極性和工作熱情。
�、尢岣呱a(chǎn)一線(xiàn)員工保健標準。由于生產(chǎn)一線(xiàn)員工的工作環(huán)境、工作條件相對較差，為表達對員工的關(guān)懷，20xx年11月我廠(chǎng)按照總公司相關(guān)文件精神大幅提高生產(chǎn)一線(xiàn)員工保健標準，最高標準由過(guò)去0。7元/人99天提至10元/人99天，全體員工均受益。
�。�2）健全完善企業(yè)的績(jì)效考核制度。昆鋼煉鋼廠(chǎng)以《經(jīng)濟責任制》來(lái)推行績(jì)效考核制度，考核體系由計資指標、否決指標、激勵指標、通用指標、單項獎勵考核辦法組成。根據產(chǎn)量指標、噸鋼成本、專(zhuān)項工作目標和部門(mén)管理工作標準，將指標分解落實(shí)到各作業(yè)區、科室，然后再將指標進(jìn)一步細化到工段、大班直至員工個(gè)人，經(jīng)濟責任制指標通過(guò)層層分解、層層承接；
橫向到邊，縱向到底。生產(chǎn)一線(xiàn)員工績(jì)效考核指標（如：產(chǎn)量完成率、鑄坯綜合合格率、鋼鐵料消耗、渣料消耗等）大多具有可量化、易于衡量的特點(diǎn)，所以可操性、可控性較強，保證了績(jì)效評價(jià)機制的客觀(guān)、公正、科學(xué)、合理，維護了一線(xiàn)員工的利益，從而保證組織目標的實(shí)現。
3建立公平競爭的平臺，造就良性的競爭環(huán)境
�。�1）建立公平臺，讓各類(lèi)人才脫穎而出。昆鋼煉鋼廠(chǎng)在各作業(yè)區組織開(kāi)展“對標準、深挖潛、爭效益、上水平”立功競賽活動(dòng)，使員工立足崗位、挖掘潛力，充分體現生產(chǎn)一線(xiàn)員工的崗位價(jià)值。各作業(yè)區紛紛設置“工人先鋒號、產(chǎn)量之星、安全之星”等競賽活動(dòng)，充分調動(dòng)員工積極性，提高煉鋼廠(chǎng)持續競爭能力。20xx年全國“昆鋼杯”轉爐爐長(cháng)競賽，我廠(chǎng)煉鋼車(chē)間轉爐爐長(cháng)肖國昆一舉奪魁，取得煉鋼高級技師資格，進(jìn)而還獲得“全國勞�！钡氖鈽s。
在激烈競爭的現代企業(yè)中，企業(yè)通過(guò)不斷地自我否定、自我超越，不斷地揚棄來(lái)提高管理水平，提高人力資源的利用效率。我廠(chǎng)每月組織澆鋼工、煉鋼工競賽，通過(guò)各類(lèi)競賽，讓各類(lèi)人才脫穎而出，提高員工素質(zhì)。成功承辦了昆鋼20xx年度員工技能競賽轉爐煉鋼工比賽，組織了11個(gè)工種的崗位練兵勞動(dòng)競賽，獎勵經(jīng)費20。58萬(wàn)元，激發(fā)和調動(dòng)了廣大員工的勞動(dòng)熱情。
�。�2）尊重技術(shù)，特殊（關(guān)鍵）崗位收入高于普通崗位。對開(kāi)發(fā)產(chǎn)品品種，提高主要經(jīng)濟技術(shù)指標，節能降耗有重要作用的轉爐煉鋼爐長(cháng)、精煉爐爐長(cháng)崗位按專(zhuān)門(mén)制定的績(jì)效管理規定考評，他們的收入遠高于普通崗位。
3。1實(shí)施技師、高級技師、點(diǎn)檢員聘用制
人才評聘是手段，其目的是為了更好地使用人才。昆鋼煉鋼廠(chǎng)對一線(xiàn)崗位的技師、高級技師實(shí)施兩年一度聘用制，點(diǎn)檢員實(shí)施一年一度聘用制。20xx年昆鋼煉鋼廠(chǎng)聘用高級技師26名、技師156名、點(diǎn)檢員45人，他們的收入遠高于普通崗位。充分體現人才價(jià)值，使各類(lèi)人才獲得成就感、榮譽(yù)感和歸宿感，最大限度發(fā)揮人才效能。
3。2改善職工福利
改善員工工作環(huán)境、安排員工定期體檢、增設員工療養點(diǎn)、改善了食堂的用餐環(huán)境、整修了廠(chǎng)區道路等。每年5月至9月底，面對高溫酷暑，各部門(mén)加大對生產(chǎn)一線(xiàn)員工防暑工作力度，為員工發(fā)放防暑降溫用品、藥品、飲品，配備防暑降溫設備等。只有將“以人為本”從基礎做好，才會(huì )激發(fā)員工由衷的奉獻精神。
20xx年昆鋼煉鋼廠(chǎng)在第一、二作業(yè)區分別建立了圖書(shū)室，同時(shí)還設立了健身房；積極組織征文、演講、才藝比賽，每季度組織一項全廠(chǎng)性的體育比賽，組隊參加昆鋼第十八屆“鋼花杯”籃球賽并獲得冠軍，既豐富了職工群眾的業(yè)余文化生活，又展示了煉鋼人的風(fēng)采。
昆鋼煉鋼廠(chǎng)通過(guò)對一線(xiàn)員工激勵機制不斷的完善和探索，保護和激發(fā)了廣大員工的工作積極性和創(chuàng )造性，提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率。20xx年人均較往年增資11。80%，全廠(chǎng)累計鐵水消耗925。40kg/t，比20xx年降低53。62kg/t；累計產(chǎn)鋼282。65萬(wàn)噸，提前10天完成275萬(wàn)噸的年計劃；全年鋼產(chǎn)量比鐵水供應量多21。09萬(wàn)噸，節鐵增鋼工作成效顯著(zhù)，為總公司實(shí)現產(chǎn)量目標作出了積極貢獻。
3。3昆鋼煉鋼廠(chǎng)生產(chǎn)一線(xiàn)員工激勵機制存在的問(wèn)題第一，企業(yè)激勵機制與員工業(yè)績(jì)關(guān)聯(lián)度不夠。昆鋼煉鋼廠(chǎng)的經(jīng)濟責任制考評體系，在作業(yè)區、工段、大班、員工個(gè)人之間如何建立有效的溝通反饋渠道，對于不可量化、不易于衡量的績(jì)效考核指標如何落實(shí)到員工個(gè)人，如何處理好企業(yè)與員工的之間利益還需進(jìn)一步完善。第二，沒(méi)有合理的工作壓力，影響激勵作用的發(fā)揮。國企改制以來(lái)，生產(chǎn)一線(xiàn)員工在計劃經(jīng)濟體制下形式的“旱澇保收”的思想依然沒(méi)有徹底根除，員工的壓力感和競爭性不是很強，沒(méi)有壓力就沒(méi)有動(dòng)力。一線(xiàn)員工工作單調且重復性強，每天做同樣的工作，很容易產(chǎn)生“做一天和尚撞一天鐘”的想法。第三，成長(cháng)晉升空間小，事業(yè)前景滿(mǎn)意度較低。第四，傳統的管理模式，激勵方式較少。
企業(yè)現階段的激勵政策多是集中在物質(zhì)和工作環(huán)境激勵方式上，而針對成就、挑戰性的工作、增加工作責任感以及成長(cháng)和發(fā)展機會(huì )這些激勵要素的配套政策少。第五，忽略激勵對象的差異化需求。
4健全完善生產(chǎn)一線(xiàn)員工激勵機制的創(chuàng )新思路
4。1加強企業(yè)文化建設，樹(shù)立員工“崗位增值”理念管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，我們要充分利用各種形式的宣傳把公司和廠(chǎng)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標、發(fā)展思路、面臨的形勢向廣大員工傳遞，使企業(yè)核心價(jià)值理念在員工中“內化于心、外化于形”，成為推進(jìn)我廠(chǎng)發(fā)展的凝聚力和創(chuàng )造力的重要源泉。只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀(guān)時(shí)，他們才能摒棄“做一天和尚撞一天鐘”的想法，使員工在渴望提高待遇的同時(shí)，明白待遇從哪里來(lái)的問(wèn)題。只有不斷的學(xué)習、提升工作技能、改善工作方法，才能更大限度的實(shí)現“崗位增值”，為企業(yè)作出更大的貢獻。
4。2強化員工危機意識，健全薪酬、績(jì)效激勵機制
�。�1）市場(chǎng)經(jīng)濟是一個(gè)競爭性的經(jīng)濟形態(tài)，在市場(chǎng)經(jīng)濟浪潮中，企業(yè)不進(jìn)則退。而企業(yè)的發(fā)展關(guān)系到每位員工的切身利益，為強化員工的危機意識，企業(yè)就需要把受到的外部壓力轉承到員工個(gè)體身上，進(jìn)而激勵其不斷創(chuàng )新、提高工作績(jì)效。
�。�2）企業(yè)應建立一套完整績(jì)效反饋機制和改善機制。為員工建立一個(gè)反饋的通道，績(jì)效考核的目的是為了改善績(jì)效，員工只有在充分了解前一階段工作表現及其差距，才能夠運用各種方法，來(lái)實(shí)施對自己績(jì)效行為的改善。
改善機制則是對于績(jì)效較好的員工，通過(guò)加獎、升職、提供培訓機會(huì )等機制來(lái)留住他們，更好的激勵他們在工作中再接再厲。對績(jì)效不合格的員工，要制定懲罰措施，例如限期改正，扣獎金等；對于某些能力不足的員工，應當制定出各種培訓計劃和課程，提高他們某方面的能力，讓其做得更好，這些措施才是促進(jìn)績(jì)效改善的有效手段。
�。�3）薪酬內涵的多樣性。一般說(shuō)來(lái)，廣義薪酬應包括人力資源消耗有關(guān)的外在薪酬與人力資源消費有關(guān)的內在薪酬。為了提高企業(yè)的生產(chǎn)率，提高組織的競爭優(yōu)勢，薪酬管理越來(lái)越強調激勵效果。傳統的平均主義的薪酬體系已經(jīng)不能適應現代企業(yè)的發(fā)展，因人而異、獎懲適度、公平合理已經(jīng)成了現代企業(yè)的薪酬制度的主流。
4。3拓寬一線(xiàn)員工的晉升通道，設立固定的表彰模式
生產(chǎn)一線(xiàn)員工要晉升到管理崗位是比較困難的，除了受名額限制外，現在的管理崗位專(zhuān)業(yè)化要求也很高，因此要讓員工了解另一條晉升通道，通過(guò)多種渠道，讓擁有高技能、多貢獻的生產(chǎn)一線(xiàn)員工享受比管理、技術(shù)崗位更高的收入，成為員工的模范。
表彰模式的'設立相當于給予一線(xiàn)員工一個(gè)努力的方向，員工工作有了期望值時(shí)，往往會(huì )迸發(fā)出更大的工作熱情，讓員工知道在生產(chǎn)中做到增產(chǎn)節約、技術(shù)革新、提高質(zhì)量或成為行家里手仍然能得到很高的獎勵。
4。4多種激勵機制的綜合運用
很多企業(yè)認為生產(chǎn)一線(xiàn)員工屬于操作層，是被管理者，文化程度相對不高，只要物質(zhì)鼓勵就可以了，實(shí)際上每個(gè)人都會(huì )有自尊心、榮譽(yù)感、友誼、組織認同和自我實(shí)現等方面的需求。物質(zhì)鼓勵是基礎，但不是萬(wàn)能的，精神鼓勵是根本，二者的完美結合才能使企業(yè)真正留住人才。因此對于生產(chǎn)一線(xiàn)員工也要實(shí)施多元化的激勵機制。
�。�1）工作激勵。日本著(zhù)名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時(shí)指出“工作的報酬就是工作本身”，可見(jiàn)工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著(zhù)重要的作用。
�。�2）參與激勵。各項重要決策出臺前，廣泛聽(tīng)取與采納員工的聲音和意見(jiàn)，使經(jīng)營(yíng)管理決策有利組織目標實(shí)現的同時(shí)，能夠兼顧員工的愿望和需求。昆鋼煉鋼廠(chǎng)員工參與管理的渠道主要是“職代會(huì )”及“民主生活會(huì )”，但都存在流于形式，起不到應有作用的現象，因此仍有待進(jìn)一步完善和健全。
�。�3）榮譽(yù)感激勵。榮譽(yù)是成就和貢獻的象征，更是自身價(jià)值的體現，對員工的榮譽(yù)感激勵如：表?yè)P、獎勵、授予榮譽(yù)稱(chēng)號等能有效地利用了員工的榮譽(yù)需求，取得了良好的激勵效果。
�。�4）培訓激勵。針對生產(chǎn)一線(xiàn)員工設計培訓方案，由專(zhuān)門(mén)的部門(mén)負責規劃和組織。進(jìn)行專(zhuān)業(yè)理論、操作技能、安全操作、職業(yè)道德等培訓，還可根據企業(yè)實(shí)際情況開(kāi)發(fā)新的培訓課程，從而提高員工的操作技能、開(kāi)闊視野、提高工作效率，為企業(yè)培養高素質(zhì)、高技能人才隊伍。
�。�5）建立團隊激勵機制。一直以來(lái)昆鋼煉鋼廠(chǎng)實(shí)行的激勵計劃都是針對員工個(gè)人的績(jì)效而不是團體，但是現代企業(yè)提高生產(chǎn)效益越來(lái)越依賴(lài)于團體的協(xié)作和團體的智慧。很多實(shí)踐證明，團隊激勵可以有效促進(jìn)員工的和諧和創(chuàng )造性，當需要解決復雜問(wèn)題時(shí)，能從團體的努力薈萃出高于個(gè)人智力的團體智力，而且在需要協(xié)調一致工作時(shí)，團體成員的相互協(xié)作能創(chuàng )造出一種運作上的默契。還有團隊激勵有利于消除官僚主義體制對人性發(fā)展的制約，從而釋放員工的潛能，可以給團體中工作績(jì)效低的員工、抵制變革的員工施加壓力，促使他們服從團體的目標和工作要求，從而提高工作效率。
4。5充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵的原則由于每一位員工在組織中所處的科層不同、個(gè)體的情況千差萬(wàn)別，所以，激勵機制的設計應當結合崗位與工作環(huán)境分析，并充分體現個(gè)體的差異性。同時(shí)，激勵機制應該是動(dòng)態(tài)的，應該隨著(zhù)組織的變化和人員層次變動(dòng)而進(jìn)行相應的動(dòng)態(tài)調整。
總之，企業(yè)一定要重視對生產(chǎn)一線(xiàn)員工的激勵，綜合運用多種激勵手段，改變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開(kāi)放的激勵體系。古人云：他山之石，可以攻玉，管理者若能把握好激勵機制運用的時(shí)效性和度，將會(huì )吸引優(yōu)秀的人才，將其智慧和力量為己所用，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。
第一章總則
第一條為充分調動(dòng)員工積極主動(dòng)性，樹(shù)立其長(cháng)期為公司服務(wù)的意識，增強公司凝聚力，以及對優(yōu)秀人員的吸引力，特擬定本方案。
第二條公司員工激勵計劃包括：年終獎、銷(xiāo)售提成、晉升（級）、績(jì)效獎、優(yōu)秀員工獎、出國旅游獎勵、項目完成獎、免費進(jìn)修計劃、退休金計劃等。
第三條本方案為指導性方案，具體實(shí)施依據具體的單項管理辦法，但須在本方案原則下執行。
第四條本方案的制訂、修改以及單項管理辦法的制訂均由人力資源部進(jìn)行。
第五條本方案及單項管理辦法經(jīng)總經(jīng)理批準后實(shí)施。
第二章短期激勵計劃
第六條績(jì)效獎：具體見(jiàn)《績(jì)效考核管理辦法》
第七條銷(xiāo)售提成：僅針對置業(yè)顧問(wèn)，具體見(jiàn)文件《關(guān)于營(yíng)銷(xiāo)部銷(xiāo)售提成比例的回復》
第八條晉升（級）：具體見(jiàn)《員工異動(dòng)管理辦法》
第九條年終獎：除置業(yè)顧問(wèn)以外，公司其他員工在完成年度目標的情況下，公司根據當年效益發(fā)放獎金，但當年12月產(chǎn)量1日前離職的人員公司不發(fā)放該項獎金。具體辦法由人力資源部于每年十二月中旬制訂。
第十條優(yōu)秀員工獎：公司鼓勵并表彰員工為公司服務(wù)盡責盡力的行為，每年十二月底按一定比例評選公司優(yōu)秀員工，并頒發(fā)榮譽(yù)證出和1000元獎金，員工參選優(yōu)秀員工須同時(shí)具備以下條件：
1）必須在當年元月一日前進(jìn)入公司，即服務(wù)年限滿(mǎn)一年。
2）績(jì)效考核有十個(gè)月以上為評為A等。
3）當年功過(guò)抵消。
第十一條出國旅游獎勵：符合以下條件的員工可獲得次年三月份免費出國旅游（韓國游或新、馬、泰游）：
1）對于營(yíng)銷(xiāo)公司五等（主管級）及以上人員，當年總銷(xiāo)售計劃完成率達150％以上。
2）個(gè)人年度銷(xiāo)售業(yè)績(jì)達20xx萬(wàn)以上的置業(yè)顧問(wèn)。
3）物業(yè)小區晉級為全省優(yōu)秀小區后，小區服務(wù)年限滿(mǎn)一年以上的六等及以上人員，以及物業(yè)公司經(jīng)理。
第三章中期激勵計劃
第十二條項目完成獎：對于項目部人員其他部門(mén)參與該項目的員工，在該項目按質(zhì)按量按時(shí)完成的情況下，公司發(fā)放給相關(guān)人員獎金，具體標準依據建筑面積大小及建設周期長(cháng)短來(lái)定，辦法另行制訂。
第十三條進(jìn)修計劃：對于服務(wù)年限滿(mǎn)二年以上的公司員工，其在三年后因獲得學(xué)歷、學(xué)位、職稱(chēng)所發(fā)生的學(xué)費、考試費均可到公司報銷(xiāo)。對于公司根據人力發(fā)展規劃中的后備骨干，公司可依實(shí)際需要委托高校予以專(zhuān)業(yè)培養，學(xué)費由公司承擔。
第四章長(cháng)期激勵計劃
第十三條退休金計劃：對公司員工服務(wù)年限滿(mǎn)五年者，公司從其任職第六年起，每年為其存入相當本人一月基本工資金額到專(zhuān)門(mén)帳戶(hù)作為個(gè)人退休金，若其一直服務(wù)到退休之日（男滿(mǎn)60，女滿(mǎn)55），則公司一次性將個(gè)人退休金連本帶息支付給個(gè)人。若員工服務(wù)未滿(mǎn)10年離開(kāi)公司，則不能領(lǐng)取退休金，若員工服務(wù)滿(mǎn)10年不滿(mǎn)20年離開(kāi)公司，則只能領(lǐng)取存入退休金總額的60％，若員工服務(wù)滿(mǎn)20年后離開(kāi)公司，則不論是否達到退休年齡，均可領(lǐng)取全額退休金。
為了鼓勵員工奮發(fā)向上、爭創(chuàng )佳績(jì)，擬實(shí)行員工工資收入與中心經(jīng)營(yíng)效益掛鉤的激勵機制，以體現市場(chǎng)經(jīng)濟多勞多得、公平合理的分配原則，達到多創(chuàng )效益的目標。
一.獎金的設立與標準
1.獎金的設立，意義在于充分體現以獎勵為主、扣罰為輔，共同分享成果的目的。
2.按工資管理制度的有關(guān)規定，在工資總額里劃分一定的比例作為效益獎金（銷(xiāo)售部占本人工資總額50%，其他部門(mén)占本人工資總額15%）。
3.中心根據年度、月度經(jīng)營(yíng)收入預測，制定當年的經(jīng)營(yíng)利潤預算指標，效益獎金是按實(shí)際完成指標的比例，進(jìn)行提取獎勵或扣罰，在規定的扣罰范圍內，原則上不設獎勵上限。
4.效益獎金除了與績(jì)效掛鉤外，還與個(gè)人實(shí)際出勤情況掛鉤；獎金是按出勤天數、按扣罰比例計發(fā)的。
二.效益獎金的提取方式
1.完成預算指標80%以下，發(fā)放80%效益獎金；
2.完成預算指標80%或以上，發(fā)放90%效益獎金；
3.完成預算指標90%或以上，發(fā)放100%效益獎金；
4.完成預算指標100%或以上，發(fā)放110%效益獎金；
5.完成預算指標110%或以上，發(fā)放125%效益獎金；
6.完成預算指標120%或以上，發(fā)放140%效益獎金；
7.完成預算指標130%或以上，發(fā)放160%效益獎金；
三.效益獎金的計算方法
1.當月滿(mǎn)出勤者按100%計算；
2.新入職員工及離職員工，或者當月休事假、病假者，按實(shí)際出勤天數計算；計算公式為：應發(fā)效益獎金金額=核定級別的效益獎金標準÷21.75×實(shí)際出勤天數×完成指標應發(fā)放的獎金比例；
四.效益獎金的發(fā)放辦法及規定
1.效益獎金根據完成指標情況，按獎金80%的標準每月發(fā)放一次，其余部分每半年結算一次；如半年內累計完成預算指標90%以上，超出部分則按獎勵比例發(fā)放。
2.效益獎金原則上是以半年作為計算單位，如中途辭退或離職，則按規定發(fā)放基本標準80%的效益獎金，特殊情況除外，但必須經(jīng)中心總經(jīng)理簽批同意后，才能夠按實(shí)際超出部分計發(fā)。
3.效益獎金的發(fā)放，只適用于正式的合同工，實(shí)習生、計時(shí)工不在發(fā)放的范圍內。
4.效益獎金是個(gè)人收入的一部分，必須按國家有關(guān)規定繳交個(gè)人所得稅。
短期獎勵主要是基于在一段時(shí)期內（年度、季度、月度）的業(yè)績(jì)狀況而變動(dòng)支付的薪酬。組織為什么需要短期獎勵，主要基于以下因素：
1、牽引員工的行為，使其關(guān)注特定的績(jì)效目標和結果
2、將員工個(gè)人目標與公司目標進(jìn)行有機的相結合
3、支持企業(yè)文化和組織變革
4、吸引和保留高績(jì)效員工
5、降低薪酬成本
一般來(lái)說(shuō)，設計短期獎勵方案需要考慮以下因素：
短期獎勵方案設計需要考慮的七因素
短期獎勵主要是基于在一段時(shí)期內（年度、季度、月度）的業(yè)績(jì)狀況而變動(dòng)支付的薪酬。組織為什么需要短期獎勵，主要基于以下因素：
1、牽引員工的行為，使其關(guān)注特定的績(jì)效目標和結果
2、將員工個(gè)人目標與公司目標進(jìn)行有機的相結合
3、支持企業(yè)文化和組織變革
4、吸引和保留高績(jì)效員工
5、降低薪酬成本
實(shí)踐中，我們在設計短期獎勵方案時(shí)，需要考慮以下七因素：
方案因素一、適用范圍
1、哪些人員可以參加短期獎勵方案？
2、分享短期獎勵方案的：高管層？中級管理層？其它員工？3、是否需要界定出那些對公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)有著(zhù)直接影響的核心員工？
一、總則
�。ㄒ唬┠康模�
為提高員工的工作積極性，鼓勵員工長(cháng)期為公司服務(wù)，獎勵為公司做出突出貢獻的員工，特制定本制度。
�。ǘ┓秶�
公司全體員工
�。ㄈ┞氊煟�
行政人事部負責本制度制定、修改、廢止、解釋工作；總經(jīng)理負責本制度制定、修改、廢止、解釋之核準工作。
�。ㄋ模┖炇鹕В�
本制度自總經(jīng)理簽署之日起生效。
二、獎勵類(lèi)別與要求
�。ㄒ唬┕g服務(wù)獎：
員工每工作滿(mǎn)一年，月工資上浮50元的工齡工資。以此類(lèi)推，上限為10年。
�。ǘ┠甓取皟�(yōu)秀團隊獎”：
1、評選標準：
�、俦静块T(mén)工作高效完成，無(wú)拖沓及工作延誤現象出現；
�、谠诓块T(mén)工作進(jìn)度、部門(mén)內各項工作等關(guān)鍵節點(diǎn)把控嚴格，盡全力、想辦法保證工作進(jìn)度及順利執行，保障公司經(jīng)營(yíng)計劃、業(yè)績(jì)的不斷提升；
�、酆蜻x部門(mén)年度考核業(yè)績(jì)必須是80分（含）以上。
2、評選對象：公司各部門(mén)（以部門(mén)為單位）
3、評選流程：
年度考核業(yè)績(jì)在80分（含）以上的部門(mén)依據本獎項要求填寫(xiě)申報材料，如有相關(guān)工作成果可作為附件一并提交，經(jīng)行政人事部審核，總經(jīng)理批準。
4、獎勵標準：獎金3000元。
�。ㄈ┠甓取皟�(yōu)秀員工獎”：
1、評選標準：
�、俦３址e極的工作態(tài)度，對公司忠誠并具有奉獻精神；
�、诒韭毠ぷ魍怀�，對公司發(fā)展能提出合理化建議；
�、廴隉o(wú)警告以上懲處；
�、苡眯淖鍪�，誠信做人，得到各部門(mén)同事的認可；
�、萑橥度�，勇于挑戰，全力達成目標，工作完成出色；能換位思考，協(xié)作意識強，表現出高品質(zhì)的工作水準；
�、薰ぷ鳚M(mǎn)一年（含）以上員工；
�、邆�(gè)人年度業(yè)績(jì)考核必須是85分（含）以上。
2、評選對象：公司全體員工；
3、評選流程：
由部門(mén)內部推薦并填寫(xiě)申報材料，如有相關(guān)工作成果可作為附件一并提交，經(jīng)部門(mén)負責人同意（推薦）、行政人事部部審核，總經(jīng)理批準。
4、獎勵標準：獎金1000元，晉升一檔工資。
�。ㄋ模┨貏e貢獻獎：
1、評選要求：
�、僭诠窘�(jīng)營(yíng)和內部管理方面攻堅克難，取得突出成績(jì)，工作成果對公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)及未來(lái)發(fā)展有重大作用或對管理有重大價(jià)值；
�、趯居酗@著(zhù)貢獻的特殊行為；對提高公司的聲譽(yù)有特殊功績(jì)；
�、蹌�(chuàng )新的項目或建議被公司采納、實(shí)施，對公司業(yè)務(wù)的發(fā)展或提高，對節省經(jīng)費、提高效率或對經(jīng)營(yíng)合理化等方面做出貢獻者；④對本公司可能發(fā)生或即將發(fā)生的損害能防患于未然，制止或減低損失；
�、萦龅酵话l(fā)事件，能臨機應變，不懼風(fēng)險，救護公司財產(chǎn)及人員脫離危難。
2、評選對象：全體員工
3、評選流程：
各部門(mén)負責人或本人依據貢獻事實(shí)填寫(xiě)申報材料，如有相關(guān)工作成果可作為附件一并提交，經(jīng)行政人事部審核，總經(jīng)理批準。
4、獎勵標準：500—10000元，晉升一檔工資，職務(wù)晉升優(yōu)先。
�。ㄎ澹┨貏e榮譽(yù)獎：
1、評選標準：
在各類(lèi)參評申報活動(dòng)中獲得名次，為公司贏(yíng)得榮譽(yù)。
2、評選對象：公司全體員工
3、評選流程：
個(gè)人依據自己所獲獎項進(jìn)行申報，填寫(xiě)申報材料時(shí)須附獲獎證書(shū)（章）、參評原稿，經(jīng)部門(mén)負責人確認、行政人事部審核，總經(jīng)理批準。
4、獎勵金額：
�、�?lài)壹壴u選：一等獎15000元，二等獎10000元，三等獎5000元，入圍（選）獎1000元；在國家級刊物發(fā)表文章3000元。
�、凼〔考壴u選：一等獎10000元，二等獎8000元，三等獎3000元，入圍（選）獎1000元；在省部級刊物發(fā)表文章1000元。
�、苁校◤d）級評選：一等獎5000元，二等獎3000元，三等獎1000元，入圍（選）獎500元；在市（廳）級刊物發(fā)表文章500元。
�、莨緝炔吭u選：一等獎1000元，二等獎500元，三等獎300元；在公司或縣級刊物發(fā)表文章按公司創(chuàng )作獎勵標準再次獎勵。
�。﹦�(chuàng )作獎勵：
1、評選標準：
�、俜e極創(chuàng )作，用文字、圖片或書(shū)法美術(shù)作品表達對公司的熱愛(ài)和感恩之心；
�、谒鶆�(chuàng )作作品由公司組織專(zhuān)家評分，得分在80分以上，并在公司網(wǎng)站或內刊上發(fā)表；
�、鬯鶆�(chuàng )作作品必須為員工本人原創(chuàng )作品。
2、評選對象：全體員工
3、評選流程：
員工每月28日以前將所創(chuàng )作作品交行政人事部，由公司組織專(zhuān)家評分，得分在80分以上的由行政人事部在公司網(wǎng)站或內刊上發(fā)表。次月25日由行政人事部統計創(chuàng )作數量和獎勵標準提交財務(wù)部審核確認，總經(jīng)理批準。
4、獎勵金額：
符合上述條件，即可享有公司給予的創(chuàng )作獎勵，與公司戰略發(fā)展、經(jīng)營(yíng)管理、形象塑造等相關(guān)的文章獎勵標準為500元/千字，其它類(lèi)別文章獎勵標準為200元/千字，圖片獎勵標準為20元/張，書(shū)法美術(shù)作品獎勵標準為200元/幅，次月底統一發(fā)放。
�。ㄆ撸┆剟钜螅�
1、公司給予員工的各種獎勵，如無(wú)合適候選單位或候選人，則可空缺。
2、員工有下列情形之一者，給予再獎勵：
�、俑鶕谒臈l接受獎勵后，其效果被評定為最高創(chuàng )造時(shí)或同一員工對同一事項再實(shí)施與改進(jìn)時(shí)；
�、诟鶕谖鍡l接受獎勵后，其功績(jì)經(jīng)重新評定為更高時(shí)。
3、前項再獎勵審查與原獎項規定相同，其授予的獎金數目是復審所定的獎金與原發(fā)獎金的差額。
4、獎勵事項如果是兩人或兩人以上共同合作而完成的，其獎金按參加人數平均分配，資質(zhì)與榮譽(yù)同時(shí)享受。
5、如獎勵員工在頒獎之前已經(jīng)離職，獎金將不再兌現。
6、獲獎人員的獲獎信息將被記錄在員工檔案內。 7、獲獎名單由行政人事部負責公布。
8、嚴禁作弊，一旦發(fā)現，給予行政和經(jīng)濟處罰并追回獎金，情節惡劣者予以辭退。
【員工激勵方案范文7篇】
員工激勵方案范文8
民營(yíng)企業(yè)創(chuàng )新激勵機制是企業(yè)生存和發(fā)展的需要。民營(yíng)企業(yè)在順境中謀求發(fā)展是必要的，但更重要的是在逆境中得以生存。民營(yíng)企業(yè)要立足適應社會(huì )不斷發(fā)展、技術(shù)不斷革新的需要，就必須高度重視對于員工的激勵，只有根據自己的發(fā)展目標和經(jīng)濟實(shí)力、員工特點(diǎn)等不斷創(chuàng )新激勵機制，才能充分調動(dòng)員工的積極性和創(chuàng )作性，促進(jìn)企業(yè)快速持續的發(fā)展。由此可見(jiàn)，民營(yíng)企業(yè)要想獲得長(cháng)久的發(fā)展，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中不斷地發(fā)展壯大，對自身的激勵機制進(jìn)行創(chuàng )新設計是至關(guān)重要的。
在充滿(mǎn)競爭的社會(huì )中，員工作為最活躍、最積極的生產(chǎn)力要素，已成為人力資源中搞活經(jīng)濟及提高工作效率的決定因素。那么，如何構建員工的激勵機制，充分調動(dòng)員工的積極性和挖掘員工的潛能，已是當前諸多專(zhuān)家、學(xué)者、經(jīng)營(yíng)者及領(lǐng)導者所形成的共識。本文著(zhù)重從激勵原則、手段及其運用進(jìn)行初步探討。
一、激勵員工的原則
1、公平處事原則。激勵員工是指所有的員工，不是個(gè)別的員工，因此公平處事是整個(gè)激勵能否達到目的的關(guān)鍵因素。在涉及員工切身利益的問(wèn)題上，必須要一視同仁，如果人為地出現不公，則對不公者會(huì )產(chǎn)生很強的消極影響，導致激勵目的難以完全實(shí)現。
2、自身價(jià)值原則�！叭顺燥埵菫榱嘶钪�(zhù)，但活著(zhù)不是為了吃飯”，這句至理名言告訴我們，人們工作并不僅僅是為了獲得物質(zhì)利益，還有一種實(shí)現自身價(jià)值、創(chuàng )造社會(huì )財富的深層含義，這方面在具有較高文化層次的人群中體現得尤為明顯，他們往往懷有崇高的理想及遠大的抱負，一旦能夠學(xué)有所用、發(fā)揮專(zhuān)長(cháng)，就會(huì )產(chǎn)生一種“天生我材必有用”的信心與力量，在感到快樂(lè )的同時(shí)，會(huì )激發(fā)出更大工作動(dòng)力和創(chuàng )造力。任何一種激勵，如果脫離員工自身價(jià)值來(lái)設計，只能是短效的，甚至是無(wú)效的。
3、獎罰結合原則。獎是從正方向予以鼓勵，罰是從反方向予以刺激，它們是激勵中不可缺少的兩個(gè)方面，在實(shí)際工作，只有做到獎功罰過(guò)、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶，才能使先進(jìn)受到獎勵、后進(jìn)受到鞭策，真正調動(dòng)員工的工作熱情，形成人人爭先的競爭局面。
二、激勵員工的手段
1、物質(zhì)激勵。以調整物質(zhì)分配的量和質(zhì)作為激勵手段，屬于物質(zhì)激勵。鑒于世界的本質(zhì)是由物質(zhì)構成的，任何精神的東西，都不可能絕對代替物質(zhì)的東西。因此，當各類(lèi)人才以自己的創(chuàng )造性勞動(dòng)，為人類(lèi)進(jìn)步和社會(huì )發(fā)展作出較大貢獻，取得了明顯的經(jīng)濟效益和社會(huì )效益時(shí)，我們就可以在激勵工作中，將員工創(chuàng )造的財富中取出適當的部分用來(lái)獎勵那些為社會(huì )主義現代化建設作出突出貢獻的員工，確保員工“支出”的超負荷工作量和“奉獻”超出常人的物質(zhì)和精神財富，得到一定的補償。
物質(zhì)激勵，通常包括頒發(fā)獎金、獎品，效益工資、收入提成，股份獎勵、技術(shù)入股，及享受優(yōu)厚的物質(zhì)待遇（比如住房）等，這些都屬于“正刺激”；對于少數表現差的人通過(guò)減少物質(zhì)分配，如扣發(fā)獎金、獎品，降低工資和其他物質(zhì)待遇，也可以起到“灌注”動(dòng)力的效果，這些則屬于“負刺激”。通過(guò)兩種刺激的合理刺激和適時(shí)調節，可以充分調動(dòng)員工的積極性，體現各盡所能，起到鞭策員工的作用。值得注意的是，物質(zhì)激勵不是萬(wàn)能的，應該和精神激勵結合起來(lái)進(jìn)行，此外，灌注物質(zhì)動(dòng)力，應掌握公平、適量，不能因為局部的“正刺激”，導致多數員工產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒，甚至抵觸和抵抗，從而影響整個(gè)效益的提高。
2、精神激勵。以調整精神傳遞量和質(zhì)作為激勵手段，屬于精神激勵。精神激勵是一種“不花錢(qián)”的有效激勵手段。在員工的開(kāi)發(fā)過(guò)程中，應十分重視精神對行為的統率、支配作用。在工作過(guò)程中，并非完全都在進(jìn)行“物質(zhì)傳遞”，很多時(shí)候是在進(jìn)行“精神傳遞”。在特定的情況下，精神激勵不僅可以彌補物質(zhì)激勵的不足，而且可以成為長(cháng)期起作用的決定性力量。因此，應主張在激勵員工的工作中，合時(shí)運用精神和物質(zhì)激勵，形成和諧的動(dòng)力。
精神激勵的形式多種多樣，諸如：加強政治思想工作、不斷提高員工的政治覺(jué)悟、思想道德素質(zhì)、增強事業(yè)心和責任感；給予作出突出貢獻者的必要精神嘉獎：授予榮譽(yù)稱(chēng)號、報道先進(jìn)事跡、號召員工學(xué)習；營(yíng)造理解、關(guān)心、愛(ài)護員工的和諧環(huán)境，體諒員工的辛苦、難處、疑惑；甚至在關(guān)鍵時(shí)刻“傳遞”一句動(dòng)人的話(huà)，一個(gè)深刻含義的手勢，一次表示贊許的微笑，都能收到激勵的'奇效。應該審慎的是：精神激勵盡管十分重要，但決不是萬(wàn)能的，它不可能絕對代替物質(zhì)激勵。當優(yōu)秀員工的物質(zhì)待遇還沒(méi)有高于普通員工，甚至還低于普通員工時(shí)，光給予優(yōu)秀員工的精神激勵而不給予必要的物質(zhì)激勵，不僅是十分不公平的，而且是對優(yōu)秀員工所作貢獻的莫大蔑視和諷刺，在這方面，歷史教訓，值得我們牢牢記取。
3、價(jià)值激勵。以實(shí)現員工自身興趣專(zhuān)長(cháng)和理想抱負作為激勵手段，屬于價(jià)值激勵，它是員工的一種內在需要和需求。心理學(xué)家馬斯洛認為，人的需要分5個(gè)層次：生理需要、安全需要、友愛(ài)的需要、尊重的需要和自我實(shí)現的需要。優(yōu)秀員工在經(jīng)歷了生理、安全、友愛(ài)層次需要后，他們有著(zhù)更高層次優(yōu)勢需要，即尊重的需要和自我實(shí)現的需要。價(jià)值激勵能更好滿(mǎn)足他們的需要，使他們得到更充分的激勵，發(fā)揮出巨大的熱情，工作表現也更加出色。
價(jià)值激勵的體現，要科學(xué)設崗、合理安排、兼顧性情，將合適的員工安排在合適的崗位上并明確職責，委以重任，促其發(fā)展，使員工在工作上有成就感和歸屬感，使人性得到發(fā)展與完善。需要指出的是，一個(gè)有著(zhù)追求實(shí)現自身價(jià)值需要的員工，一般情況下，他很難在機械的、重復性的、沒(méi)有挑戰的工作崗位上做出成績(jì)；他需要的是復雜的、具有挑戰性的工作崗位。
三、激勵手段的運用
任何一種激勵手段，都有著(zhù)自己不同的用途，各有側重、相互補充、相互促進(jìn)，在實(shí)際運用中，應根據不同的對象，不同的情況，加以靈活運用，具體來(lái)講，應把握如下方面。
1、激勵手段。在激勵手段的運用上，應掌握靈活巧妙、多樣合理。應根據的不同的對象情況，不同的價(jià)值取向，有針對性的選擇一種或二種以上激勵手段，分別予以單獨運用或綜合運用，以追求最理想的激勵效果。
2、激勵時(shí)機。在激勵時(shí)機的選擇上，應本著(zhù)使激勵對象始終保持足夠的前進(jìn)動(dòng)力這一思想，根據不同的用人需要，分別選擇適當的激勵時(shí)機，既不要超前，也不要滯后。應該根據多種客觀(guān)條件，進(jìn)行靈活的時(shí)機選擇，既可在完成任務(wù)之后給予期終激勵，也可在用人過(guò)程中的任何一個(gè)階段，給予期中或期前激勵。
3、激勵形式。在激勵形式的選擇上，應本著(zhù)獎勤罰懶的原則，交替使用正刺激和負刺激。對于那些為社會(huì )主義現代化建設作出積極貢獻的優(yōu)秀員工，應該及時(shí)給予必要的獎勵。與此同時(shí)，對于少數表現惡劣的害群之馬，也應該給予嚴厲的懲罰，不懲處害群之馬，正氣難以上升，優(yōu)秀員工的人才環(huán)境難以改善。
4、激勵程度。在激勵程度的選擇上，應本著(zhù)公平合理、相互促進(jìn)的原則，恰如其分地把握好激勵量的大小，即獎勵或懲罰標準的高低。它是激勵手段的重要因素之一，與激勵效果有著(zhù)極為密切的聯(lián)系。能否恰當地掌握激勵程度，直接影響激勵作用的發(fā)揮，超量激勵和不足量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時(shí)甚至還會(huì )起反作用，造成對工作熱情的嚴重挫傷。
5、激勵方向。在激勵方向的選擇上，應深入調查研究員工的興趣專(zhuān)長(cháng)、理想抱負，針對各自的自身價(jià)值需要的內容來(lái)實(shí)施激勵。按照心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論，人的需要并不是一成不變的，它有一個(gè)由低級向高級發(fā)展的過(guò)程，但這一過(guò)程并不是一種間斷的、階梯式的跳躍，而是一種連續的、波浪式的演進(jìn)。不同層次的需要是可以同時(shí)并存的，但在不同時(shí)期，各種需要的動(dòng)機作用是不一樣的，總存在一種起最大支配力量的優(yōu)勢需要。
總之，在激勵手段的運用中，一定要適時(shí)適量，靈活用好各種激勵方式；并且善于深入發(fā)現員工合理的自身價(jià)值需要，有針對性變換激勵手段，才能保證激勵效用的最大化。
員工激勵方案范文9
隨著(zhù)知識經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)和人本管理理念的深入人心，薪酬形式的多樣化和寬泛化促使人們對薪酬概念有了全新的認識，薪酬具備了一些現代企業(yè)管理的內涵：?jiǎn)T工是作為企業(yè)的合伙人在領(lǐng)取共同的投資收入，人作為一種資本投資，其取得的薪酬是企業(yè)利潤分紅的一種形式，是促進(jìn)企業(yè)與員工共同發(fā)展的手段。哈佛大學(xué)的詹姆斯教授說(shuō)過(guò)“管理的深處是激勵”，教授認為一個(gè)人的能力僅能發(fā)揮20%-30%，如果加以激勵，可以發(fā)揮到80%-90%，因此企業(yè)的激勵機制的創(chuàng )新對于處于發(fā)展階段的民營(yíng)企業(yè)起到至關(guān)重要的作用。那么民營(yíng)企業(yè)如何做好自身激勵機制的創(chuàng )新？華恒智信根據多年從事人力資源咨詢(xún)服務(wù)的經(jīng)驗為您提供以下建議以供參考。
首先，為員工提供滿(mǎn)意的工作崗位。
熱愛(ài)一項工作是做好這項工作的前提。為員工創(chuàng )造一份滿(mǎn)意的工作需要注意以下幾點(diǎn)：
�。�1）為員工提供一個(gè)良好的工作環(huán)境。這包括企業(yè)必須為員工提供良好的工作場(chǎng)所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相關(guān)部門(mén)的協(xié)調等。員工所處的工作環(huán)境是員工工作時(shí)隨時(shí)可以感受到的。若環(huán)境對員工的`工作產(chǎn)生副面影響，員工會(huì )有持續的不滿(mǎn)。當員工總可以感覺(jué)到環(huán)境的不適時(shí)，企業(yè)無(wú)論怎么激勵都不會(huì )有良好的效果的。
員工的技能特點(diǎn)、性格特點(diǎn)要與崗位的任職條件相匹配。企業(yè)往往認為員工的素質(zhì)越高，工作越出色。但是，如果讓一個(gè)高素質(zhì)人才去干一份平淡、機械性的工作，結果會(huì )是怎樣，相信不需要很長(cháng)時(shí)間，這位人才一定會(huì )棄企業(yè)而去。
�。�2）工作的內容要豐富、具有一定挑戰性。調查表明，當員工按部就班地工作一段時(shí)間以后，積極性會(huì )有很大的下滑趨勢。對工作內容的設計，可以緩解這一問(wèn)題。例如，流水線(xiàn)上的工人。每天從事一樣的工作，較長(cháng)時(shí)間后，積極性就會(huì )下降。如果適當調整其工作內容，采用工作輪換和工作豐富化，就會(huì )再次提起工人對工作的興趣。
為員工制定職業(yè)生涯規劃。有關(guān)調查顯示，求職者尤其是高學(xué)歷的求職者，選擇工作時(shí)最看中的就是發(fā)展前途。沒(méi)有員工會(huì )滿(mǎn)意沒(méi)有前途的工作。企業(yè)要把員工的工作前途告訴員工，就要制定職業(yè)生涯規劃，讓員工明白自己在企業(yè)中的發(fā)展機會(huì )。
其次，注重激勵性的薪酬和福利制度。
員工進(jìn)入企業(yè)工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質(zhì)報酬。報酬，是與人的生存需要密切相關(guān)的，是最有效的一種刺激物。在企業(yè)里，報酬的高低甚至可以代表員工的價(jià)值大小。所以，合理的薪酬系統是具有很大激勵效果的。因此，加強對福利項目的管理才能起到福利應有的作用。在物質(zhì)激勵方面上，薪酬和福利都是比較傳統的激勵方法。如今，又興起了一種現代化的激勵手段——“股權激勵”
據統計，美國500強中，有90%的企業(yè)采用了股權激勵后，生產(chǎn)率提高了1/3，利潤提高了50%�？梢�(jiàn)，股權激勵是有較強的激勵作用的。股權激勵把公司的股份作為獎勵員工的工具，是一種先進(jìn)的激勵方法。它可以彌補傳統激勵手段的不足，把員工與企業(yè)緊緊聯(lián)系到一起，具有束縛員工和穩定員工。的作用，起到充分調動(dòng)員工積極性的效果。是一種先進(jìn)的長(cháng)期激勵手段。國內外成熟的股權激勵手段有十幾種，現只對常用的兩種作以介紹。
股票期權。這是美國企業(yè)中運用最多、最規范的股權激勵手段。它授予員工享有未來(lái)接受股票的權利，是付酬形式的一種。多用于對高層領(lǐng)導人、核心員工的激勵。
期股。這是帶有中國特色的一種股權激勵形式�，F在中國企業(yè)常用的股權激勵形式，大多都是期股的變種。期股指，通過(guò)被授予人部分首付、分期還款而實(shí)現的對企業(yè)股權的擁有。針對一般的員工，通常股權激勵不作為主要的激勵手段。因為對于大部分普通員工而言，他們可能得到的股權不可能很多；企業(yè)整體績(jì)效與他們的工作關(guān)聯(lián)度及個(gè)人收入關(guān)聯(lián)度都太低，股權激勵作用不會(huì )太大。股權激勵主要是針對企業(yè)的高級人員，例如，高級管理人員、主要技術(shù)人員等。他們的工作業(yè)績(jì)好壞直接關(guān)系到企業(yè)的整體利益。所以，股權激勵作為一種長(cháng)期激勵手段，是留住人才的最有效措施之一。
最后，人性化的管理手段。
人性化的管理，是以人文關(guān)懷為基礎的，通過(guò)滿(mǎn)足員工的深層次心里需要，從而達到激勵員工的目的。人性化管理是現代化管理的需要，是激勵員工的重要手段。企業(yè)要實(shí)施人性化管理，可以從以下幾個(gè)方面入手。
�。�1）授權激勵�，F代人力資源的實(shí)踐證明，現代員工都有參與管理的要求的愿望。任何員工都不想只是一個(gè)執行者，都有參與決策的需要。滿(mǎn)足員工的這種需要，不僅可以激勵員工，還有利于企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展。授權的過(guò)程中還要注意。授權后，不要對員工的權力亂加干涉，否則會(huì )使員工產(chǎn)生不信任的感覺(jué)。授權還要避免重復交叉，一個(gè)權力只授予特定的員工。
�。�2）目標激勵。目標激勵是指通過(guò)設置恰當的目標，激發(fā)人的動(dòng)機，達到調動(dòng)積極性的目的。目標之所以能夠起到激勵的作用，是因為目標是組織和個(gè)人的奮斗方向，完成目標是員工工作結果的一種體現，是員工成就感的體現。目標激勵的關(guān)鍵在于目標的設置，只有恰當的目標才有激勵效果。
�。�3）競爭激勵。很多管理者害怕企業(yè)內的競爭現象，認為這樣會(huì )破壞企業(yè)的秩序。其實(shí)，只要管理者對競爭進(jìn)行合理引導，競爭就可以起到激勵員工的作用。對于企業(yè)中的后進(jìn)員工，管理者要鼓勵他們迎頭趕上；對于企業(yè)里的先進(jìn)員工，管理者要勉勵他們繼續領(lǐng)先。在企業(yè)內創(chuàng )造一個(gè)公平的競爭環(huán)境，提倡個(gè)人競爭，提倡團隊競爭，就可以激發(fā)員工的工作激情。另外，針對競爭的有序性，除了靠道德約束外，企業(yè)也可以制定一些獎懲措施，規范競爭。
�。�4）企業(yè)文化激勵。企業(yè)文化的塑造已經(jīng)成為現代化企業(yè)精神激勵的重要手段。實(shí)踐表明，有著(zhù)良好文化的企業(yè)，人才的流失是明顯低于那些不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)的。當企業(yè)的文化和員工的價(jià)值觀(guān)一致時(shí)，當企業(yè)文化充分體現出對員工的尊重時(shí)，員工就會(huì )與企業(yè)融為一體，會(huì )為自己的企業(yè)感到驕傲，會(huì )對自己的企業(yè)產(chǎn)生強烈的歸屬感，愿意為企業(yè)奉獻自己的智慧。
員工激勵方案范文10
企業(yè)要想實(shí)現其雄心勃勃的理想，管理創(chuàng )新必不可少！您的企業(yè)中是否有了不斷創(chuàng )新的激勵機制？
激勵機制就是企業(yè)將其遠大理想轉化為具體事實(shí)的連接手段。以美國加州一家99年歷史的經(jīng)營(yíng)沙石、水泥及柏油的GuraniteRock公司為例，12年前，當Woolpert兄弟共同出任公司總裁時(shí)，他們?yōu)楣驹O定了一個(gè)驚人的目標：將促使公司全力滿(mǎn)足顧客，使其服務(wù)水準達到，甚至超過(guò)以顧客滿(mǎn)意度而聞名全球的Nordstrom百貨公司。這個(gè)目標對于GuraniteRock這家老牌的家族企業(yè)，尤其是員工多半是在沙石場(chǎng)工作的武夫硬漢，客戶(hù)又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而言，不可謂不大膽、驚人！
GuraniteRock公司為了實(shí)現其雄心勃勃的目標，采用了一種非常激進(jìn)的“拒付費”政策。GuraniteRock公司在其開(kāi)出的每一張發(fā)票下方都印有：不論任何原因，只要你覺(jué)得服務(wù)不滿(mǎn)意的項目，就可以拒絕付費。你所要做的只是劃掉那些不滿(mǎn)意項目的收費額，寫(xiě)張便條說(shuō)明問(wèn)題所在，并連同發(fā)票復印件及余款支票寄還本公司即可。
“拒付費”方案的實(shí)施，對GuraniteRock公司產(chǎn)生了非常深遠的正面影響。該方案如同一套警告系統，反映出顧客對于公司服務(wù)及產(chǎn)品品質(zhì)的意見(jiàn)，根本不容公司有半點(diǎn)忽視。它迫使公司的各級經(jīng)理人必須毫不留情地徹底找出問(wèn)題的根源，以免一再遭到拒付。而且，該方案也向公司的全體員工和顧客嚴正宣示，GuraniteRock公司將真心重視顧客的滿(mǎn)意度，并非只是喊喊口號而已。
當然，GuraniteRock公司的“拒付費”方案取得了巨大的成功。公司無(wú)論是在其市場(chǎng)占有率上還是在其盈利表現方面，均取得了巨大的提升。一九九二年，GuraniteRock公司還獲得了MalcolmBaldrige國家品質(zhì)獎。
創(chuàng )新的激勵機制的五大特征
當然，并非每家公司都適合采用上述的“拒付費”方案。但是，每家公司都應該可以設計并實(shí)施一套與該方案類(lèi)似有效的創(chuàng )新激勵機制。這種機制一般具有以下五大特征：
能以出乎意料的方式，產(chǎn)生意料之中的效果。當主管為組織訂立了一個(gè)雄心勃勃的目標之后，第一件事往往就是設計出一套又一套制度，這個(gè)過(guò)程稱(chēng)之為“整合”�？墒�，整合的結果往往在組織中制造出官僚體制，扼殺企業(yè)的創(chuàng )新活力。
為了防止官僚體制產(chǎn)生，激發(fā)全體成員的創(chuàng )造力，只有另辟蹊徑，使得組織成員可以出其不意地行事，從而取得不凡的成就。以3M公司為例，公司為了實(shí)現其源源不斷地制造創(chuàng )新產(chǎn)品的遠景目標，于1956年就制訂了一項激勵機制：要求公司的科技人員花費其15%的時(shí)間，在自行選定的領(lǐng)域內從事研究和發(fā)明創(chuàng )造活動(dòng)。在這一制度下，公司員工被激發(fā)的創(chuàng )造力為公司帶來(lái)了一連串獲利豐厚的創(chuàng )新產(chǎn)品，從大名鼎鼎的立可貼到反光牌照等無(wú)所不包。自從實(shí)施“15%法則”之后，3M公司的銷(xiāo)售及盈利均增加了40多倍。
通過(guò)放權，促使組織效率的提升。成功的激勵機制會(huì )從組織目標著(zhù)手，實(shí)行分權管理，以促使組織效率的提升。但是這種做法往往會(huì )使傳統上掌握大權者非常不快。但且看GuraniteRock公司的“拒付費”系統是如何運作的。系統將權力交給顧客，使GuraniteRock公司的主管們日子難過(guò)，但卻因此把公司推向了一個(gè)更遠大的目標：為了客戶(hù)和公司的利益，不斷地追求進(jìn)步。這就是我們成功的激勵機制的宗旨----“讓正確的`事發(fā)生”。
創(chuàng )新的激勵機制，能對組織進(jìn)行新陳代謝。很多公司都在他們的遠景宣言中聲稱(chēng)他們打算成為某一個(gè)競爭領(lǐng)域的領(lǐng)導者，卻很少有人加上一句：如果公司不能達成或顯然無(wú)法達到此目標，我們會(huì )在三個(gè)月內下臺。問(wèn)題就在于此，光靠一紙宣言，并不足以成事。組織需要的是一套能對組織進(jìn)行新陳代謝，確保描繪出來(lái)的美景能變成現實(shí)的激勵機制。
看看Nucor公司的例子。這是一家過(guò)去30年中在美國最成功的鋼鐵公司。對于一家身處夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)的公司來(lái)講，該企業(yè)的遠景非常特別：希望把公司建成為全球效率最高、品質(zhì)最好的鋼鐵廠(chǎng)，即使身處飽受?chē)飧偁幋輾埖匿撹F業(yè)，也能做到員工的工作有保障，公司的發(fā)展欣欣向榮。
因此，Nucor公司塑造出一個(gè)嚴格講究生產(chǎn)力的企業(yè)文化，只要5個(gè)人就可以完成其它鋼鐵廠(chǎng)10個(gè)人的工作量，領(lǐng)8個(gè)人的薪水。公司的遠景透過(guò)一系列挑戰性的激勵機制，變得詡栩如生。以下是該公司第一線(xiàn)工人的工資方案：
·基本時(shí)薪較同業(yè)的平均水平低25%--33%。
·員工分組工作，每組20--40個(gè)人，各組的生產(chǎn)力排行榜每天公布。
·以小組為單位，每周發(fā)放獎金給達到或超過(guò)生產(chǎn)力標準的小組。獎金額度高達基本薪的80%--200%。
·遲到五分鐘者，喪失當天的獎金。
·產(chǎn)品出現品質(zhì)事故，獎金做相應調整。
Nucor公司對經(jīng)理人的激勵機制更具挑戰性。管理階層的薪資制度與工人很類(lèi)似，只是他們的小組擴充為整個(gè)工廠(chǎng)或整個(gè)公司。與大多數公司不同，時(shí)機不佳的時(shí)候，Nucor公司的經(jīng)理人要比第一線(xiàn)的工人吃更多的苦頭。工人的薪資減少25%，工廠(chǎng)經(jīng)理的薪資減少40%。
留住正確的人。很多企業(yè)都喊出：“人是企業(yè)中最重要的資產(chǎn)”。其實(shí)，訓練所有的員工都能分享公司的核心價(jià)值觀(guān)，還不算是挑戰。真正的挑戰在于找到那些已經(jīng)具有企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)的人，以及創(chuàng )造出一套強化這些核心價(jià)值的創(chuàng )新激勵機制。
從上述Nucor公司的事例中可以看出，Nucor公司并未試圖使懶人變得具有生產(chǎn)力。其激勵機制的精髓在于，在企業(yè)中創(chuàng )造出高績(jì)效的環(huán)境，使得員工天生的敬業(yè)精神更加發(fā)揚光大，而使得想不勞而獲者，無(wú)從藏身。即使管理人不想解雇那些生產(chǎn)力不佳的工人，工人們自己也會(huì )動(dòng)手。
激勵機制的實(shí)施應有持久性。激勵機制與激勵事件不同，激勵機制需要有持久性。到公司外面去開(kāi)振奮人心的會(huì )議、迫在眉睫的危機，這些都是激勵事件。有些還頗為奏效，但不能產(chǎn)生象激勵機制那樣持久的效果。激勵機制的目標是要能夠持續運作，可以維持數10年，就象3M公司的15%法則。
激勵機制創(chuàng )新的原則
企業(yè)在著(zhù)手進(jìn)行激勵機制的創(chuàng )新時(shí)，以下幾個(gè)原則應妥為遵循：
首先，企業(yè)中創(chuàng )新激勵機制的建立，不是簡(jiǎn)單的一項新制度的增加，而是一個(gè)新舊制度的調整。
以惠普公司（HP）電路部門(mén)的改革為例，該部門(mén)為了實(shí)現其使部門(mén)成為一個(gè)員工熱愛(ài)工作，不斷改進(jìn)創(chuàng )新的工作場(chǎng)所這一目標，進(jìn)行過(guò)多種計劃和方案的嘗試。每一次的效果都只是短期的，激起的只是一剎那的火花與興奮。后來(lái)主管想到，我們該取消那些政策？該部門(mén)自成立以來(lái)，幾乎就是靠公司內部的獨家生意舒舒服服地過(guò)日子。如果惠普的其他部門(mén)可以向外界采購的話(huà)，電路部門(mén)就再也不能象現在這樣高枕無(wú)憂(yōu)了。最后，主管們決定取消公司內購的規定，引進(jìn)競爭。從此電路部門(mén)的環(huán)境煥然一新，四處充滿(mǎn)活力。
第二，激勵機制要創(chuàng )造，不要抄襲。
經(jīng)理人可以參照其它組織的做法，尋求靈感。但是，最好的激勵機制就算不是全盤(pán)創(chuàng )新，至少也是針對某一獨特情形的特別改編。因此，它是一個(gè)組織中全體成員的參與與創(chuàng )造的過(guò)程。雖然有些機制需要借重高級主管的意見(jiàn)，但更多創(chuàng )新的機制并非由最高管理階層所創(chuàng )造。
第三，要允許您的機制不斷進(jìn)化。
一個(gè)創(chuàng )新機制在實(shí)際的運用當中，可能會(huì )產(chǎn)生各種意想不到的負面效果而需加以修正。即使是一開(kāi)始就運作得很完美，也需不斷地加以改進(jìn)。再以3M公司的“15%法則”為例，60年代3M公司實(shí)行“15%法則”，使得科學(xué)家可以自由運用其15%的時(shí)間。80年代，“15%法則”擴充到科學(xué)家以外的員工，例如制造和行銷(xiāo)的創(chuàng )新上。到了90年代，3M公司的主管擔心使用此機制的人變少，專(zhuān)門(mén)組織了一個(gè)專(zhuān)案小組重新改造“15%法則”。
最后，建立全套完整的組合。
只采用一套激勵機制固然不錯，但是幾種機制互相強化，形成組合則更好。
員工激勵方案范文11
為了進(jìn)一步激發(fā)公司中高級管理人員的工作積極性，將上述人員的考核評價(jià)與其經(jīng)濟利益掛鉤，與公司經(jīng)營(yíng)效益掛鉤，確保20xx年公司各項工作順利開(kāi)展，力爭超額完成董事會(huì )制定的利潤指標。特制定如下獎勵方案，請董事會(huì )進(jìn)行審議：
一、公司總經(jīng)理的獎勵方案由董事會(huì )制定。
二、工程部部長(cháng)的年終獎勵金額，按部門(mén)年初制定的利潤指標完成狀況進(jìn)行考核(年考核基數為利潤xx萬(wàn)元)。年度利潤額超過(guò)指標部分，按超過(guò)指標的利潤額的10比例獎勵給部門(mén)部長(cháng)。
三、公司主管營(yíng)銷(xiāo)系統的副總經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)部部長(cháng)、外貿部部長(cháng)的獎勵金額，按該部門(mén)20xx年實(shí)現的新簽合同訂貨額和貨款回收的多少，并結合公司年終實(shí)現的利潤額進(jìn)行考核：
1.新簽合同額到達xx萬(wàn)元之間、回收貨款在xx萬(wàn)元之間、公司年終利潤額在xx萬(wàn)元以上，則公司上述人員的年終獎金為其全年工資總額的x~x，計算公式為年工資總額×【新增訂貨額(xx萬(wàn)元)-xx】/ ×xx;
2.新簽合同訂貨額在xx萬(wàn)元之間、回收貨款在xx萬(wàn)元之間，公司年終利潤額在xx萬(wàn)元以上，則公司上述人員的年終獎金為其全年工資總額的xx~xx，計算公式為年工資總額×xx+年工資總額×【新增訂貨額(xx萬(wàn)元)- 】/xx×xx;
3.新簽合同訂貨額在xx萬(wàn)元以上，回收貨款在xx萬(wàn)元以上，公司年終利潤額在xx萬(wàn)元以上，則公司上述人員的年終獎金(最高限額)為每人全年工資總額的一倍。
四、公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、制造部部長(cháng)、技術(shù)部部長(cháng)、財務(wù)部部長(cháng)的年終嘉獎按公司年底實(shí)現的利潤指標考核：
1.如果公司年終實(shí)現利潤額在xx萬(wàn)元之間，則公司上述人員的`年終獎金為每人全年工資總額的xx~xx，計算公式為年終獎金=年工資總額×【實(shí)現利潤額(xx萬(wàn)元)-xx】/xx×xx;
2.如果公司年終實(shí)現利潤額在xx萬(wàn)元之間，則公司上述人員年終獎金為每人全年工資總額的xx~xx，計算公式為年終獎金=年工資總額×xx+年工資總額×【實(shí)現利潤額(xx萬(wàn)元)-xx】/xx×xx;
3.如果年終實(shí)現利潤額在xx萬(wàn)元以上時(shí)，則上述人員的年終獎金(最高限額)為每人全年工資總額的一倍。
五、上述獎金為稅前獎金。個(gè)人全年工資總額以個(gè)人全年應發(fā)工資基數計算。
六、為更好地做好年終獎金的評定和發(fā)放，給予在年度內對公司工作做出突出貢獻的員工進(jìn)行表彰，公司設立總經(jīng)理個(gè)性獎和董事長(cháng)特殊獎，由總經(jīng)理根據具體狀況以特殊的方式給予嘉獎。
七、公司上述人員獲得的年終獎金根據公司資金、經(jīng)營(yíng)等狀況在下年度分期分批予以發(fā)放。
八、上述人員如果在下年度內離職，則不享受以上方案的獎勵。
員工激勵方案范文12
根據貨幣支付的形式，可以把薪酬分為兩大部分：
一部分是直接貨幣報酬的形式支付的工資，包括基本工資、獎金、績(jì)效工資、激勵工資、津貼、加班費、傭金、利潤分紅等;
一部分則體現為間接貨幣報酬的形式，間接地通過(guò)福利（如養老金、醫療保險）以及服務(wù)（帶薪休假等）支付的薪酬。
你問(wèn)員工們是什么讓工作變得有吸引力，名列第一的因素通常不是錢(qián)，而是上級對他們工作的'贊賞和認同。經(jīng)過(guò)咨詢(xún)多方人事專(zhuān)家，業(yè)主及一些勇敢的低薪者，我們總結出6個(gè)不花錢(qián)卻能使低薪職員倍受激勵的方法。
1、取消當月優(yōu)秀職員評選活動(dòng)
這項活動(dòng)意義不大。如果評選權在管理者手中，職工們不明真相，會(huì )認為那是政治活動(dòng)，因而喪失興趣。若是以工作成績(jì)?yōu)榛A，成績(jì)突出者總是那幾個(gè);若輪流獲獎，那更不會(huì )激起什么干勁兒了，因為機會(huì )是均等的。但是若能想辦法讓客戶(hù)給職工——一些額外獎勵，效果就大大不同了，比如一位客戶(hù)存了一大堆促銷(xiāo)用的帽子，你就可以安排他們給參與項目的職工每人發(fā)一頂，這將會(huì )使員工覺(jué)得他的工作有附加值。當別人問(wèn)他，嘿，你在某某公司的工作怎么樣？他會(huì )說(shuō)，工資很低，但有時(shí)會(huì )發(fā)些東西。
2、口頭表?yè)P不可忽視
對于利益高于一切的人來(lái)說(shuō)，口頭表?yè)P可能是只聽(tīng)樓梯響，沒(méi)見(jiàn)人上來(lái)，但對于追求上進(jìn)的員工來(lái)說(shuō)，它卻意味著(zhù)鼓勵�？陬^表?yè)P被認為是當今企業(yè)中最有效的激勵辦法。
3、保持肯定的態(tài)度
被激勵的員工是那些有問(wèn)題、有想法的人，盡管他們的想法并不總切實(shí)可行，但作為管理者，你應該鼓勵百家爭鳴、百花齊放，讓他們說(shuō)，唯其如此，企業(yè)才可生機勃勃。如果你對員工持肯定和引導的態(tài)度，員工們就會(huì )主動(dòng)替公司分憂(yōu)。
4、留心身體語(yǔ)言
皺眉頭、瞪眼睛、指東劃西，而所有這一切都會(huì )被看作是老板的權力和控制欲，而不是員工們值得依賴(lài)的小心翼翼的領(lǐng)頭羊，其結果無(wú)疑會(huì )引起敵對情緒，合作便舉步維艱。
5、管理者無(wú)需事必躬親
一位低薪員工說(shuō)：老板有次對我說(shuō)，‘這些都需在下午之前裝進(jìn)盒子，打上標簽，裝進(jìn)貨箱后運到車(chē)庫，等你做完了，還有些別的事需要你幫忙�！缓缶妥唛_(kāi)了。這讓我感覺(jué)自己是程序中重要的一環(huán)，老板相信我能做好，我由此得到鼓勵，要證明自己能做好，不讓他失望。
6、不要總一本正經(jīng)
管理人員對員工們偶爾的小小違規行為若能持微笑但緘默的態(tài)度，也能締造公司內部健康、和諧的氣氛，使員工們感覺(jué)管理帶有人情味而安居樂(lè )業(yè)。
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