銀行服務(wù)考核方案5篇
為了確保事情或工作有效開(kāi)展，時(shí)常需要預先制定一份周密的方案，方案的內容多是上級對下級或涉及面比較大的工作，一般都用帶“文件頭”形式下發(fā)。那么優(yōu)秀的方案是什么樣的呢？以下是小編精心整理的銀行服務(wù)考核方案，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
銀行服務(wù)考核方案1
一、現行商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理績(jì)效考核的指標架構及其缺陷
1、我國商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理績(jì)效考核的指標架構
以在我國較早推行并且具有相對完善的銀行客戶(hù)經(jīng)理績(jì)效考核制度的深圳某股份制商業(yè)銀行為代表進(jìn)行分析，該商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理（個(gè)人）的績(jì)效考核指標主要按照負債、中間業(yè)務(wù)和資產(chǎn)業(yè)務(wù)來(lái)進(jìn)行分類(lèi)，設立相應的體系。
2、客戶(hù)經(jīng)理績(jì)效考核評分方法的缺陷
�。�1）以業(yè)務(wù)指標衡量客戶(hù)經(jīng)理績(jì)效，會(huì )使客戶(hù)經(jīng)理過(guò)分關(guān)注考核期業(yè)務(wù)規模，不惜成本投入營(yíng)銷(xiāo)資源，忽視了潛在的業(yè)務(wù)風(fēng)險（如信用風(fēng)險、流動(dòng)性風(fēng)險、操作風(fēng)險等）和相關(guān)成本（如管理成本和固定成本的分攤等），偏離了以效益為核心的銀行總體目標，不利于銀行的長(cháng)期穩定發(fā)展。
�。�2）以對各單項業(yè)務(wù)指標的完成情況來(lái)評價(jià)客戶(hù)經(jīng)理的效益貢獻，將使客戶(hù)經(jīng)理僅僅成為相關(guān)業(yè)務(wù)的經(jīng)辦者，并沒(méi)有各類(lèi)金融產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)權和選擇權，客戶(hù)經(jīng)理的工作職能和權限沒(méi)有得到應有的發(fā)揮，妨礙了銀行的綜合營(yíng)銷(xiāo)能力和經(jīng)營(yíng)水平的提高。
�。�3）以上的指標考核中，由于客戶(hù)經(jīng)理所分管的客戶(hù)在規模和效益等方面的初始不平等，導致客戶(hù)經(jīng)理的績(jì)效的完成程度相差很遠，這顯然是不公平的。
�。�4）使用打分和設置權重以及以工作態(tài)度、工作效率等指標進(jìn)行評價(jià)，受到主觀(guān)因素的影響較大，缺乏客觀(guān)透明，道德風(fēng)險也不可避免，容易引起摩擦，削弱評價(jià)體系作用的發(fā)揮。
二、商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理績(jì)效考核的指標優(yōu)化
1、以風(fēng)險調整后的利潤當作商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理績(jì)效考核指標體系的核心
根據以上分析，商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理的`績(jì)效考核過(guò)程中，應當盡量避免人為主觀(guān)因素的干擾，綜合考慮風(fēng)險、成本、業(yè)務(wù)利潤等因素，公開(kāi)公平地進(jìn)行，這樣才能調動(dòng)客戶(hù)經(jīng)理的積極性，激勵其拓展市場(chǎng)的潛能。筆者認為我國商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理績(jì)效考核應該在原來(lái)的指標體系的基礎上優(yōu)化，即以風(fēng)險調整后的利潤來(lái)衡量客戶(hù)經(jīng)理的績(jì)效，具體的考核指標包括：
2、以風(fēng)險調整后的利潤為核心的銀行客戶(hù)經(jīng)理考核指標體系的優(yōu)越性
�。�1）突出了效益最大化的要求，促使客戶(hù)經(jīng)理以效益為導向，綜合考慮收入、支出、風(fēng)險、資本成本、短期利益、長(cháng)期利益等因素確定營(yíng)銷(xiāo)策略、選擇產(chǎn)品組合，使自身業(yè)務(wù)目標和財務(wù)目標在效益最大化的最高目標下實(shí)現融合，客戶(hù)經(jīng)理的個(gè)人目標和銀行整體目標也達成一致。
�。�2）為客戶(hù)經(jīng)理提供自我激勵的手段。由于風(fēng)險調整后利潤考核體系在所扣除的成本中充分考慮了直接成本、管理成本、固定成本、風(fēng)險成本以及稅費，克服當前銀行考核中存在的成本核算較粗，風(fēng)險成本沒(méi)有得到反映、收入與成本不匹配等弊病，也能夠較好地解決客戶(hù)經(jīng)理不計成本拉存款、不考慮客戶(hù)信用風(fēng)險發(fā)放貸款、為追求更高的收入而過(guò)多發(fā)放長(cháng)期貸款等問(wèn)題。在充分考慮風(fēng)險和成本的前提下，比較客戶(hù)經(jīng)理的貢獻、業(yè)績(jì)，以確保公正原則，有利于客戶(hù)經(jīng)理公平競爭，去除因受到不公平對待而產(chǎn)生的挫折感。
�。�3）加強了銀行的風(fēng)險控制能力。根據這一考核體系所得出的風(fēng)險調整后利潤指標，在客戶(hù)經(jīng)理的考核中加入了風(fēng)險成本，有利于客戶(hù)經(jīng)理在選擇客戶(hù)、開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)時(shí)關(guān)注風(fēng)險問(wèn)題，主動(dòng)回避高風(fēng)險客戶(hù)，在發(fā)放貸款時(shí)不僅追求直接業(yè)務(wù)收入，還要同時(shí)核算信用風(fēng)險以及相應的成本，等于設立了一種從源頭上控制銀行經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的機制。在現實(shí)生活中，銀行與客戶(hù)之間存在比較嚴重的信息不對稱(chēng)問(wèn)題，銀行很容易蒙受逆向選擇風(fēng)險和道德風(fēng)險�？蛻�(hù)經(jīng)理是銀行內最了解客戶(hù)、收集客戶(hù)信息最多、感性認識最強的員工，如果他們帶著(zhù)風(fēng)險意識選擇客戶(hù)、開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)，實(shí)際上就為銀行把好了第一道風(fēng)險控制關(guān)。風(fēng)險管理部的員工再按照系統的風(fēng)險監控指標進(jìn)行業(yè)務(wù)的風(fēng)險評估，為銀行把好第二道風(fēng)險控制關(guān)。這種雙重把關(guān)機制當然比先前的單一把關(guān)機制具有更好的風(fēng)險控制功能。
三、銀行客戶(hù)經(jīng)理績(jì)效考核的優(yōu)化應注意的事項
1、消除初始的客戶(hù)分配不公平性
客戶(hù)是銀行的利潤源泉，盡管銀行是按照客戶(hù)經(jīng)理的能力為依據分配客戶(hù)資源，然而初始的客戶(hù)資源分配決定了客戶(hù)經(jīng)理的業(yè)務(wù)規模、成本費用，也就決定了他們可能的收入大小，重要客戶(hù)的經(jīng)理的風(fēng)險調整后利潤必然遠遠高于普通客戶(hù)的客戶(hù)經(jīng)理。為了消除這種初始不平等，銀行可以引入“級差地租”處理辦法，對重要客戶(hù)經(jīng)理核定較高的利潤指標，對普通客戶(hù)經(jīng)理核定較低的利潤指標，使二者基本上站在同一起跑線(xiàn)上，對二者的增量部分進(jìn)行大力度獎勵。
2、整合營(yíng)銷(xiāo)資源，加強銀行客戶(hù)經(jīng)理團隊建設，提高團隊績(jì)效
配合銀行機構扁平化管理趨勢，我們應當在“總行—分行—支行”三級機構中組建客戶(hù)經(jīng)理團隊，集中人、財、物資源展開(kāi)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，以團隊為單位展開(kāi)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。各團隊首先可以根據服務(wù)客戶(hù)對象不同分為法人業(yè)務(wù)和個(gè)人業(yè)務(wù)兩大類(lèi)團隊，按照客戶(hù)市場(chǎng)細分設置客戶(hù)經(jīng)理團隊的目的在于讓客戶(hù)經(jīng)理盡可能熟悉其所處行業(yè)背景，集中精力把握目標客戶(hù)的行業(yè)市場(chǎng)趨勢，從而有利于對客戶(hù)的管理及同類(lèi)客戶(hù)的連鎖開(kāi)發(fā)，提高服務(wù)質(zhì)量和效率。在明確各客戶(hù)經(jīng)理團隊業(yè)務(wù)分工的同時(shí)，也要抓好相應的協(xié)調配合工作，如信息交流、分成式合作等，鼓勵客戶(hù)經(jīng)理團隊加強橫向聯(lián)系，提高團隊績(jì)效。
3、加強銀行客戶(hù)經(jīng)理隊伍建設，是提高銀行客戶(hù)經(jīng)理績(jì)效的重要一環(huán)
客戶(hù)經(jīng)理的隊伍建設，可以從兩方面著(zhù)手，一是抓好對客戶(hù)經(jīng)理的持續培訓。市場(chǎng)在不斷發(fā)展，知識在不斷更新，客戶(hù)經(jīng)理也需要不斷學(xué)習，以免在競爭中落后。因此，客戶(hù)經(jīng)理培訓是一項持續的系統工程，這也是當前國際銀行業(yè)發(fā)展的一個(gè)必然趨勢�！翱蛻�(hù)經(jīng)理培訓是銀行所有投資中風(fēng)險最小、而收益最大的戰略性投資”。二是建立健全客戶(hù)經(jīng)理準入退出機制。在客戶(hù)經(jīng)理的錄用上，應采取公開(kāi)競聘、資格考試、崗前培訓、持證上崗等方式，面向廣大內部職工和外部人才選聘在道德素質(zhì)、性格素質(zhì)、文化素質(zhì)及業(yè)務(wù)素質(zhì)等各方面都符合要求的客戶(hù)經(jīng)理。同時(shí)也要明確客戶(hù)經(jīng)理退出機制，對考核不合格的考核經(jīng)理，視情況進(jìn)行降級和淘汰，做到客戶(hù)經(jīng)理能上能下，有進(jìn)有出，從而保證客戶(hù)經(jīng)理隊伍素質(zhì)不斷優(yōu)化。
銀行服務(wù)考核方案2
根據貨幣支付的形式，可以把薪酬分為兩部分：
一部分是直接貨幣報酬的形式支付的工資，包括基本工資、獎金、績(jì)效工資、激勵工資、津貼、加班費、傭金、利潤分紅等；
一部分則體現為間接貨幣報酬的形式，間接地通過(guò)福利（如養老金、醫療保險）以及服務(wù)（帶薪休假等）支付的薪酬。
你問(wèn)員工們是什么讓工作變得有吸引力，名列第一的因素通常不是錢(qián)，而是上級對他盲作的贊賞和認同。經(jīng)過(guò)咨詢(xún)多方人事專(zhuān)家，業(yè)主及一些勇敢的低薪者，我們總結出6個(gè)不花錢(qián)卻能使低薪職員倍受激勵的方法。
1、取消當月優(yōu)秀職員評選活動(dòng)
這項活動(dòng)意義不。如果評選權在管理者手中，職工們不明真相，會(huì )認為那是活動(dòng)，因而喪失興趣。若是以工作成績(jì)?yōu)榛A，成績(jì)突出者總是那幾個(gè)；若輪流獲獎，那更不會(huì )激起什么干勁兒了，因為機會(huì )是均等的。但是若能想辦法讓客戶(hù)給職工一些額外獎勵，效果就不同了，比如一位客戶(hù)存了一堆促銷(xiāo)用的帽子，你就可以安排他們給參與項目的職工每人發(fā)一頂，這將會(huì )使員工覺(jué)得他的工作有附加值。當別人問(wèn)他，嘿，你在某某公司的工作怎么樣？他會(huì )說(shuō)，工資很低，但有時(shí)會(huì )發(fā)些東西。
2、口頭表?yè)P不可忽視
對于利益高于一切的人來(lái)說(shuō)，口頭表?yè)P可能是只聽(tīng)樓梯響，沒(méi)見(jiàn)人上來(lái)，但對于追求上進(jìn)的員工來(lái)說(shuō)，它卻意味著(zhù)鼓勵�？陬^表?yè)P被認為是當今企業(yè)中最有效的激勵辦法。
3、保持肯定的態(tài)度
被激勵的員工是那些有問(wèn)題、有想法的人，盡管他們的想法并不總切實(shí)可行，但作為管理者，你應該鼓勵百家爭鳴、百花齊放，讓他們說(shuō)，唯其如此，企業(yè)才可生機勃勃。如果你對員工持肯定和引導的態(tài)度，員工們就會(huì )主動(dòng)替公司分憂(yōu)。
4、留心身體語(yǔ)言
皺眉頭、瞪眼睛、指東劃西，而所有這一切都會(huì )被看作是老板的`權力和控制欲，而不是員工們值得依賴(lài)的小心翼翼的領(lǐng)頭羊，其結果無(wú)疑會(huì )引起敵對情緒，合作便舉步維艱。
5、管理者無(wú)需事必躬親
一位低薪員工說(shuō)：老板有次對我說(shuō)，‘這些都需在下午之前裝進(jìn)盒子，打上標簽，裝進(jìn)貨箱后運到車(chē)庫，等你做完了，還有些別的事需要你忙�！缓缶妥唛_(kāi)了。這讓我感覺(jué)自己是程序中重要的一環(huán)，老板相信我能做好，我由此得到鼓勵，要證明自己能做好，不讓他失望。
6、不要總一本正經(jīng)
管理人員對員工們偶爾的小小違規行為若能持微笑但緘默的態(tài)度，也能締造公司內部健康、和諧的氣氛，使員工們感覺(jué)管理帶有人情味而安居樂(lè )業(yè)。
銀行服務(wù)考核方案3
為了激勵員工的工作積極性，體現公平、公正的原則，促進(jìn)我行存款穩步增長(cháng)，特制定如下全員考核辦法：
一、前臺柜員業(yè)務(wù)筆數每人每月日均超出50筆，超出部分每月每筆獎勵0.2元（只限當月）；前臺柜員、行政工作人員每營(yíng)銷(xiāo)1個(gè)存款賬戶(hù)并能正常發(fā)生業(yè)務(wù)往來(lái)，年終每戶(hù)獎勵3元。
二、日均30萬(wàn)元以下的員工，執行考核標準1300元；達到每月日均35萬(wàn)元的員工上調100元；在此基礎上每上漲日均5萬(wàn)元的員工上調20元。若連續六個(gè)月達不到日均30萬(wàn)元的員工按試用期員工的標準發(fā)放。
三、每月日均排名全行第一的員工將領(lǐng)取當月的100%。連續二個(gè)月排名在全行第一的員工，在原有的基礎上上調200元；連續四個(gè)月排名第一的員工，在現有基礎上上調200元，若排名下降取消100%的`員工并取消上調的，并按實(shí)際考核標準考核。日均達到180萬(wàn)元，在現有的基礎上上浮400元，同時(shí)取消上調。
四、日均達到200萬(wàn)元后，超額部分其中：定期一年以上存款（含）每超1萬(wàn)元每月獎勵10元（若提前支取扣回獎勵部分）；日均達到300萬(wàn)元，超額部分定期一年以上存款（含）每超1萬(wàn)元每月獎勵15元（若提前支取扣回獎勵部分）；定期三個(gè)月、定期六個(gè)月、活期儲蓄存款日均每超額1萬(wàn)元每月獎勵5元；對公存款日均每超1萬(wàn)元每月獎勵4元。前款所制定的存款獎勵按存入日期的先后順序計算。
五、人均存款超過(guò)董事會(huì )核定的全年指標數年終將給予特殊貢獻獎。
六、本獎勵只限于本行在職員工，不得用于與本行無(wú)關(guān)人員。
七、本辦法做為年終評比先進(jìn)的依據。若弄虛作假，將按相關(guān)制度予以處罰并取消當年評比先進(jìn)的資格。
八、本辦法按董事會(huì )核定的全年存款指標進(jìn)行調整。
本辦法自下發(fā)之日起執行，與本辦法有沖突的相關(guān)文件、制度同時(shí)廢止。此辦法由本行解釋。
銀行服務(wù)考核方案4
為調動(dòng)員工的工作積極性，改善員工的.工作表現，以達到公司的銷(xiāo)售目標，增強企業(yè)活力；提高員工的滿(mǎn)意程度及工作成就感，特制訂實(shí)行本制度，以實(shí)現對商務(wù)人員的工作量化考核。
一、考核對象：
所有商務(wù)人員。
二、考核人員與流程設置：
1、員工的直接上級為該員工的考評負責人，具體執行考評程序；
2、考評工作由人事部統一安排與監督；考評實(shí)施細則由人事部、考評負責人及被考評人共同討論制定。
3、員工進(jìn)行自評，自評不計入總分；
4、考評結束時(shí)，考評負責人須與該員工單獨進(jìn)行考評溝通；
三、考核原則：
公平、公正、公開(kāi)，被考核人回避的原則，如考評商務(wù)部經(jīng)理時(shí)，本人需回避。
四、考核頻率及數據來(lái)源：
每月、季、年末召開(kāi)會(huì )議分別對被考核人進(jìn)行考核，其中考核數據來(lái)源由部門(mén)經(jīng)理在會(huì )前收集整理，并在會(huì )上予以討論通過(guò)；
五、保密原則
1、考評結果只對考評負責人、被考評人、人事負責人、（副）總經(jīng)理公開(kāi)；
2、考評結果每月10日前報銷(xiāo)售總（副）經(jīng)理審核，由人事部核準匯總，最后送總經(jīng)理批準；考評文件由人事部存檔；任何人不得將考評結果告訴無(wú)關(guān)人員。
六、考核指標及權重：
考核指標分為定量指標及定性指標二類(lèi)，本制度列出各指標項并分別給出權重，其中部門(mén)經(jīng)理與員工在內容及方式各有側重，故在考核的指標及權重上有不同。
銀行服務(wù)考核方案5
當前，并購企業(yè)因產(chǎn)業(yè)和學(xué)科調整正處于整合的關(guān)鍵時(shí)期，各部門(mén)重新調配，迫切需要好的績(jì)效考核設計方案來(lái)加大考核力度，提升管理水平。
一、績(jì)效考核的目標
建立“以績(jì)效為導向”的管理模式。確定各層級的關(guān)鍵績(jì)效指標，將企業(yè)目標分解到部門(mén)、員工，確保企業(yè)、個(gè)人目標一致。強化執行力，調動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性。為員工績(jì)效薪資的評定提供公正、公平、公開(kāi)的依據�；趹鹇猿掷m改進(jìn)，不斷地引導員工持續改進(jìn)工作。通過(guò)績(jì)效考核促進(jìn)上下級溝通和各部門(mén)間相互協(xié)作，增進(jìn)團隊合作精神。
二、績(jì)效考核方法的選擇及考核對象
不同層次的人員和部門(mén)應當選擇不同的績(jì)效考核方法，并購企業(yè)應當選擇適合企業(yè)自身特點(diǎn)的考核方法對企業(yè)員工和部門(mén)進(jìn)行公正、公平、公開(kāi)的考核。
從工作部門(mén)來(lái)分析，對并購企業(yè)從事科研項目研究的部門(mén)和產(chǎn)業(yè)公司進(jìn)行考核，建議選擇以項目為關(guān)鍵績(jì)效指標考核方法，對企業(yè)所屬的各職能管理部門(mén)建議選擇360度考核方法。從工作人員來(lái)分析，建議對各考核單位的高層管理人員采用關(guān)鍵績(jì)效指標考核法；技術(shù)人員和中層管理人員采用360度考核方法；一般管理人員采用面談法為主。
三、績(jì)效考核的主要方法
1、關(guān)鍵績(jì)效指標考核法。關(guān)鍵績(jì)效指標法是根據宏觀(guān)的戰略目標，經(jīng)過(guò)層層分解之后提出的具有可操作性的戰術(shù)目標，并將其轉化為若干個(gè)考核指標，然后借用這些指標，從事前、事中、事后多個(gè)維度，對組織或員工個(gè)人的績(jì)效進(jìn)行全面跟蹤、監測和反饋。選擇關(guān)鍵績(jì)效指標必須按照整體性、增值性、可測性、可控性、關(guān)聯(lián)性的原則來(lái)進(jìn)行，然后選定好關(guān)鍵績(jì)效指標項分解。將分解到考核單位的關(guān)鍵績(jì)效指標按照設定的表格進(jìn)行填報，然后根據上報來(lái)的各項指標制定關(guān)鍵績(jì)效指標和重點(diǎn)工作任務(wù)，分上半年和全年兩個(gè)考核周期，對各考核單位按照既定的計劃指標進(jìn)行考核。
2、360度考核法。360度考核又稱(chēng)為全視角考評方法，它是指由被考評者的'上級、同事、下級以及被考評者本人擔任考評者，從多個(gè)角度對被考評者進(jìn)行全方位評價(jià)，再通過(guò)反饋，達到改變行為、提高績(jì)效等目的的考評方法。
3、面談法�？�(jì)效溝通是績(jì)效管理的關(guān)鍵環(huán)節。目標設定好了，溝通有成效，完成考核是水到渠成的事情。沒(méi)有溝通，考核就不能起到激勵員工的目的，績(jì)效管理就僅僅成了給員工打分的工具。員工對考核失去信心，績(jì)效管理就會(huì )逐漸成為擺設。溝通到位了管理就會(huì )事半功倍。要想讓績(jì)效溝通順利進(jìn)行，要通過(guò)培訓、宣傳，讓員工認識到績(jì)效溝通的重要性，讓員工學(xué)會(huì )績(jì)效溝通，讓其感覺(jué)到有責任有義務(wù)進(jìn)行溝通。這樣，員工對溝通的態(tài)度也會(huì )發(fā)生變化，從原來(lái)的抵觸變?yōu)樵敢鉁贤��？?jì)效溝通要分成目標確定、實(shí)施過(guò)程、績(jì)效反饋、績(jì)效改進(jìn)四個(gè)階段，四個(gè)階段相互配合，層層遞進(jìn)，共同構成溝通體系。
四、確定考核結果
根據預先選定的考核方法進(jìn)行考核，將各類(lèi)考核結果進(jìn)行匯總歸集后得出結論，確定優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個(gè)等級的考核結果。
五、考核時(shí)應當注意的問(wèn)題
在設定員工的績(jì)效考核指標時(shí)要根據實(shí)際工作情況，同時(shí)滿(mǎn)足科學(xué)、適用的要求。在進(jìn)行績(jì)效考核時(shí)應遵循公平、公開(kāi)、公正的原則，公平是確立和推行考績(jì)制度的前提，公開(kāi)應使考評標準和考評程序讓員工知道，公正是指考評等級之間應當產(chǎn)生較鮮明的差別界限才會(huì )有激勵作用。在進(jìn)行績(jì)效考核時(shí)還應注意收集反饋信息，形成閉環(huán)�？荚u結果一定要反饋給被考評者本人，否則難以起到教育作用。堅持PDCA（plan do check action）的循環(huán)原則，使各項工作保持螺旋式上升和發(fā)展。
總之，無(wú)論選擇什么樣的方式方法進(jìn)行考核，都要持續優(yōu)化，不能一成不變。要在實(shí)踐中找出薄弱環(huán)節，及時(shí)整改，從而提高考核水平。通過(guò)考核，發(fā)現存在的一些問(wèn)題，為以后改進(jìn)績(jì)效提供參考數據。通過(guò)客觀(guān)評價(jià)員工的工作績(jì)效，幫助員工提升自身工作水平和能力，從而有效地提升公司整體績(jì)效，實(shí)現公司發(fā)展戰略。
【銀行服務(wù)考核方案】相關(guān)文章：
銀行服務(wù)考核方案11-17
【精】銀行服務(wù)考核方案11-18
【熱】銀行服務(wù)考核方案11-18
銀行服務(wù)考核方案【熱】11-18
銀行服務(wù)考核方案【精】11-18
【薦】銀行服務(wù)考核方案11-18
銀行服務(wù)考核方案(精選8篇)11-18
銀行服務(wù)考核方案8篇11-17
銀行服務(wù)考核方案(8篇)11-18
銀行服務(wù)考核方案精選8篇11-18