醫院運營(yíng)方案范文（精選15篇）
為了確保工作或事情順利進(jìn)行，常常要根據具體情況預先制定方案，方案是書(shū)面計劃，具有內容條理清楚、步驟清晰的特點(diǎn)。那么應當如何制定方案呢？下面是小編幫大家整理的醫院運營(yíng)方案范文，希望對大家有所幫助。
醫院運營(yíng)方案 1
為了進(jìn)一步加強醫院的經(jīng)營(yíng)管理，規范分配行為，完善分配制度，保障職工的工資及福利待遇，發(fā)揮獎金的激勵機制作用，充分調動(dòng)全員的工作積極性，增強全員的服務(wù)意識、質(zhì)量意識和成本意識，實(shí)現優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的管理目標，切實(shí)解決群眾反映的“看病難、看病貴”問(wèn)題，促進(jìn)醫院良性發(fā)展。根據國家現行相關(guān)政策法規，結合本院實(shí)際，經(jīng)研究，特制訂本方案。
一、績(jì)效工資分配原則
體現按勞分配，效率優(yōu)先，兼顧公平，質(zhì)量為核心，向臨床一線(xiàn)崗位、風(fēng)險崗位、關(guān)鍵崗位傾斜的原則，堅決取締獎金分配直接與經(jīng)濟收入掛鉤，與藥品收入掛鉤和單純用經(jīng)濟指標考核獎金的分配辦法，建立按崗取酬，按工作量取酬，按服務(wù)質(zhì)量取酬，按工作績(jì)效取酬的新型績(jì)效工資分配考核機制，使績(jì)效工資分配與工作數量、工作質(zhì)量、工作績(jì)效、工作崗位性質(zhì)、風(fēng)險程度、職業(yè)道德、醫德醫風(fēng)及成本費用控制等業(yè)績(jì)掛鉤。具體體現以下三個(gè)方面的原則：
�。ㄒ唬┚C合目標考核，突出社會(huì )效益原則。建立服務(wù)數量、服務(wù)質(zhì)量、工作效率、職業(yè)道德綜合目標考核指標體系，重點(diǎn)突出社會(huì )效益，切實(shí)減輕病人負擔，滿(mǎn)足廣大人民群眾基本醫療和保健需求，以病人為中心，以提高醫療服務(wù)質(zhì)量為主題，以降低醫療成本費用為重點(diǎn)，實(shí)行綜合量化考核。
�。ǘ┌促|(zhì)按勞分配，體現激勵機制原則。根據不同崗位的責任大小、技術(shù)含量高低、承擔的風(fēng)險程度、工作量的大小等不同情況確定不同的分配檔次，把工作業(yè)績(jì)、服務(wù)質(zhì)量緊密掛鉤，向業(yè)績(jì)優(yōu)、貢獻大、效率高、高風(fēng)險的崗位傾斜，充分調動(dòng)全員的工作積極性，真正發(fā)揮績(jì)效工資的激勵機制作用。
�。ㄈ┏杀竞怂愎芾�，體現優(yōu)質(zhì)、高效、低耗原則。實(shí)行成本核算，使全員參與成本管理，真正增強全員的成本意識，嚴格成本費用控制，開(kāi)源節流，增收節支，降低成本，提高醫院含金量，實(shí)現優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的管理目標。
二、組織領(lǐng)導
為加強對績(jì)效工資考核分配的組織管理和各方面工作的協(xié)調，使績(jì)效工資考核分配方案得到順利實(shí)施，調動(dòng)全員工作積極性，實(shí)現優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的管理目標，促進(jìn)醫院良性發(fā)展，經(jīng)研究，成立興和縣醫院績(jì)效考核管理領(lǐng)導小組（以下簡(jiǎn)稱(chēng)為“領(lǐng)導小組”），人員組成如下：
組長(cháng)：
副組長(cháng)：
成員：
領(lǐng)導小組負責績(jì)效工資考核分配方案的修訂和完善。為加強領(lǐng)導和對績(jì)效工資考核分配的組織管理和各方面的協(xié)調，使績(jì)效工資考核分配方案得到順利實(shí)施，領(lǐng)導小組下設辦公室，核算小組，工作數量考核小組，工作質(zhì)量考核小組，醫療質(zhì)量考核小組和工作量、質(zhì)量與效率及職業(yè)道德考核小組，職責如下：
領(lǐng)導小組下設辦公室，辦公室主任由xx兼任。負責績(jì)效工資考核分配的組織管理、協(xié)調、匯總和解釋工作，并向領(lǐng)導小組匯報考核情況。
三、科室設置與崗位職數設定
根據按需設崗、精簡(jiǎn)高效、結構合理的原則，結合本院工作目標和任務(wù)的實(shí)際情況，參與核科室分為行政職能及后勤科室和業(yè)務(wù)科室：
�。ㄒ唬┬姓毮芗昂笄诳剖遥喊ㄔ洪L(cháng)、副院長(cháng)、行政辦公室、護理部、醫教科、設備科、財務(wù)科、收費處共8個(gè)科室；
�。ǘI(yè)務(wù)科室：包括內科、兒科、外科、骨科、婦產(chǎn)科、五官科、手術(shù)室、放射科、核磁CT、檢驗室、B超室、心電、胃鏡、藥劑科共14個(gè)科室；
四、績(jì)效工資的核算與分配辦法
�。ㄒ唬┤嚎�(jì)效工資分配總額的核定
全院績(jì)效工資分配總額的核定主要根據以下三條原則：
1.醫院績(jì)效工資分配要充分考慮醫院可持續發(fā)展，實(shí)行宏觀(guān)管理，總額調整，在保證提足各項基金，確保醫院年終決算實(shí)現收支平衡、略有節余。
2.醫院績(jì)效工資分配總額應在全院人員費用支出總額內核定，嚴格控制人員費用支出占醫院業(yè)務(wù)總支出的比例，為了控制每季度績(jì)效工資總額，全院績(jì)效工資分配總額暫按當季全院醫療總收入的9%核定，其中預留3%作為年終績(jì)效工資的考核分配（參考上一年度在同等業(yè)務(wù)量發(fā)放的績(jì)效工資基礎上適當增減）。
3.醫院收支核算按全年決算為準，若在年度計算內無(wú)法確保收支平衡、略有節余的情況下，應適當調減績(jì)效工資的發(fā)放金額。
�。ǘ┛�(jì)效工資的分配模式
績(jì)效工資分配統一采用考核計分的辦法實(shí)行院科兩級核算分配模式。
1．一級核算分配。一級核算分配即由醫院核算分配到科室。醫院按照當季核定的全院績(jì)效工資總額除以全院各科室當季綜合目標考核總分，計算出全院平均分值績(jì)效工資，然后將全院平均分值績(jì)效工資乘以科室當季考核得分為該科室當季的績(jì)效工資額分配到科室。
計算方式及步驟如下：
�。�1）全院平均分值績(jì)效工資=全院當季績(jì)效工資核定總額÷全院當季考核總分。
�。�2）科室當季核算績(jì)效工資額=全院平均分值績(jì)效工資×科室當季考核總分。
2．二級核算分配。二級核算分配即將醫院一級核算的績(jì)效工資由科室核算分配到個(gè)人�？剖覍⑨t院一級分配的績(jì)效工資額，根據科室內部各人職務(wù)職稱(chēng)崗位能力、完成工作量、工作質(zhì)量、醫德醫風(fēng)、勞動(dòng)紀律等考核計分法，具體計算分配到個(gè)人。
計算方式及步驟如下：
�。�1）科室內平均分值績(jì)效工資=科室當季績(jì)效工資總額÷科室內當季考核總分。
�。�2）個(gè)人當季績(jì)效工資額=科室內平均分值績(jì)效工資×當季個(gè)人考核得分。
�。ㄈ┛�(jì)效工資考核計分辦法
1．業(yè)務(wù)科室一級核算的考核計分辦法。業(yè)務(wù)科室一級核算考核計分主要采用每季考核科室工作數量、工作質(zhì)量（包括醫療質(zhì)量、護理質(zhì)量、院內感染控制等）、醫德醫風(fēng)、全成本費用控制、風(fēng)險系數共五個(gè)方面的計分指標。
�。�1）工作數量、工作質(zhì)量（包括醫療質(zhì)量、護理質(zhì)量、院內感染控制等）、醫德醫風(fēng)考核。工作數量、工作質(zhì)量、醫德醫風(fēng)分別權重計分，總分為100分，其中工作數量50分，工作質(zhì)量30分（其中醫療質(zhì)量占50%考核分，護理質(zhì)量占30%考核分，院內感染控制占20%考核分），醫德醫風(fēng)20分；
計算方式如下：
業(yè)務(wù)科室當季考核實(shí)得分=[（工作量考核分＋工作質(zhì)量考核分＋醫德醫風(fēng)考核分）×成本費用系數]×風(fēng)險系數
具體操作如下：
�、俟ぷ鲾盗康目己擞嫹郑嘀�5０％，每人基本分5０分）。醫院根據有關(guān)規定，參照上年度及上半年科室業(yè)務(wù)量，結合各科室具體實(shí)際，下達各相關(guān)科室每月診療病人次，檢查人次，收治住院病人數，出院病人數等基本工作量（詳見(jiàn)附表一、二）。每季考核時(shí)，科室當季實(shí)際工作量與科室當季基本工作量對比，得出完成工作量系數，每人基本分乘以科室人數再乘以完成工作量系數為科室工作量考核得分。
計算方式如下：
業(yè)務(wù)科室工作量考核得分＝每人基本分5０分×科室人數×（科室當季實(shí)際工作量÷科室當季基本工作量）
各業(yè)務(wù)科室每季度完成實(shí)際工作量由工作數量考核小組負責統計匯總交財務(wù)科核算。
�、诠ぷ髻|(zhì)量的考核計分（權重3０％，每人基本分3０分）。工作質(zhì)量包括醫療質(zhì)量（占50%考核分）、護理質(zhì)量（占30%考核分）及院內感染控制（占20%考核分）。按照醫療質(zhì)量、護理質(zhì)量、院內感染控制考核方案，每季度分別由醫療質(zhì)量、護理質(zhì)量、院內感染控制考核小組負責對各業(yè)務(wù)科室進(jìn)行綜合考核，將考核結果匯總報績(jì)效工資核算小組核算。
計算方式如下：
業(yè)務(wù)科室工作質(zhì)量考核得分＝每人基本分3０分×科室人數－工作質(zhì)量考核扣分。
�、坩t德醫風(fēng)考核計分（權重2０％，每人基本分2０分）。按照醫德醫風(fēng)考核方案，每季度由醫德醫風(fēng)考核小組負責對各業(yè)務(wù)科室進(jìn)行綜合考核，將考核結果匯總報績(jì)效工資核算小組核算。
計算方式如下：
業(yè)務(wù)科室醫德醫風(fēng)考核得分＝每人基本分2０分×科室人數－醫德醫風(fēng)考核扣分。
�。�2）成本費用控制考核。本項不計分，只計考核系數。各科室工作數量考核分、工作質(zhì)量考核分、醫德醫風(fēng)考核分相加后乘以成本費用控制考核系數再乘以風(fēng)險系數，作為科室當季考核實(shí)得分。
�。�3）全成本費用控制考核。本項不計分，只計考核系數，各科室成本費用考核系數即是當季科室實(shí)際收入（醫療收入）除以當季科室實(shí)際支出（全成本）。
計算方式如下：
�。�1）成本費用考核系數=當季科室實(shí)際收入（醫療收入）÷當季科室實(shí)際支出（全成本）
�。�2）在控制成本費用中藥品收入不作為核算科室的實(shí)際收入，只把醫療收入計作科室實(shí)際收入，科室收入項目及計算標準具體見(jiàn)附表（三）�？剖页杀局С鲰椖堪ü潭ǔ杀荆ㄩg接支出）及變動(dòng)成本（直接支出）即為全成本，支出的核算科目按醫院會(huì )計制度規定執行，科室成本支出項目及核算標準詳見(jiàn)附表（四）。
�。�3）為了加大成本控制力度，各科室衛生材料、包裝材料及各種物品實(shí)行總量控制，定額管理，計劃領(lǐng)用，由醫院集中統一購進(jìn)，各科室統一到醫院倉庫領(lǐng)取，計作科室成本支出。
�。�4）風(fēng)險系數。根據績(jì)效工資分配向一線(xiàn)崗位、風(fēng)險崗位、關(guān)鍵崗位傾斜的原則，按照不同崗位責任大小，技術(shù)含量高低，承擔風(fēng)險程度等不同情況定出各科室的風(fēng)險系數。
2.行政、后勤科室一級核算的考核計分辦法。行政、后勤科室一級核算同樣采取計分的辦法。由于行政、后勤科室的工作量難于量化，又無(wú)直接創(chuàng )收，加上其成本費用支出往往用于為全院工作服務(wù)等因素，因此，主要考核計分辦法為先計算出綜合基本分乘以風(fēng)險系數，減去工作任務(wù)、工作質(zhì)量與效率及職業(yè)道德考核扣分，作為行政、后勤科室當季考核實(shí)得分。計算方式如下：
行政、后勤科室考核實(shí)得分=綜合基本分×風(fēng)險系數－（工作任務(wù)、工作質(zhì)量與效率考核扣分＋職業(yè)道德考核扣分）
具體操作如下：
�。�1）綜合基本分。根據行政、后勤工作崗位性質(zhì)，根據不同崗位將綜合基本分分為三類(lèi)：一類(lèi)是院領(lǐng)導（院長(cháng)、書(shū)記、副院長(cháng)）綜合基本分，為全院當季考核第一名的業(yè)務(wù)科室人均分值乘以院領(lǐng)導總人數為院領(lǐng)導綜合基本分；二類(lèi)是醫務(wù)科、質(zhì)控科、護理部、院感科、院辦公室綜合基本分，為全院當季考核第一至三名的業(yè)務(wù)科室人均分值乘以醫務(wù)科、質(zhì)控科、護理部、院感科、院辦公室總人數為醫務(wù)科、質(zhì)控科、護理部、院感科、院辦公室綜合基本分；三類(lèi)是其他行政職能科室、藥庫、供應室及后勤綜合基本分，為全院當季各業(yè)務(wù)科室人均分值乘以其他行政職能科室、藥庫、供應室及后勤總人數為其他行政職能科室、藥庫、供應室及后勤的綜合基本分。
計算方式如下：
院領(lǐng)導當季綜合基本分=全院當季考核第一名的業(yè)務(wù)科室人均分值×院領(lǐng)導總人數。
醫務(wù)科、質(zhì)控科、護理部、院感科、院辦公室當季綜合基本分=全院當季考核第一至三名的業(yè)務(wù)科室人均分值×醫務(wù)科、質(zhì)控科、護理部、院感科、院辦公室總人數。
其他行政職能科室、藥庫、供應室及后勤當季綜合基本分=全院當季各業(yè)務(wù)科室人均分值×其他行政職能科室、藥庫、供應室及后勤的總人數。
�。�2）風(fēng)險系數。根據績(jì)效工資分配向關(guān)鍵崗位、風(fēng)險崗位傾斜的原則，把行政、后勤崗位的風(fēng)險系數分為四個(gè)等次，即院領(lǐng)導1.05，醫務(wù)科、護理部、院感科0.90，辦公室、設備科、財務(wù)科0.80，收費處0.60，另保健科除承擔院內外兒童體檢、聽(tīng)力篩查、心電圖檢查外，還承擔了單位的病歷整理歸檔、出生證的辦理、全縣婦幼信息收集和上報等工作，把這些工作則轉工作量計入。
�。�3）工作任務(wù)、工作質(zhì)量與效率的考核。每季由考核小組按照行政、后勤工作任務(wù)、工作質(zhì)量考核方案規定進(jìn)行考核，包括工作指標任務(wù)、工作量化、工作質(zhì)量、工作效率，對于未完成本職工作任務(wù)，工作質(zhì)量達不到要求或不能勝任本崗位工作者，按規定扣分。
�。�4）職業(yè)道德考核。每季由考核小組根據行政、后勤職業(yè)道德考核方案及職業(yè)道德規范要求，醫院相關(guān)制度，執行勞動(dòng)紀律，出勤等情況進(jìn)行考核，凡是工作態(tài)度差，出現群眾投訴，違反勞動(dòng)紀律者按規定扣分。
�。ㄋ模叭棥笨刂浦笜丝己宿k法
各科室按考核計分辦法核算的績(jì)效工資，還必須與以收定支定額控制（變動(dòng)成本核算），“兩費”控制及藥品收入控制三項考核指標直接掛鉤，超標者按規定扣罰科室的績(jì)效工資�？剖耶敿緦�(shí)發(fā)績(jì)效工資為科室當季核算績(jì)效工資減去以收定支定額控制超標、“兩費”控制超標及藥品收入控制超標應扣罰的績(jì)效工資。
計算方式如下：
科室當季實(shí)發(fā)績(jì)效工資=科室當季核算績(jì)效工資－（以收定支定額控制超標扣罰績(jì)效工資＋“兩費”控制超標扣罰績(jì)效工資＋藥品收入控制超標扣罰績(jì)效工資）
1．以收定支定額控制考核（變動(dòng)成本核算）根據醫院會(huì )計制度，參考上年度各科室各項業(yè)務(wù)的收支基數，結合各科室的實(shí)際，測算出各科室的綜合業(yè)務(wù)或單項業(yè)務(wù)的以收定支掛鉤控制定額，各科室各項業(yè)務(wù)收支掛鉤控制定額詳見(jiàn)附表
�。ㄎ澹�。以科室為核算單位，按照規定的以收定支掛鉤定額，超出控制指標應100%扣罰科室績(jì)效工資。各科室的各項業(yè)務(wù)支出按收支掛鉤定額實(shí)行包干制，各科室可根據人員職責等具體情況實(shí)行成本責任制。
2．“兩費”控制考核
“兩費”是指門(mén)診每診療人次費用和住院人次費用。根據上級衛生行政部門(mén)有關(guān)規定，按照“總量控制，結構調整”的原則，結合各科室的實(shí)際，將“兩費”控制指標控制比例分解下達到各科室（詳見(jiàn)附表一、二），以科室為單位，如當季“兩費”超出控制指標，每超一個(gè)百分點(diǎn)，扣罰科室績(jì)效工資總額的5%。
3．藥品收入控制考核
根據上級衛生行政部門(mén)相關(guān)規定，結合各科室臨床用藥的具體實(shí)際，將藥品收入控制指標下達到各科室（詳見(jiàn)附表一、二），如當季科室藥品收入比例超過(guò)規定的控制指標，每超一個(gè)百分點(diǎn)，扣罰科室績(jì)效工資總額的.5%。
�。ㄎ澹┛�(jì)效工資二級核算的考核計分辦法
二級核算分配（即科室考核分配到個(gè)人）也采用考核計分辦法，根據個(gè)人職務(wù)職稱(chēng)崗位工作能力、完成工作數量、工作質(zhì)量、醫德醫風(fēng)、勞動(dòng)紀律及出勤考核計算分值后進(jìn)行分配。
1．計算方法：
首先算出個(gè)人的分值（個(gè)人考核得分），然后相加得出科內總分值，將科室績(jì)效工資總額除以科內總分值，得出每分績(jì)效工資再乘以個(gè)人考核得分為個(gè)人績(jì)效工資。
具體計算步驟及公式如下：
�。�1）個(gè)人分值（個(gè)人考核得分）=（職務(wù)、職稱(chēng)和崗位能力分值＋完成工作數量考核分＋工作質(zhì)量考核分＋醫德醫風(fēng)考核分＋勞動(dòng)紀律考核分）－出勤考核扣分。
�。�2）科內總分值=科內個(gè)人分值相加。
�。�3）每分績(jì)效工資=科室績(jì)效工資總額÷科內總分值。
�。�4）個(gè)人績(jì)效工資=每分績(jì)效工資額×個(gè)人分值（個(gè)人考核得分）
2．個(gè)人分值考核。
�。�1）職稱(chēng)、職務(wù)和崗位能力分值（占25-55分）。根據現行聘用職稱(chēng)、職務(wù)和崗位分為7個(gè)等級：
�、僬呗毞Q(chēng)55分；
�、诟备呗毞Q(chēng)50分；
�、壑屑壜毞Q(chēng)45分；
�、軒熂壜毞Q(chēng)、高級技工40分；
�、菔考壜毞Q(chēng)、中級技工35分；
�、蕹跫壖脊�30分；
�、咂胀üと�25分。
院領(lǐng)導（院長(cháng)、書(shū)記、副院長(cháng)）加5分；醫務(wù)科主任、護理部主任、臨床科中心主任及院領(lǐng)導班子兼臨床科主任加4分；臨床科主任、護理部副主任及總護長(cháng)加3分；其他職能科主任、臨床科副主任及護長(cháng)加2分；其他職能科副主任加1分。
�。�2）完成工作數量考核計分（基本分40分）。由科室根據醫院下達指標任務(wù)對個(gè)人進(jìn)行考核。
�。�3）醫療質(zhì)量考核計分（基本分10分）。由科室根據各類(lèi)人員的質(zhì)控標準或操作規程考核計分，無(wú)出現差錯事故，按質(zhì)量要求做好本職工作可得10分，在工作中出現差錯者每次扣2分，出現事故者全扣分。
�。�4）年終繼續教育學(xué)分考核。醫務(wù)人員年度Ⅰ、Ⅱ類(lèi)學(xué)分總分必須達到20分以上，學(xué)分不足者扣10分；不服從進(jìn)修學(xué)習安排者扣10分。
�。�5）醫德醫風(fēng)考核計分（基本分10分）。此項實(shí)行倒扣分方式統計。由科室根據醫德規范和醫院相關(guān)制度考核。工作表現好，服從科主任、護長(cháng)安排，服務(wù)態(tài)度好，遵守醫德規范，無(wú)被病人、群眾或其它職工投訴者可得10分；違反醫德規范，服務(wù)態(tài)度不好按情節輕重適當扣分，被病人或群眾有效投訴1次全扣分，收受紅包1次經(jīng)核實(shí)全扣分。
�。�6）依法執業(yè)。醫生、護士無(wú)相應專(zhuān)業(yè)執業(yè)上崗證者扣10分（包括執業(yè)助理上崗）。
�。�7）勞動(dòng)紀律考核計分（基本分10分）。由科室根據執行勞動(dòng)紀律情況進(jìn)行考核。凡遵守勞動(dòng)紀律，無(wú)曠工，無(wú)遲到早退，無(wú)擅離工作崗位者可得10分；無(wú)故曠工、不服從科主任、護長(cháng)排班，遲到早退、脫崗超過(guò)5分鐘每次扣1分，30分鐘以上每次扣2分，曠工半天扣5分，曠工1天以上全扣分。
�。�8）出勤考核。各科室做好出勤登記，由科室進(jìn)行考核；除法定節假日外，出滿(mǎn)勤者不扣分，缺勤者按缺勤天數計算，扣除個(gè)人分值。
計算公式如下：出勤考核扣分=（個(gè)人考核總分值÷規定上班天數）×缺勤天數超勤者由科室決定按超勤天數適當加分。
3．各科室可根據本科室實(shí)際，進(jìn)一步完善本科室的績(jì)效工資二級核算考核分配細節，充分調動(dòng)科室全員的工作積極性。
�。┠杲K績(jì)效工資的考核分配辦法
1．年終醫院結算如收支平衡或有結余，各科室年終績(jì)效工資按規定比例提��；如年終結算收支不平衡，應扣減各科室的年終績(jì)效工資。
2．各科室年終績(jì)效工資一級分配要與年終科室綜合目標管理考核掛鉤，按考核結果獎懲兌現年終績(jì)效工資。
3．各科室年終績(jì)效工資二級分配應按二級核算方案進(jìn)行考核分配，按考核結果發(fā)放個(gè)人年終績(jì)效工資。
4．個(gè)人本年度年終考核不合格者，不享受年終績(jì)效工資待遇。
�。ㄆ撸┰侯I(lǐng)導及中層干部增發(fā)崗位考核獎考核辦法。
按院領(lǐng)導、中層干部任期目標責任考核規定進(jìn)行考核，考核合格以上者，按以下標準發(fā)給崗位考核獎。
1．院領(lǐng)導增發(fā)平均獎35%；
2．醫務(wù)科主任、護理部主任、臨床科中心主任及院領(lǐng)導班子兼臨床科主任增發(fā)平均獎30%；
3．臨床科主任、護理部副主任及總護長(cháng)增發(fā)平均獎25%；
4．職能科主任、臨床科副主任及護長(cháng)增發(fā)平均獎20%；
5．職能科副主任增發(fā)平均獎15%。
五、其他規定
�。ㄒ唬┓钦铰毠ぃㄎ慈刖幦藛T）的績(jì)效工資核算。
1．實(shí)行工資包干制的門(mén)衛、清潔工、勤雜等人員，不享受績(jì)效工資。
2．新聘人員在試用期內，實(shí)行包干期工資待遇，不享受績(jì)效工資。試用期滿(mǎn)后參加該科室考核計分，按相關(guān)規定享受績(jì)效工資。
3．聘用臨時(shí)工，按職稱(chēng)、學(xué)歷不同計發(fā)績(jì)效工資。普通工人按15%計發(fā)；初級技工及中專(zhuān)畢業(yè)未取得職稱(chēng)按20%計發(fā)；士級職稱(chēng)、中級技工及大專(zhuān)畢業(yè)未取得職稱(chēng)按25%計發(fā)；師級職稱(chēng)及高級技工按30%計發(fā)。按以上規定計發(fā)比例參加該科室考核計分。
4．聘用合同工，按職稱(chēng)、學(xué)歷不同計發(fā)績(jì)效工資。士級職稱(chēng)及中級技工按50%計發(fā)；師級職稱(chēng)、高級技工及本科畢業(yè)未取得職稱(chēng)按60%計發(fā)；本科畢業(yè)取得職稱(chēng)、研究生以上學(xué)歷及中級以上職稱(chēng)按100%計發(fā)。按以上規定計發(fā)比例參加該科室考核計分。
5．經(jīng)公開(kāi)招聘、擇優(yōu)聘用的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，引進(jìn)緊缺的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，引進(jìn)高學(xué)歷、高職稱(chēng)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員或學(xué)科帶頭人，其績(jì)效工資待遇可采取優(yōu)惠政策，具體由院領(lǐng)導班子討論決定。
�。ǘ┩獬鰧W(xué)習、進(jìn)修人員及請病假、事假人員的績(jì)效工資核算。
1．外出參加學(xué)習、進(jìn)修或請病假、事假三個(gè)月以上者，醫院沒(méi)有增設人員時(shí)，可以按月扣減所在科室基本工作量，三個(gè)月以下者原則上不扣減基本工作量。
2．請病假、產(chǎn)假及事假者一律不享受績(jì)效工資待遇。
3．外出參加學(xué)習培訓或進(jìn)修人員，短期在一個(gè)月內由科室按同級人員績(jì)效工資100%計發(fā)。二個(gè)月以上人員由醫院按以下標準計發(fā)，即2至3個(gè)月按平均績(jì)效工資同級人員的60%計發(fā)；4至6個(gè)月按平均績(jì)效工資同級人員的50%計發(fā)；7至12個(gè)月按平均績(jì)效工資同級人員的30%計發(fā)；1年以上者不發(fā)。
�。ㄈ┤嚎�(jì)效工資的發(fā)放設最高封頂線(xiàn)和最低底線(xiàn)。
1．科室績(jì)效工資發(fā)放設最高封頂線(xiàn)為全院平均獎的2倍，超過(guò)封頂線(xiàn)的部分可作為本科室本年度各季度結算不足的補充，超年度無(wú)效。
2．績(jì)效工資發(fā)放底線(xiàn)為每季度每人600元，科室結算績(jì)效工資人均達不到底線(xiàn)的缺額部分由醫院補給。
�。ㄋ模┛剖铱�(jì)效工資發(fā)放。由所在科室職工簽名后報醫院財務(wù)科，由財務(wù)科復核后經(jīng)院長(cháng)審批記入個(gè)人銀行帳戶(hù)，并由財務(wù)科代扣代繳個(gè)人所得稅。
�。ㄎ澹┧巹┛�。藥品每季度盤(pán)點(diǎn)一次，盤(pán)盈藥物全部歸醫院所有，如有盤(pán)虧藥本，按零售價(jià)加倍扣罰該科室績(jì)效工資；各科室臨床用藥每月或半月清理一次，如有節余，節余藥全部交回醫院藥房，醫院按節余藥總金額扣減科室成本支出，否則，加倍扣罰科室績(jì)效工資。
�。┻`規及醫療事故。對于違反醫院醫德醫風(fēng)規定者及出現醫療差錯事故者，按醫院相關(guān)制度規定，由醫院財務(wù)科直接按規定扣罰個(gè)人績(jì)效工資。
�。ㄆ撸┛己朔峙��？�(jì)效工資按季度考核分配，按考核結果獎懲兌現。
醫院運營(yíng)方案 2
為深化醫院分配制度改革，建立以工作崗位性質(zhì)、技術(shù)含量和風(fēng)險程度、服務(wù)數量與質(zhì)量等要素為主要依據，以服務(wù)效率、服務(wù)質(zhì)量、群眾滿(mǎn)意度為主要內容的綜合目標管理責任制考核體系，充分調動(dòng)全院各級各類(lèi)人員的積極性與創(chuàng )造性，體現優(yōu)秀人才的價(jià)值，經(jīng)院部研究調整績(jì)效工資考核分配方案如下：
一、指導思想
通過(guò)進(jìn)一步完善績(jì)效工資考核辦法，提高醫院的醫療服務(wù)質(zhì)量和效率，提高醫院的社會(huì )效益;通過(guò)成本核算與控制，優(yōu)化資源配置，促進(jìn)增收節支，提高經(jīng)濟效益；通過(guò)實(shí)行績(jì)效工資二次考核，促進(jìn)相關(guān)工作；通過(guò)深化醫院分配制度改革，逐步建立按崗取酬、按工作業(yè)績(jì)取酬的分配機制，充分調動(dòng)各級各類(lèi)人員的工作積極性和勞動(dòng)創(chuàng )造性。
二、考核分配原則
1、實(shí)行院科兩級考核。
2、堅持按勞分配、績(jì)效優(yōu)先、兼顧公平的分配原則，向臨床一線(xiàn)和技術(shù)風(fēng)險高的科室傾斜，重技術(shù)、重實(shí)績(jì)、重責任、重貢獻，向關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀人才傾斜。
3、績(jì)效工資分配不與藥品收入掛鉤、不與科室收入直接掛鉤。
三、考核單元
考核單元分為臨床（科室、診療組）、護理、醫技科室、門(mén)診科室、行政后勤科室等（含藥劑科、供應室、門(mén)診部及咨詢(xún)臺）五個(gè)系列。
四、考核內容
主要考核各考核單元的工作量、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率、服務(wù)行為、成本效益以及根據不同時(shí)段工作考核重點(diǎn)調整確定的二次考核內容等指標。
�。ㄒ唬┕ぷ髁康目己�
醫療醫技科室主要考核診療人次或手術(shù)臺次、實(shí)際占用床日（病床使用率）等；行政后勤科室履行崗位職責與完成相關(guān)工作任務(wù)情況等。
�。ǘ┓⻊�(wù)質(zhì)量的考核
主要考核各項服務(wù)質(zhì)量指標達標率、各項報表數據的及時(shí)性、準確率等。
�。ㄈ┓⻊�(wù)效率的考核
主要考核醫療文件書(shū)寫(xiě)及時(shí)性、檢查報告單出具及時(shí)性、擇期手術(shù)及時(shí)性、傳染病和院
內感染報告及時(shí)性、藥占比、三合理規范執行、出院病歷歸檔及時(shí)率、各項報表數據和考核結果出具的及時(shí)性、管理職能作用發(fā)揮（院部布置的各項工作任務(wù)落實(shí)到位和完成的及時(shí)性、職能部門(mén)為基層科室服務(wù)的及時(shí)性）等。
�。ㄋ模┓⻊�(wù)行為的'考核
主要考核法律法規和院紀院規的遵守、物價(jià)政策的執行、廉潔行醫、各項便民惠民措施的落實(shí)情況、院級以上投訴、服務(wù)對象滿(mǎn)意度等。
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主要考核各考核單元的實(shí)際收支結余、成本控制（可控支出）情況。
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考核內容由院考核辦根據不同時(shí)段工作重點(diǎn)調整確定。
五、考核辦法
�。ㄒ唬⿲�(shí)行雙百分考核
對工作量、服務(wù)效率、成本效益三項指標實(shí)行總分百分考核，工作量和服務(wù)效率占50分，成本效益占50分；同時(shí)對服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)行為以及績(jì)效工資二次考核規定的內容也實(shí)行總分百分考核。后百分考核總得分率作為前百分考核得分的折扣系數。各考核單元的實(shí)際考核得分為前百分考核實(shí)際得分乘以后百分考核總得分率�？�(jì)效工資二次考核內容目前按有關(guān)文件精神執行。
對工作量的考核，實(shí)行完成規定基本工作量的得滿(mǎn)分，未完成基本工作量的按比例倒扣分，低于基本工作量的70%不得分，超額完成的按比例加分；對成本效益的考核，實(shí)行完成規定基本收支結余的得滿(mǎn)分，未完成規定基本收支結余的倒扣分，超額完成的加分，低于規定基本工作量70%時(shí)的收支結余為負分。
�。ǘ⿲�(shí)行院科二級考核
1、院考核辦負責對五個(gè)系列各
一、二級科室的考核
�。�1）對臨床科室的考核
�、俟ぷ髁靠己酥笜耍汉硕ǜ骺剖议T(mén)急診人次或出院病人次或手術(shù)臺次、病床使用率、病床周轉次數等，考核實(shí)際工作量增減情況。
�、诜⻊�(wù)質(zhì)量考核指標：門(mén)診病歷和處方書(shū)寫(xiě)合格率100%、出院病歷甲級率100%、出入院診斷符合率≥95%、手術(shù)前后診斷符合率≥90%、危重病人搶救成功率≥84%、差錯事故發(fā)生率0、無(wú)菌手術(shù)切口感染率≤0.5%、院內感染率≤8%、傳染病漏報率0%、院內感染率≤8%和漏報率≤20%等，核心制度執行率100%，考核實(shí)際達標率。
�、鄯⻊�(wù)效率考核指標：各種醫療文件書(shū)寫(xiě)及時(shí)率100%、擇期手術(shù)3日手術(shù)率≥85%、出院病歷歸檔及時(shí)率100%、成份輸血率≥90%、嚴格執行“三合理規范”、藥占比達規定要求、各項便民惠民措施及時(shí)落實(shí)到位等。
�、芊⻊�(wù)行為考核指標：嚴格遵守法律法規和醫院規章制度尤其是醫療核心制度和服務(wù)規范、嚴格執行物價(jià)政策、無(wú)收受“紅包”、“回扣”、私自收費等不正之風(fēng)、院級以上投訴0、服務(wù)對象滿(mǎn)意度≥90%等。
�、莩杀拘б婵己酥笜耍汉硕ǜ骺剖一蛟\療組基本收支結余，考核實(shí)際收支結余和可控成本的增減情況。
�、薅慰己藘热葜笜耍焊鶕嚎己宿k對不同時(shí)段工作重點(diǎn)調整確定的內容。
�。�2）對醫技科室的考核
�、俟ぷ髁靠己酥笜耍汉硕ǜ骺剖一緳z查人次或檢查項目數等，考核實(shí)際服務(wù)量增減情況。
�、诜⻊�(wù)質(zhì)量考核指標：攝片甲級率≥40%、x線(xiàn)檢查陽(yáng)性率≥50%、檢查報告單診斷合格率100%、報告數據準確率100%、室間質(zhì)控達標、差錯事故發(fā)生率0、傳染病漏報率0，核心制度執行率100%等，考核實(shí)際達標率。
�、鄯⻊�(wù)效率考核指標：檢查報告單出具及時(shí)規范、各項便民惠民措施及時(shí)落實(shí)到位等。
�、芊⻊�(wù)行為考核指標：嚴格遵守法律法規和醫院規章制度、服務(wù)規范、嚴格執行物價(jià)政策、無(wú)收受“紅包”、“回扣”、私自收費等不正之風(fēng)、院級以上投訴0、服務(wù)對象滿(mǎn)意度≥90%等。
�、莩杀拘б婵己酥笜耍汉硕ǜ骺己藛卧臼罩ЫY余，考核實(shí)際收支結余和可控成本的增減情況。
�、薅慰己藘热葜笜耍焊鶕嚎己宿k對不同時(shí)段工作重點(diǎn)調整確定的內容。
�。�3）對門(mén)診科室的考核
�、俟ぷ髁靠己酥笜耍汉硕ㄩT(mén)診各考核單元基本診療人次，考核實(shí)際服務(wù)量增減情況。
�、诜⻊�(wù)質(zhì)量考核指標：醫療文件書(shū)寫(xiě)合格率100%、出院病歷甲級率100%、疾病診斷符合率≥95%、差錯事故發(fā)生率0、院內感染率≤8%和漏報率≤20%、傳染病漏報率0、核心制度執行率100%，考核實(shí)際達標率。
�、鄯⻊�(wù)效率考核指標：應診準時(shí)、各項便民惠民措施及時(shí)落實(shí)到位等
�、芊⻊�(wù)行為考核指標：嚴格遵守法律法規和醫院規章制度、服務(wù)規范、嚴格執行物價(jià)政策、無(wú)收受“紅包”、“回扣”、私自收費等不正之風(fēng)、院級以上投訴0、服務(wù)對象滿(mǎn)意度≥90%等。
�、莩杀拘б婵己酥笜耍汉硕ǜ骺己藛卧臼罩ЫY余，考核實(shí)際收支結余和可控成本的增減情況。
�、薅慰己藘热葜笜耍焊鶕嚎己宿k對不同時(shí)段工作重點(diǎn)調整確定的內容。
�。�4）對護理組的考核
�、俟ぷ髁靠己酥笜耍汉硕ǜ髯o理考核單元人均病人實(shí)際占用床日數等，考核實(shí)際服務(wù)量增減情況。
�、诜⻊�(wù)質(zhì)量考核指標：護理文件書(shū)寫(xiě)合格率≥90%、差錯事故發(fā)生率0、病區管理、消毒隔離合格分95分、常規器械消毒滅菌合格率100%、醫療垃圾分類(lèi)與毀形率100%、整體護理合格分90分、基礎護理合格率100%、危重病人護理合格率≥90%、級別護理合格率≥85%、急救物品與器材完好率100%、褥瘡發(fā)生率0%（特殊情況除外）、核心制度執行率100%等，考核實(shí)際達標率。
�、鄯⻊�(wù)效率考核指標：護理文件書(shū)寫(xiě)及時(shí)率100%、健康教育到位率100%、各項便民惠民措施及時(shí)落實(shí)到位等。
�、芊⻊�(wù)行為考核指標：嚴格遵守法律法規和醫院規章制度尤其是醫療核心制度、服務(wù)規范、嚴格執行物價(jià)政策、無(wú)收受“紅包”、“回扣”、私自收費等不正之風(fēng)、院級以上投訴0、服務(wù)對象滿(mǎn)意度≥90%等。
�、莩杀拘б婵己酥笜耍簠⒄崭髯o理單元所在核算單元（診療組或科室）的成本效益指標進(jìn)行考核。
�、薅慰己藘热葜笜耍焊鶕嚎己宿k對不同時(shí)段工作重點(diǎn)調整確定的內容。
�。�5）對行政后勤科室的考核
�、俟ぷ髁靠己酥笜耍好鞔_各崗位工作職責和工作任務(wù)等，考核履職和任務(wù)完成情況。
�、诜⻊�(wù)質(zhì)量考核指標：差錯事故發(fā)生率0、各項報表數據準確率100%等，考核實(shí)際履職和任務(wù)完成情況。
�、鄯⻊�(wù)效率考核指標：堅決執行院部、黨委決議、決定并發(fā)揮職能作用、各項報表及時(shí)出具、服務(wù)工作及時(shí)到位、各項工作任務(wù)及時(shí)完成、各項便民惠民措施及時(shí)落實(shí)到位等。
�、芊⻊�(wù)行為考核指標：嚴格遵守法律法規和醫院規章制度、服務(wù)規范、嚴格執行物價(jià)政策、無(wú)收受“紅包”、“回扣”等不正之風(fēng)、院級以上投訴0、服務(wù)對象滿(mǎn)意度≥90%等。
�、莩杀拘б婵己酥笜耍汉硕ǜ骺己藛卧煽爻杀局С�，考核實(shí)際支出增減。
�、薅慰己藘热葜笜耍焊鶕嚎己宿k對不同時(shí)段工作重點(diǎn)調整確定的內容。
2、科室對各班組或個(gè)人的考核
各科室根據醫院考核方案的原則制定具體考核細則，考核到組或個(gè)人。細則報院考核辦審核通過(guò)后執行。
六、績(jì)效工資的計算方法
1、各系列績(jì)效工資額=全院績(jì)效工資總額提取后的余額×[系列工作人員數×系列分配系數/∑（各系列工作人員數×系列分配系數）]×系列調節系數。
2、各考核單元績(jì)效工資=（本系列績(jì)效工資額/本系列各考核單元考核總分）×考核單元實(shí)際考核分。
3、系列調節系數根據各系列各考核內容的考核得分情況確定。對考核單元人均考核分在100分以上的按高于100%的1/2調高系數，考核單元人均考核分在100分以下的按低于100%的1/2調低系數。
4、各考核單元根據其制定的考核細則考核后分配到個(gè)人。
七、有關(guān)要求
1、各科室須于次月2日前將當月考勤表報送院辦公室審核統計，院辦公室將出勤情況及休假待遇意見(jiàn)于次月5日前送財務(wù)科執行。
2、物資、衛生材料等供應部門(mén)須于次月10日前將當月各核算單元耗材支出統計表送財務(wù)部核算小組。
3、各考核小組須于次月25日前將當月考核結果經(jīng)考核小組組長(cháng)審核簽字后，報送院考核辦匯總；所有考核資料須交考核辦存檔。
4、考核辦于第三月5日前將各考核單元當月的績(jì)效工資考核分配表報送院長(cháng)審批后交財務(wù)部發(fā)放。
5、各考核單元在考核分配表審批后5日內填報好本單元個(gè)人績(jì)效工資應發(fā)數，上報院考核辦審核，由財務(wù)部根據院辦公室的通知扣除相應績(jì)效工資及個(gè)人所得稅后直接記入個(gè)人帳戶(hù)。
6、院考核小組將在充分征求各科室、單元意見(jiàn)的基礎上，結合實(shí)際情況制定出具體的與本方案配套的考核細則，力求考核指標的公開(kāi)、公平。
八、宏觀(guān)調控
在績(jì)效工資分配方案實(shí)施過(guò)程中，醫院將根據物價(jià)調整、設備投入和維修等不確定影響因素，經(jīng)集體研究，對有關(guān)考核指標和績(jì)效工資分配作適當宏觀(guān)調控，以力求公平、公正。
醫院運營(yíng)方案 3
醫院績(jì)效工資分配方案如下，根據衛生部和省、市關(guān)于分配制度改革文件精神結合我院實(shí)際情況，制定本績(jì)效工資分配方案。
一、指導思想
醫院經(jīng)濟管理堅持按照市場(chǎng)經(jīng)濟規律，同時(shí)吸取現代管理的成功經(jīng)驗運行，分配制度改革在推行準全成本核算的基礎上，堅持績(jì)效優(yōu)先、兼顧公平，實(shí)行按勞分配、多勞多得的原則，劃小核算單位，實(shí)行實(shí)際工資與檔案工資相分離，體現向第一線(xiàn)和特殊崗位適度傾斜，努力激發(fā)全體員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性，激發(fā)醫院的.內部活力，提高職工的主人翁意識，塑造以服務(wù)質(zhì)量為核心，以績(jì)效規范管理的運行機制，切實(shí)促進(jìn)醫院全面建設和可持續快速發(fā)展。
二、基本思路
1、積極推行準全成本核算，收入減支出(包括院級管理運行成本分攤)結余部分列入核算單位分配;
2、以科室或醫療組/個(gè)人為基本核算單元;
3、質(zhì)量考核和管理目標考核與科室個(gè)人效益掛鉤;
4、檔案工資與實(shí)際工資分離。即國家規定的職工工資作為檔案工資保留，并按規定報批后記錄在職工的檔案中，作為繳納養老保險、醫療保險和計發(fā)退休費的依據。實(shí)際工資由檔案工資扣出一部分作為績(jì)效，參與獎金分配。
三、績(jì)效工資范圍：
績(jì)效工資范圍包括：醫生個(gè)人技術(shù)績(jì)效、活工資、科室/個(gè)人效益績(jì)效等。
1、個(gè)人技術(shù)績(jì)效：具有高技術(shù)、高風(fēng)險、高強度、責任重的項目，按其實(shí)現的綜合效益按比例計入個(gè)人績(jì)效部分。個(gè)人業(yè)務(wù)技術(shù)及操作規范、醫療法規考核相結合。
2、活工資：從檔案工資中扣出50%，作為績(jì)效工資進(jìn)行發(fā)放。
3、科室/個(gè)人效益績(jì)效:以醫療組/個(gè)人、科室為核算單位，與科室/個(gè)人收入指標掛鉤進(jìn)行考核，通過(guò)經(jīng)濟效益核算結果，結合工作質(zhì)量，按比例計入科室/個(gè)人的部分，即獎金。
醫院運營(yíng)方案 4
一、指導思想
醫院績(jì)效分配制度是以病人為中心，解決老百姓看病難、看病貴的問(wèn)題為目的，推行成本核算，突出績(jì)效優(yōu)先、兼顧公平、實(shí)行按勞分配、多勞多得原則，體現向第一線(xiàn)和特殊崗位適度傾斜，努力激發(fā)全體員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性，建立以質(zhì)量為核心，以績(jì)效為重點(diǎn)的運行機制，切實(shí)促進(jìn)醫院可持續發(fā)展。
二、組織領(lǐng)導
為加強醫院工作績(jì)效考核，特成立如下考核小組和監督小組。
�。ㄒ唬┲袑痈刹靠�(jì)效考核小組（負責考核科主任）
組長(cháng)：
成員：
�。ǘ┛剖页蓡T績(jì)效考核小組（負責考核各科室人員）
組長(cháng)：
成員：
�。ㄈ┍O督小組
組長(cháng)：
成員：
三、分配原則
�。ㄒ唬⿲�(shí)行院科兩級分配。
�。ǘ┵|(zhì)量考核與基礎性績(jì)效工資掛鉤，經(jīng)濟考核與獎勵性績(jì)效工資掛鉤。
�。ㄈ┮钥剖覟楹怂銌挝�，實(shí)行成本核算。
四、質(zhì)量考核方案
�。ㄒ唬┛己藘热�
考核工作在績(jì)效考核小組領(lǐng)導下和監督小組監督下進(jìn)行。嚴格考核紀律和工作態(tài)度，按評價(jià)指標客觀(guān)進(jìn)行評分，所有的扣分要有相關(guān)性記錄依據，否則作為人情打分或幫派拉分，并給予重新考核；
�。ǘ┰u分實(shí)行無(wú)名制，由院長(cháng)和副院長(cháng)當場(chǎng)統計分數并公布。且公布所有的扣分原因和事實(shí)依據，接受監督小組的監督。監督小組成員不得以任何理由不參與監督，監督小組成員從原則性考慮不應該參與考核，若對考核結果無(wú)異議的在公示文檔上簽名認可；若有異議的`則當場(chǎng)由院長(cháng)和副院長(cháng)解釋并在公示文檔上作補充說(shuō)明，監督成員簽名認可；若有異議而院長(cháng)和副院長(cháng)無(wú)法作出解釋的，要重新考核。
�。ㄈ┛�(jì)效考核實(shí)行逐級考核，綜合評定，即：醫院領(lǐng)導考核中層領(lǐng)導，中層領(lǐng)導考核科室人員。
1、對中層領(lǐng)導干部績(jì)效考核：院領(lǐng)導班子（兩人以上取平均分值）、其他考核人員（兩人以上取平均分值）。
實(shí)行百分制，分值計算方法：院領(lǐng)導班子、其他考核人員各占總分50％。
2、科室人員績(jì)效考核方法院領(lǐng)導班子（兩人以上取平均分值）、科室負責人（兩人以上取平均分值）、其他中層領(lǐng)導（兩人以上取平均分值，其中有4名是職工代表）。實(shí)行百分制，分值計算方法：院領(lǐng)導班子占總分值40％，科室負責人占總分值40％，其他中層領(lǐng)導占總分值20％；
�。ㄋ模┐蚍纸Y果在院內公示5個(gè)工作日，征求和收集職工意見(jiàn)。對考核結果有異議的由院長(cháng)和副院長(cháng)負責解釋。
�。ㄎ澹┛己说臅r(shí)間與評分辦法
考核評分每月1次。
考核評分實(shí)行百分制，年末考核中如有年度考核的專(zhuān)項考核分值可參考折分后計入年末考核中的專(zhuān)項考核得分。
�。┛己私Y果運用
（1）考核結果等次
對工作人員考核結果分為優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格四個(gè)等次，即：分值85分以上（含85分）為優(yōu)秀，70-84分為合格，60-69分為基本合格，60分以下為不合格。
（2）考核結果運用
1、考核結果為崗位績(jì)效工資分配的主要依據和晉級、獎勵以及聘用、續聘和辭退的重要參考依據。一年考核不合格、連續二年基本合格的工作人員實(shí)行解聘制度。
2、考核結果為合格以上者享受基礎性績(jì)效工資，以下者扣發(fā)部分或全部基礎性績(jì)效工資。
五、經(jīng)濟考核方案
(一)科室收入組成：包括直接收入、間接收入和其他收入三部分。
1、直接收入。指一個(gè)核算中心（單元），利用本科室人員和設備，不需要與其他科室合作，自己獨立完成的收入。包括：掛號費、治療費、注射費、診查費、監護費、麻醉費、材料費、搶救費、床位費、護理費、儀器費、陪伴費、氧氣費、吸入費等。
2、間接收入。指科室合作收入，是兩個(gè)或兩個(gè)以上核算中心（單元）共同完成的收入。包括：醫技檢查收入、手術(shù)收入、體檢收入和其他收入，核算時(shí)按一定比例分別記到各科室。
3、其他收入，醫院給予科室的獎勵或補助。
�。ǘ┛剖抑С鼋M成：即科室成本支出，主要包括固定成本支出和變動(dòng)成本支出。
1、固定成本支出
主要是人員費用和固定資產(chǎn)物資成本：包括在崗人員工資、津貼、夜班費、各種保險、公積金等及儀器設備（包括病床）維修費、新添儀器費；房屋及病床使用費暫不計入成本。
2、變動(dòng)成本支出
(1)人員的零星支出：包括加班費、誤餐費等。
(2)材料消耗：包括氧氣費、領(lǐng)用的一次性物品、總務(wù)支出、布類(lèi)用品及消耗、消毒費、器械消耗及藥械支出等；以實(shí)際發(fā)生數進(jìn)行核算，其中包括：
A、氧氣費是指每月消耗的醫用氧氣支出。
B、一次性物品是指在消毒供應室（藥房及藥品庫房）領(lǐng)取的一次性注射器、紗布、手套、口罩等，按物品的進(jìn)價(jià)計算支出。
C、總務(wù)支出是指從總務(wù)庫房領(lǐng)用的各種辦公用品、印刷品、清潔用品、一次性衛生耗材、總務(wù)維修材料等。
�。�、布類(lèi)用品及消耗是指布類(lèi)的洗滌、縫制、更換支出。
�。�、消毒費是指消毒供應室對各科室的大包、中包、小包消毒滅菌產(chǎn)生的費用。
�。�、器械消耗是指各科室到消毒供應室所領(lǐng)取使用的拆線(xiàn)包、換藥包、導尿包、引產(chǎn)包、治療巾等器械材料的支出。
�。�、藥械支出是指各科室在庫房領(lǐng)用的低值易耗品、衛生材料、1500元以下的儀器設備等的支出。
說(shuō)明：若相關(guān)科室一次性領(lǐng)用大批量的耗材，如果統一計入當月的支出額中，會(huì )造成科室成本核算信息的失真，經(jīng)主管領(lǐng)導批準，可分月進(jìn)行分攤，但時(shí)間一般為一年。
(3)因科室本身原因造成的病人欠費。
(4)醫療賠償費用（根據實(shí)際情況由院部研究確定分攤比例，年度內計算核銷(xiāo)完畢）。
(5)水、電、氣、中央空調費用。
(6)其他能計入科室的所有費用。
(二)科室收入與支出的記入辦法
(1)科室直接收入與支出記入方法
科室直接收入100％記入本科室，包括：
1、門(mén)診收入：掛號費、診查費、檢查費、治療費收入和其他自己獨立完成的收入。
2、住院收入：治療費、注射費、診查費、監護費、麻醉費、材料費、搶救費、床位費、護理費、儀器費、陪伴費、吸氧費及自己獨立完成的其他收入。
3、科室內部自開(kāi)自做的各種檢查。
4、各臨床科室在自己科室所做手術(shù)。
以上所有材料支出計入本科室。
�。ǘ┡R床科室合作收入與支出記入方法：
按一定比例分配，包括：
1、臨床檢驗、Ｂ超、心電、胎監、放射、嬰兒聽(tīng)力篩查收入30％計入開(kāi)單科室，70計入操作科室，材料成本計入操作科室。
2、手術(shù)費、手術(shù)搶救費、接生費、嬰兒復蘇費、手術(shù)室發(fā)生的換藥費、拆線(xiàn)費等60％記入開(kāi)單科室，40％記入手術(shù)室，材料支出計入手術(shù)室。
3、社會(huì )體檢、婚檢、集體兒童體檢按院內確定的比例若其他計酬方式計入相應科室。
(三)醫院院級核算（一級核算）基本原則和辦法
科室績(jì)效工資核算公式：科室績(jì)效工資科室收入－科室支出）×科室提成比例×科室綜合考核分數百分比
醫院運營(yíng)方案 5
一、考核目標：
為了激勵廣大醫護人員工作熱情，遵循以病人為中心，以醫院利益為目標的宗旨，體現分配公平，多勞多得的原則，促進(jìn)醫患關(guān)系和諧發(fā)展。
二、 考核機構及職責分工：
(一)考核小組：
組長(cháng)：
副組長(cháng)：
辦公室：
成員：院辦、醫教部、護理部、經(jīng)營(yíng)部、人力資源部、財務(wù)部、醫保辦、客戶(hù)服務(wù)部、后勤部及各臨床醫技科室主任、護士長(cháng)。
(二)職責：
行政執行：由院長(cháng)牽頭，會(huì )同副院長(cháng)、院長(cháng)助理、辦公室等部門(mén)科室監督考核，由辦公室組織;
醫療質(zhì)量：主要由業(yè)務(wù)院長(cháng)會(huì )同醫教部、護理部、經(jīng)營(yíng)部監督考核，由醫教部組織;
財務(wù)指標：由業(yè)務(wù)院長(cháng)會(huì )同經(jīng)營(yíng)部、醫教部、護理部、財務(wù)部、醫保辦監督考核，由財務(wù)部組織;
科室管理：主要由業(yè)務(wù)院長(cháng)、醫教部、護理部、人力資源部、經(jīng)營(yíng)部監督考核，由護理部組織;
客戶(hù)關(guān)系：主要由經(jīng)營(yíng)部、醫教部、護理部、人力資源部、客戶(hù)服務(wù)部監督考核，由經(jīng)營(yíng)部組織。
學(xué)習培養：主要由人力資源部、醫教部、經(jīng)營(yíng)部、護理部等部門(mén)科室監督考核，由醫教部組織。
三、考核依據：
國家政府相關(guān)法規;醫院各項管理制度(《深圳恒生醫院規章制度匯編》)和會(huì )議精神;各部門(mén)崗位職責和工作流程;各部門(mén)責任目標和經(jīng)營(yíng)任務(wù)指標等。
四、業(yè)績(jì)指標考核與獎勵：
以醫院下達的任務(wù)為標準，按照節余和虧損給予獎勵與處罰
(一)、臨床科室：
工作數量(即住院部醫師每人每月完成出院人數或總床日數，門(mén)診醫師完成的日診人次數、收入院人數)，門(mén)診和住院業(yè)務(wù)收入等內容。xx年業(yè)務(wù)收入總體目標2900萬(wàn)元，分解到各臨床科室年度和季度目標，并按之實(shí)行考核和獎懲：
按醫院給各臨床科室制定的業(yè)務(wù)目標超額完成后，超額完成的收入給與經(jīng)濟獎勵：季度目標超額收入按3%獎勵給科室，年度目標超額收入按5%(超額比例<5%)、6%(5%<=超額比例<10%)、7%(超額比例>=10%)獎勵給科室。急診科不適用第一條。
1、以門(mén)診量和收入院人次為目標，全年年門(mén)診量目標23200人次，全年收住院目標880人次，保持門(mén)住比超過(guò)3.8%。超出門(mén)診量季度獎按4.5元/人次獎勵，年度獎按7.5元/人次獎勵，超出收住院人次季度獎按110元/人次，年終獎按185元/人次獎勵。門(mén)住比如果不達標季度按差額每人次110元扣罰，年度按每人次185元扣罰，扣罰獎勵金額到零為止。
2、科室獎勵分配原則：
a、單人科室全額獎勵給個(gè)人，出勤不滿(mǎn)按出勤比例發(fā)放;
b、大科室：科主任30%，護士長(cháng)10%，其他60%由科主任和護士長(cháng)根據考勤和工作表現來(lái)分配給科室員工，如果科主任和護士長(cháng)出勤不滿(mǎn)獎勵周期，按實(shí)際出勤發(fā)放部分獎金，其余轉入科室員工分配。員工分配最好按個(gè)人系數，個(gè)人系數即是按個(gè)人職稱(chēng)職務(wù)而確定的分配基數。
3、各科室年度目標：婦產(chǎn)科878萬(wàn)元，外科475萬(wàn)元，內科290萬(wàn)元，兒科160萬(wàn)元，康復科145萬(wàn)元，五官科150萬(wàn)元，皮膚科40萬(wàn)元，口腔科35萬(wàn)元，肝病科30萬(wàn)元，體檢中心200萬(wàn)元，泌尿男性科400萬(wàn)元，急診科門(mén)診量23200人次，收住院880人次。
4、各科室季度目標：
說(shuō)明：
a、門(mén)診收入以門(mén)診收費室實(shí)收金額計算;
b、住院收入以住院收費室當月結算的住院病人費用計算，病人雖已出院但當月25日未結算的費用不計入當月收入;
c、結算單以當月25日前到帳的金額計算。
(二)、醫技、行政后勤、職能部門(mén)的績(jì)效工資分配系數為臨床科室人均分配額的0.8。此類(lèi)部門(mén)人員績(jì)效工資=臨床科室人均分配額0.8x個(gè)人系數+質(zhì)量考核結果。
五、質(zhì)量指標考核：
質(zhì)量考核總配分100分。當績(jì)效考核結果100分時(shí)，績(jì)效工資=財務(wù)指標x個(gè)人系數;當績(jì)效考核結果大于或小于100分時(shí)，則會(huì )影響績(jì)效工資分配，則績(jì)效工資=財務(wù)指標x個(gè)人系數+質(zhì)量考核結果。
《深圳恒生醫院規章制度匯編》和本方案的獎懲相同，即1分=10元(或對應業(yè)績(jì)所得100%，每扣1分即扣罰1%);而《深圳恒生醫院規章制度匯編》僅有獎罰款的條款除了實(shí)際獎罰款外，在績(jì)效考核里不再獎罰分數。
當考核扣分超過(guò)該項配分額的，扣至當項配分額全完為止，不再涉及其他項。
(一)行政執行： 配分：100分
1、堅決服從上級指示，服從領(lǐng)導安排，忠于職守。配分25分，否則扣25分;
2、遵守醫院各項制度，遵循各項管理流程。配分25分，否則扣25分;
3、遵守行政紀律，按時(shí)上傳下達，令行禁止。配分25分，否則扣25分;
4、及時(shí)圓滿(mǎn)完成各項任務(wù)指標及臨時(shí)任務(wù)。配分25分，否則扣25分。
5、對于執行中的先進(jìn)部門(mén)科室或個(gè)人，另外給與獎勵。
(二)醫療質(zhì)量： 基本配分：100分
按醫院現有的醫療質(zhì)量考核方案(細分科室)執行!
在醫療質(zhì)量方面出現嚴重問(wèn)題的，將根據客觀(guān)事實(shí)和情節，除扣分外還可追究其它責任。
(三)科室管理： 配分：100分
(1)工作計劃：每月每周有計劃，有任務(wù)分解，有評議有總結。如無(wú)書(shū)面記錄者每次扣10分;
(2)登記制度：清晰可查，可追溯，保存完好。否則每次扣10分;
(3)會(huì )議活動(dòng)：遵守晨會(huì )、周會(huì )等各種會(huì )議制度，并有記錄可查。否則每次扣20分;
(4)安全管理：科室及樓道的消防等應急設備設施完好，并能熟練操作。否則每次扣10分。
(5)團結合作：科室內外關(guān)系融洽，協(xié)作良好，團隊意識強。否則扣20分。
(6)衛生秩序：整齊清潔，規范有序。否則扣10分
(7)勞動(dòng)紀律：遵守上班時(shí)間，遵守請假制度，遵守工作流程，按時(shí)完成各項工作任務(wù)。否則按相關(guān)制度處理，并每次加扣20分。
(四)客戶(hù)關(guān)系： 基本配分：100分
客戶(hù)關(guān)系一是指醫療臨床醫技科室對病人服務(wù)全過(guò)程的質(zhì)量，二是指行政后勤管理部門(mén)對醫療一線(xiàn)科室的支持與服務(wù)全過(guò)程的質(zhì)量，也包括醫院部門(mén)科室之間以及醫院與外界的各種關(guān)系的融洽程度及狀態(tài)。
(1)儀表儀態(tài)：儀表端莊、服飾整潔，上班必須穿工作服并佩帶工牌。否則每次扣10分。
(2)服務(wù)態(tài)度：說(shuō)話(huà)和藹、舉止文明，待人熱情大方，努力為客戶(hù)著(zhù)想，盡量使客戶(hù)滿(mǎn)意。否則扣10分。
(3)服務(wù)技能：有良好的專(zhuān)業(yè)技能，能順利地解決客戶(hù)的需求。否則扣10分。
(4)服務(wù)及時(shí)：對上級、客戶(hù)的需求凡是當時(shí)能解決的必須當時(shí)解決，不能當時(shí)解決的必須及時(shí)地解釋清楚。對于有時(shí)間限制(約定)的，必須在限制(約定)的時(shí)間內完成。對于上級、客戶(hù)沒(méi)有明確時(shí)間概念的，可以在三個(gè)工作日內完成;比較復雜的事情可延至七個(gè)工作日完成，特別復雜的必須在15個(gè)工作日完成。在完成的過(guò)程中，有特殊原因不能按時(shí)完成的'，要跟上級、客戶(hù)說(shuō)明。否則每次扣30分，情況嚴重的另外追究責任。
(5) 對于得到病人的感謝信、錦旗或其他形式表彰的，按規定另外給予獎勵。
(6)客戶(hù)滿(mǎn)意度調查合格率必須在85%以上。不足85%者每下降百分點(diǎn)按照績(jì)效百分點(diǎn)相應扣除。若是接受病人紅包禮請或者遭到病人、外界、內部投訴甚至醫患糾紛的，將根據客觀(guān)事實(shí)和情節，除扣分外還將追究其它責任。
六、考核方法與結果
1、績(jì)效工資=業(yè)績(jì)指標提成x個(gè)人系數+質(zhì)量考核獎懲結果
2、如果醫療質(zhì)量和客戶(hù)關(guān)系項目中出現嚴重問(wèn)題的，可以一票否決，即扣除全部績(jì)效工資，并追究其他責任。
3、本考核方案一般針對科室，科室再行二級考核分配。各科室可在一定的原則下制定更細致的考核細則，但需要通過(guò)醫院批準備案。
4、考核的形式主要是上級對下級、主管部門(mén)科室對從屬部門(mén)科室。
5、采取日�？己撕图�(月?)集中考核相結合的形式，獎懲及時(shí)兌現。季考核中的先進(jìn)單位和個(gè)人另外給予獎勵/
6、年終考核則是在季考核的基礎上全面綜合，年終考核中的先進(jìn)單位和個(gè)人另外給予獎勵。
醫院運營(yíng)方案 6
一、考核目標與原則
目標：通過(guò)績(jì)效考核，進(jìn)一步明確工作任務(wù)和行為規范，提高職業(yè)素質(zhì)和工作積極性，做到獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰。
原則：堅持實(shí)事求是、客觀(guān)公正的原則，堅持定性考評與量化考核相結合的原則。
二、考核對象與時(shí)限
從20xx年8月1日起，檢驗科所有員工實(shí)行績(jì)效考核制度，每月考核一次。新員工轉正后納入當月考核。
三、考核的主要內容
�。ㄒ唬┕ぷ骷o律：嚴格遵守《員工手冊》及醫院各項規章制度，熱愛(ài)本職工作，有責任心。
�。ǘ┽t療質(zhì)量：嚴格遵守衛生法律法規、衛生行政規章制度和醫學(xué)倫理道德，嚴格執行查對制度和診療操作規程，確保醫療質(zhì)量和安全。
�。ㄈ┓⻊�(wù)質(zhì)量：服務(wù)用語(yǔ)文明規范，服務(wù)態(tài)度好，無(wú)“生、冷、硬、頂、推、拖”現象。認真踐行服務(wù)承諾，加強與患者的.交流和溝通，自覺(jué)接受監督，構建和諧醫患關(guān)系。
�。ㄋ模┡R床溝通：加強與臨床科室的溝通與協(xié)調，相互補臺，倡導良好、融洽、簡(jiǎn)單的人際關(guān)系，做到求大同存小異，增強工作的凝聚力。
�。ㄎ澹┤冢汗膭顔T工出全勤，提高工作效率。
�。┘臃郑喊ǜ骷壭姓块T(mén)、媒體或患者的表?yè)P，和衛生專(zhuān)業(yè)技術(shù)資格。
四、考核方法
�。ㄒ唬┛�(jì)效考核基礎分為80分，專(zhuān)業(yè)資格20分。依據考核的主要內容，將考核分為四項，并分別給予分值，同時(shí)，對考評內容進(jìn)行細化和量化，設定考核指標及標準，設立加分和扣分標準�？荚u總分為基礎分+專(zhuān)業(yè)資格分+加分。
�。ǘ┛荚u工作分為兩個(gè)步驟：
1.科室評價(jià)�？剖医T工日常工作行為記錄，指定專(zhuān)人（或科主任）對本科室人員的工作行為做好日常記錄�？剖腋鶕總�(gè)人日常的工作行為對照《檢驗科績(jì)效考核標準》進(jìn)行打分評價(jià)，每月5日前，考核結果報送院辦公室。
2.醫院總評。由醫院績(jì)效考核工作小組組織實(shí)施，根據科室評價(jià)的結果，將日常檢查、問(wèn)卷調查、患者反映、投訴舉報、表?yè)P獎勵等記錄反映出來(lái)的具體情況作為重要參考依據，對每個(gè)員工進(jìn)行評價(jià)，做出績(jì)效考核結論。
五、考核結果應用及有關(guān)要求
�。ㄒ唬┛�(jì)效考核結果歸入員工個(gè)人檔案，將作為年終考核、評優(yōu)等重要依據。
�。ǘ┛�(jì)效考核結果與獎金掛鉤，將科室獎金除以科室總分，計算出每分薪值，再以員工績(jì)效考核分乘以每分薪值，計算出員工個(gè)人獎金。
每分薪值=獎金總額÷科室總分數
員工個(gè)人獎金=員工績(jì)效考核分×每分薪值
�。ㄈ⿲⒖�(jì)效考核分數排序，選出最優(yōu)者，給予一定額外獎勵。連續兩次績(jì)效考核分在70分以下或一年內有三次以上（含三次）績(jì)效考核分在70分以下者，將對員工進(jìn)行面談。
績(jì)效考核可以全面體現員工的工作成績(jì)和價(jià)值，總結工作得失，提高工作水平。同時(shí)，績(jì)效考核增強了上、下級之間的溝通，提高了醫院和科室管理水平，是構建和諧企業(yè)文化的重要途徑。大家要充分認識績(jì)效考核的重要性，認真學(xué)習，明確工作要求，扎實(shí)做好本科室的員工績(jì)效考核工作�？h商務(wù)局干部職工績(jì)效考核辦法小學(xué)績(jì)效考核工作實(shí)施方案醫院網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)的績(jì)效考核方案
醫院運營(yíng)方案 7
所謂醫院績(jì)效管理，是指各級管理或者員工為了完成共同的目標，一同參與績(jì)效計劃的制定、績(jì)效輔導溝通、績(jì)效考核評價(jià)、績(jì)效目標提升等過(guò)程。在新時(shí)期，隨著(zhù)信息技術(shù)的不斷發(fā)展，醫院績(jì)效管理已經(jīng)實(shí)現與信息的完美結合，在實(shí)際使用中取得積極成效，有效改善醫院的醫療條件，實(shí)現醫院社會(huì )效益與經(jīng)濟效益的共同提升。
一、利用信息化平臺進(jìn)行醫院績(jì)效管理的意義
醫院進(jìn)行績(jì)效管理的目的是盡可能使用較低的成本獲得覆蓋面廣且更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。近幾年，隨著(zhù)醫院經(jīng)營(yíng)內容與醫院規模的不斷加大，加上醫院各項業(yè)務(wù)的增多，使得醫院財務(wù)部門(mén)管理工作加重。由于醫院財務(wù)部門(mén)在進(jìn)行醫院績(jì)效管理時(shí)往往需要依靠準確的數據與豐富的信息，如果仍然使用原有的手工記錄與信息調查的方式進(jìn)行績(jì)效評估，這顯然會(huì )對醫院績(jì)效管理質(zhì)量與效率產(chǎn)生嚴重的影響。所以，利用信息化發(fā)展的優(yōu)勢，醫院建成一套完整有效的績(jì)效管理系統，能夠幫助醫院財務(wù)人員提高資產(chǎn)處理水平，這對穩定醫院發(fā)展，提高醫院行業(yè)競爭力意義重大。
二、利用信息化平臺提高醫院績(jì)效管理水平的實(shí)現過(guò)程
(一)系統概述
基于信息化平臺搭建的醫院績(jì)效管理系統，應具備以下幾個(gè)功能：記錄員工日常工作情況；評估員工日常工作完成情況；記錄醫院各組織業(yè)績(jì)完成情況；對醫院各組織部門(mén)的績(jì)效得分與員工個(gè)人績(jì)效情況進(jìn)行統計�；谛畔⒒ㄔO的醫院績(jì)效管理系統的數據收集、整理與分析均由計算機自動(dòng)完成，這使得考核周期大大縮短，考核結果也比較公正，為醫院高層管理人員及時(shí)提供可靠的依據。
(二)系統架構
績(jì)效管理的信息系統為醫院領(lǐng)導、部門(mén)領(lǐng)導、基層員工提供統一查詢(xún)的平臺，系統通過(guò)自動(dòng)收集與整合醫院信息，通過(guò)信息或數據分析，能夠有效反映醫院各科室、班組與個(gè)人的整體情況，這為醫院考核部門(mén)進(jìn)行職位升遷提供了幫助�？偟膩�(lái)說(shuō)，完整的績(jì)效管理信息體系包含原始數據、業(yè)務(wù)管理、考評決策，使這些內容相互聯(lián)系。
(三)管理數據中心
醫院在進(jìn)行績(jì)效管理時(shí)，數據的'真實(shí)性與準確性非常重要�；谛畔⒒脚_建設的數據倉庫系統為醫院原始數據與之后運營(yíng)產(chǎn)生的新數據提供存儲空間，數據倉庫的管理模式幫助醫院績(jì)效部門(mén)挖掘數據的價(jià)值，使得數據與實(shí)際之間的聯(lián)系更加緊密。在數據倉庫的理解上，不能將其理解為單純的數據存儲或者簡(jiǎn)單的數據疊加，更應突出其整合與分析的功能，實(shí)際使用上，該技術(shù)應有的功能是綜合臨床病患的所有信息與治療過(guò)程中產(chǎn)生的其他數據信息進(jìn)行整合與分析，為醫院運營(yíng)管理部門(mén)提供各項數據指標，優(yōu)化醫院資源配置方式。針對醫院績(jì)效管理信息化建設過(guò)程中存在的“異構現象”，在實(shí)際建設過(guò)程中，應遵從醫療行業(yè)績(jì)效管理的具體標準，結合數據融合技術(shù)，對醫院所有數據進(jìn)行建模、抽取與銷(xiāo)毀等工作，對于不同來(lái)源但是同一類(lèi)型的信息，應進(jìn)行整合，在整合時(shí)可以采用主題分類(lèi)的方式，這樣既方便數據整合，又有利于后續信息查詢(xún)，消除“信息孤島”的問(wèn)題，實(shí)現信息的標準化存儲、共享與集成使用，滿(mǎn)足醫院內部信息查詢(xún)與客戶(hù)供應信息查詢(xún)，為醫院績(jì)效管理提供全方位的服務(wù)。
(四)績(jì)效考核指標
績(jì)效管理的信息化系統構建質(zhì)量直接與醫院考核指標的合理性?huà)煦^。在醫院績(jì)效管理中，考核指標主要是反應醫院全體員工的工作情況以及醫院制定的發(fā)展目標實(shí)現情況�？�(jì)效評估可以簡(jiǎn)化為幾個(gè)關(guān)鍵工作內容的結果評價(jià)，將關(guān)鍵指標作為評估結果。實(shí)際使用中，績(jì)效考核指標需要遵循同質(zhì)性原則、獨立性原則�？己说哪康闹饕翘岣邌T工的積極性，構建良好的工作氛圍，所以考核指標的確立一定要有方向性，避免，考核中盲目、無(wú)規律的進(jìn)行。隨著(zhù)醫院業(yè)務(wù)種類(lèi)的提升，醫院績(jì)效考核評價(jià)內容不斷增多，就拿住院營(yíng)運業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，評價(jià)指標包含病患平均住院日、出院病人構成、住院?jiǎn)尾》N費用、住院所獲得的盈利收入等，這些項目若使用傳統的評價(jià)考核進(jìn)行，勢必會(huì )造成考核工作效率低的問(wèn)題。利用信息化平臺構建績(jì)效考核體系，可以做到事先對考核內容進(jìn)行分類(lèi)，在相應業(yè)務(wù)開(kāi)展時(shí)，相關(guān)數據能夠直接輸入到統計系統中，這就除去了后續數據繁復的整理過(guò)程，使得整個(gè)考核工作更加高效、合理、準確。
三、結束語(yǔ)
總之，醫院績(jì)效管理系統作為醫院各項管理工作的基礎與依據，在信息快速發(fā)展、行業(yè)競爭加劇的情況下，建立信息化績(jì)效管理體系，能夠保證醫院在競爭中始終處于不敗之地。
醫院運營(yíng)方案 8
自20xx年以來(lái)，我院進(jìn)行了績(jì)效工資改革，增進(jìn)了職工的工作積極性，促進(jìn)了醫院的發(fā)展。為了進(jìn)一步改善員工的待遇，讓醫院的薪資結構更具有市場(chǎng)競爭力，以更好的調動(dòng)員工的工作積極性，改善全院的服務(wù)質(zhì)量和醫療質(zhì)量，加快醫院的'發(fā)展，特制定醫院20xx年績(jì)效工資分配方案。
一、基本原則：
1、堅持社會(huì )效益優(yōu)先，追求合理經(jīng)濟效益的原則。
2、堅持進(jìn)一步強化成本管理，漸次降低醫療運行成本，提高經(jīng)濟運行質(zhì)量的原則。
3、堅持全面的服務(wù)質(zhì)量管理考核與績(jì)效工資分配掛鉤的原則。
4、堅持責、權、利相結合和“多勞多得”，效益優(yōu)先的原則。
二、工資構成
院長(cháng)、副院長(cháng)、學(xué)科帶頭人、特聘專(zhuān)家采用年薪管理辦法不享受輔助工資和績(jì)效工資，其余員工采用結構工資制。劃分為四部分：?jiǎn)T工工資=基本工資+崗位工資+輔助工資+績(jì)效工資。
1、基本工資：最低工資標準880元/月。
2、崗位工資：依據所在崗位確定的工資。
3、輔助工資：指院齡工資和夜班補助。從20xx年10月1日起算院齡工資，滿(mǎn)1年50元/年遞增，最高額500元/年。夜班補助按照10元/天補貼。
三、績(jì)效工資計算辦法
�。ㄒ唬╅T(mén)診個(gè)人、科室績(jì)效計算辦法
1、門(mén)診醫生個(gè)人績(jì)效，按照門(mén)診醫技檢查收入（包括放射、CT、B超、化驗、心腦電、胃鏡等）5%，藥品收入2%，門(mén)診手術(shù)收入5%，治療收入1%，收住院病人5元/個(gè)計算；
2、門(mén)診注射室按照治療收入的6%計算；
3、藥房按照藥品總收入的0.4%計算；
4、收費室按照收取費用總額的0.1%計算。
�。ǘ┳≡嚎剖铱�(jì)效計算辦法
1、住院醫生按照首診醫師原則，每收一個(gè)住院病人，按5元/人計算到收治醫生個(gè)人（不包含觀(guān)察病人），住院輔助檢查收入（包括放射、B超、化驗、心腦電、胃鏡、CT等）5%，手術(shù)收入3%，藥品收入按照1%計算到科室，其他相關(guān)收入按2%計算；
2、麻醉醫生按麻醉費3%，其他相關(guān)收入按2%；
3、住院護士按照護理費、治療費、搶救費的6%計算到各科，其他相關(guān)收入按2%；
4、手術(shù)室（ICU）護士按照手術(shù)病人15元/人計算（50元以上的手術(shù)）、監護費按照6%、其他相關(guān)收入按2%；
5、及時(shí)、完整書(shū)寫(xiě)病歷10元/份（含醫生護士）。
�。ㄈ┽t技科室績(jì)效計算辦法按照科室總收入的2%計算。
�。ㄋ模┬姓笄诩捌渌剖铱�(jì)效計算辦法
院平均績(jì)效＝臨床、醫技、藥劑科、收費、護理績(jì)效總數/享受績(jì)效人數
院級領(lǐng)導績(jì)效＝院平均績(jì)效×1.4
醫務(wù)、財務(wù)、護理部主任績(jì)效＝院平均績(jì)效×1.0
行政后勤科室及其他科室＝院平均績(jì)效×0.8
行政后勤科室包括：院辦、門(mén)診導醫、醫保辦、財務(wù)科、總務(wù)科、駕駛員等。
四、績(jì)效考核
�。ㄒ唬┏闪⒖�(jì)效管理考核領(lǐng)導小組：
組長(cháng)：xx
副組長(cháng)：xx、xx
成員：xxx、xxx、xxx
考核小組職責：制訂績(jì)效考核方案，并根據情況評估、調整、修訂和完善績(jì)效考核內容，組織執行績(jì)效考核方案，并負責績(jì)效考核中的復議與仲裁。
�。ǘ┛�(jì)效考核方式：
以月度考核為主，以問(wèn)卷、表格、調（抽）查、巡查、測評和走訪(fǎng)等多種形式進(jìn)行。
�。ㄈ┛己私Y果與處理：
1、考核分為臨床醫技科室和行政部門(mén)兩大部分。醫技科室分醫德醫風(fēng)、人力資源、醫療質(zhì)量、護理質(zhì)量、財務(wù)指標、科室管理等方面；行政后勤部門(mén)分為崗位職責、行為、經(jīng)濟和其他指標等方面�？偡志鶠�100分，考核項目中分數有增有減。
2、考核的結果將及時(shí)與被考核者見(jiàn)面，以科室負責人簽字為最終結果。每月發(fā)放績(jì)效工資=計算績(jì)效額x考核實(shí)際得分-違規扣發(fā)績(jì)效。
�。ㄋ模┻`反《醫院工作制度和工作職責》及醫院其他規定的，按照《員工守則》和相關(guān)管理條理扣除相應績(jì)效工資。
�。ㄎ澹┽t院績(jì)效工資分配，由財務(wù)科按時(shí)進(jìn)行核算和績(jì)效工資測算，形成初步意見(jiàn)后，分管院長(cháng)審核后提交院長(cháng)辦公會(huì )討論通過(guò)，最后由院長(cháng)審批簽字后執行。
五、其他事項
試用期不享受績(jì)效工資；病假、事假、產(chǎn)假、探親假、工休假、婚假不享受。
為保證各項數字的準確及時(shí)，各有關(guān)科室必須于下月5-10日與財務(wù)科核對相關(guān)統計數據。
醫院運營(yíng)方案 9
一、醫院管理會(huì )計的特點(diǎn)與職能
(一)醫院管理會(huì )計的特點(diǎn)
在服務(wù)對象上，管理會(huì )計主要滿(mǎn)足醫院內部管理需求，為醫院內部的決策和控制提供資料，是內部會(huì )計。在內容上，管理會(huì )計側重于面向未來(lái)、控制現在和評價(jià)過(guò)去，側重點(diǎn)是規劃未來(lái)，分析過(guò)去是為了更好的指導未來(lái)和控制現在，是經(jīng)營(yíng)型會(huì )計。在核算方法上，管理會(huì )計不受會(huì )計準則和統一會(huì )計制度的完全限制和嚴格約束，而是根據管理者的需求，在工作中可靈活的運用預測學(xué)、控制論、信息理論、決策原理、目標管理原則和行為科學(xué)等現代管理理論，更多的使用數理統計的方法。在行為影響上，管理會(huì )計不僅看重實(shí)施管理行為的結果，而且更為關(guān)注管理過(guò)程，并且想方設法調動(dòng)人的積極性和主觀(guān)能動(dòng)性。
(二)醫院管理會(huì )計的職能
管理會(huì )計的主要職能是成本決策和財務(wù)控制，并為內部管理人員提供經(jīng)營(yíng)計劃和控制的信息。
二、醫院管理會(huì )計與財務(wù)會(huì )計、成本會(huì )計的關(guān)系
(一)醫院管理會(huì )計與財務(wù)會(huì )計的關(guān)系
管理會(huì )計和財務(wù)會(huì )計有著(zhù)密切的聯(lián)系，二者同屬于會(huì )計系統。醫院管理會(huì )計也不例外。財務(wù)會(huì )計衡量醫院的總體業(yè)績(jì)，主要是定期向醫院外部信息使用者提供反映醫院財務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果等信息資料，其主要服務(wù)對象是醫院外部與醫院有利害關(guān)系的各個(gè)方面。財務(wù)會(huì )計應用信息的方式主要是客觀(guān)反映和監督已完成的事項，以醫院整體為服務(wù)對象。財務(wù)會(huì )計必須嚴格遵循國家統一會(huì )計準則和行業(yè)會(huì )計制度，否則其會(huì )計信息將失信于醫院外部的利害關(guān)系人。
醫院管理會(huì )計的一個(gè)重要職能是衡量醫院各科室(部門(mén))的業(yè)績(jì)，主要是根據醫院內部各級管理部門(mén)的需要，提供滿(mǎn)足醫院管理者經(jīng)營(yíng)決策所需要的經(jīng)濟信息，并對財務(wù)會(huì )計信息資料進(jìn)行加工整理，為醫院經(jīng)營(yíng)決策提供預測方案，控制經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過(guò)程，以提高醫院內部經(jīng)營(yíng)管理為目的，其服務(wù)對象是醫院內部。管理會(huì )計著(zhù)眼于醫院的未來(lái)發(fā)展，擴大了財務(wù)會(huì )計的職能，前瞻性地為醫院未來(lái)發(fā)展進(jìn)行預測，以尚未發(fā)生的事項為處理對象，籌劃醫院經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，預測未來(lái)經(jīng)濟效益，或對某一經(jīng)營(yíng)項目的多個(gè)實(shí)施方案進(jìn)行預測、評估，目的是產(chǎn)生最佳決策方案。醫院管理會(huì )計無(wú)須遵循財務(wù)會(huì )計的法規和制度，不受公認會(huì )計準則的制約，可以從醫院實(shí)際出發(fā)，制定內部管理會(huì )計制度和方法。從時(shí)間上講，管理會(huì )計可以根據內部管理者的需要確定會(huì )計期間;從范圍上講，可以靈活安排醫院、科室、部門(mén)、班組甚至個(gè)人的經(jīng)營(yíng)目標和經(jīng)濟責任;從方法上講，可以靈活多樣地采集各種數據，應用多種計量單位，綜合運用現代管理技術(shù)和方法，為醫院管理者提供各種信息資料，為經(jīng)營(yíng)決策提供可靠依據。
(二)醫院管理會(huì )計與成本會(huì )計的關(guān)系
醫院管理會(huì )計與成本會(huì )計有著(zhù)密切的“血緣”關(guān)系。成本會(huì )計是醫院管理會(huì )計的前身，是醫院管理會(huì )計的資料來(lái)源，它服從于醫院管理會(huì )計所體現的戰略決策。成本會(huì )計的首要任務(wù)是進(jìn)行成本確認、分類(lèi)、歸結、計算、分攤等。醫院管理會(huì )計是圍繞著(zhù)醫院經(jīng)營(yíng)決策和內部成本控制，進(jìn)行科學(xué)預測和評估。
三、管理會(huì )計在醫院管理中的作用
(一)控制與調節的.作用
在醫院經(jīng)營(yíng)決策過(guò)程和日常醫療活動(dòng)中，可利用價(jià)值工程和成本控制及效益中心原理，根據經(jīng)營(yíng)目標的要求和工作進(jìn)程中所反饋的問(wèn)題和差異，控制和調整相關(guān)環(huán)節，糾正偏差，以保證醫院預算和各項責任目標的實(shí)現。對于科室成本的調控，管理會(huì )計的參與作用也不可忽視。根據科室的業(yè)務(wù)量和額定收益，確定科室目標成本和邊際利潤，定期和不定期地檢查其預算執行情況，及時(shí)發(fā)現差距和分析問(wèn)題所在，責令其限期整改。
(二)規劃與決策的作用
結合醫院的實(shí)際情況，利用管理會(huì )計中常用的方法，可對醫院的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展做出科學(xué)的預測分析，對醫院重大投資建設做出明智決策�？梢越Y合全面預算和科室部門(mén)的責任預算，確定各項經(jīng)營(yíng)目標，用以指導醫院的各項經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。具體體現在利用回歸直線(xiàn)法測算醫院各期病人就醫總量、醫療費收入總量和各病種的發(fā)展趨勢，并以此為依據，應用本量利分析法，測算并確定醫院的目標成本和邊際利潤。利用差量分析法和貢獻毛利分析法，對醫院的投資方向進(jìn)行可行性決策。在醫院的總體經(jīng)營(yíng)目標和建設發(fā)展計劃下，根據醫院總的本量利目標，結合各科室的具體情況，確定各責任單位的本量利任務(wù)。發(fā)揮管理會(huì )計的規劃和決策作用，可使醫院的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)避免盲目性，增強醫院各項預算和規劃的前瞻性;能夠使醫院在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織實(shí)施、醫療資源的優(yōu)化配置、成本效益目標實(shí)現的過(guò)程中進(jìn)行有效的控制調節，從而促進(jìn)醫院經(jīng)濟效益的提高。
(三)組織與配置的作用
醫院人、財、物等資源的優(yōu)化配置和組織管理若能實(shí)現最佳配置，則可以大大降低經(jīng)營(yíng)成本，爭取更大的發(fā)展空間。首先是優(yōu)化物流。醫院物流所占用的資金比例是很高的，通過(guò)加強內部控制，設計和制定藥品成本控制制度、衛生材料消耗費用定額制度、物資采購成本控制制度、醫療質(zhì)量管理規程、各病種診療處理規程，以及責任目標與收益分配相結合的制度等，并利用這些制度和規程構成合理的管理體系，盡可能規范各單位的經(jīng)濟行為。其次是堅持效益優(yōu)先原則。運用利益機制，促使管理部門(mén)和各責任單位按照效益優(yōu)先原則行事，使資源優(yōu)化配置和高效率運行成為醫院內在的行為準則，按照優(yōu)化資源配置所產(chǎn)生的成本和效益情況，進(jìn)行成本效益分析。除非出于社會(huì )效益的必需，并有相應的虧損彌補方案，否則必須是貢獻毛利大于固定成本，且經(jīng)濟效益和社會(huì )效益綜合評價(jià)又較高的配置方案方可考慮采用。
(四)考核與評價(jià)的作用
首先應根據醫院的經(jīng)營(yíng)目標和各項責任目標，結合醫院管理需要和各科室部門(mén)的工作內容，制定一套科學(xué)而又實(shí)用的考核評價(jià)方案。然后按照方案規定，對照科室的考核指標，根據各種渠道所收集反饋的信息資料，檢查各責任單位的本量利責任目標和醫院總體經(jīng)營(yíng)目標實(shí)際完成情況，并對其動(dòng)態(tài)發(fā)展趨勢進(jìn)行測算分析。最后依據這些數據資料對各責任單位履行崗位職責的業(yè)績(jì)進(jìn)行綜合評價(jià)。依據評價(jià)結果，對實(shí)際業(yè)績(jì)和預期業(yè)績(jì)不理想的，及時(shí)采取措施，限期改進(jìn)，并進(jìn)行相應的處罰;對成績(jì)優(yōu)秀者進(jìn)行適當的表?yè)P和獎勵。以此達到獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣、促進(jìn)增收節支、改善經(jīng)營(yíng)管理、提高醫院的社會(huì )效益和經(jīng)濟效益的目的。
四、醫院管理中發(fā)揮管理會(huì )計作用所面臨的問(wèn)題
(一)認識不足
管理會(huì )計在醫院管理中的運用尚未形成一套完整嚴密的方法體系，許多醫院對其沒(méi)有足夠的重視，對如何發(fā)揮其作用更是無(wú)從下手。由于受傳統會(huì )計處理方法的影響，醫院的財務(wù)科就是負責費用報銷(xiāo)的部門(mén)，不能發(fā)揮自己在財務(wù)管理方面的作用，使得會(huì )計人員僅限于費用記錄、憑證錄入等基本的工作，甚至于完全按照以前的會(huì )計處理方法進(jìn)行業(yè)務(wù)處理，直接導致對業(yè)務(wù)把握不準確、財務(wù)信息不及時(shí)、分析依據不充分等一系列問(wèn)題。
此外醫院的領(lǐng)導大多是醫療領(lǐng)域的專(zhuān)家學(xué)者，而非出身于財務(wù)。在醫院管理中重視醫療而忽視行政，特別是疏忽財務(wù)，是常見(jiàn)現象，平時(shí)又忙于業(yè)務(wù)很少參加有關(guān)部門(mén)舉辦的財務(wù)培訓。因此。對繁雜的會(huì )計報表、復雜的數據分析感覺(jué)很吃力，當碰到專(zhuān)業(yè)性更強的財務(wù)數據時(shí)更是力不從心。領(lǐng)導對財務(wù)不敏感，必然無(wú)法預見(jiàn)管理會(huì )計所具備的重要作用，由此造成對管理會(huì )計的應用不夠重視也就理所當然了。
(二)國家醫療體制不合理
首先由于目前的醫院均屬于政府壟斷，不存在較大的競爭，沒(méi)有激活內部活力的機制;其次以藥養醫的畸型模式，使得很多醫院更關(guān)注藥品管理，而忽視整個(gè)醫療成本管理;再次衛生資源分布不合理，主要集中在大城市，導致大醫院收入居高而無(wú)需擔憂(yōu)成本，而小醫院考慮成本仍然入不敷出的局面。而管理會(huì )計就是要使醫院面對市場(chǎng)，充分挖掘內部潛力、控制不必要的成本，從而實(shí)現其作用。在目前醫療體制下，必然制約了其作用的發(fā)揮。
(三)業(yè)務(wù)流程不規范
業(yè)務(wù)流程不規范是影響管理會(huì )計發(fā)揮作用的一個(gè)重大影響因素。目前很多醫院財務(wù)管理相當不規范，具體表現在:第一，科室對物資消耗管理太松散，使得物資消耗波動(dòng)幅度太大，對進(jìn)行管理會(huì )計的物資分析造成很大影響。第二，報賬不及時(shí)。由于醫院對費用管理實(shí)行“一支筆”的政策，院長(cháng)要對所有費用逐一進(jìn)行審批，對有疑問(wèn)的還需要進(jìn)一步了解;同時(shí)，科室對本科室的費用報銷(xiāo)亦存在怠慢的現象，造成每個(gè)會(huì )計期末時(shí)，對費用的歸集不能達到預期的水平，從而影響管理會(huì )計的分析結果。第三，固定資產(chǎn)管理不到位，容易遺漏成本;會(huì )計核算不全面，對固定資產(chǎn)計提折舊、維修費用的處理不完善;在進(jìn)行收入成本配比時(shí)，成本容易被人為低估，造成結果的偏差。
(四)會(huì )計人員專(zhuān)業(yè)水平有待進(jìn)一步提高
會(huì )計人員專(zhuān)業(yè)水平的高低決定了其對管理會(huì )計的認識程度及理解操作能力，尤其是對重大的成本支出項目和可塑性較大的成本支出項目分析控制能力。如對重點(diǎn)成本項目實(shí)行重點(diǎn)監控和專(zhuān)責管理，控制“非必要”的成本支出，把各種“額外”的成本損失控制在萌芽之前，這些都需要很強的專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力。同時(shí)，由于醫院的工作相對比較穩定，因此大部分人均比較安于現狀，沒(méi)有及時(shí)提高專(zhuān)業(yè)水平學(xué)習，導致與時(shí)展不協(xié)調。
醫院運營(yíng)方案 10
醫院的醫療服務(wù)活動(dòng)過(guò)程中，要消耗一定數量的人力、物力、財力資源，一刻也離不開(kāi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，醫院財務(wù)管理是根據自身資金運動(dòng)的客觀(guān)規律，利用價(jià)值形式、貨幣形式，對醫院的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行綜合的管理，以取得較好的社會(huì )效益和經(jīng)濟效益。
一、現代醫院財務(wù)管理概述
1.醫院財務(wù)管理特征。醫院財務(wù)管理簡(jiǎn)單地說(shuō)是生財、聚財、用財之道，也就是醫院如何籌集資金和合理分配以及運用資金，如何以盡可能少的耗費取得盡可能大的經(jīng)營(yíng)效果。它是醫院財務(wù)預算、財務(wù)分析等的綜合性管理，并貫穿于醫院一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程。醫院財務(wù)管理區別于其他管理，其特點(diǎn)是在于它是一種價(jià)值管理，但財務(wù)管理并不排除實(shí)物管理。價(jià)值管理和實(shí)物管理在醫院經(jīng)營(yíng)管理中互為表里，是以貨幣作為統一的計量單位，將各種不同的實(shí)物形態(tài)進(jìn)行有效的綜合，醫院各項經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)都離不開(kāi)資金運動(dòng)，財務(wù)管理就是對這些資金運動(dòng)進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調、控制、指揮并考核，調整與財務(wù)活動(dòng)并存的相關(guān)利益方的沖突，約束和激勵各方的行為，避免相互間的逆向選擇和道德風(fēng)險，是醫院經(jīng)營(yíng)活動(dòng)順利進(jìn)行，保證醫院經(jīng)營(yíng)效益的重要方面。
2.醫院財務(wù)管理的內容。醫院財務(wù)管理是對醫院經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中有關(guān)資金的籌集、運用和分配管理工作。其主要內容包括以下幾個(gè)方面：
籌資管理：醫院為了保證正常醫療活動(dòng)或擴大經(jīng)營(yíng)的需要，必須籌集所必需的資金。醫院在籌資時(shí)不僅需要從數量上滿(mǎn)足其經(jīng)營(yíng)的需要，而且要考慮資金成本的高低，財務(wù)風(fēng)險的大小，以便選擇最優(yōu)籌資方式。
預算管理：預算是對未來(lái)醫院經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的資金安排，醫院預算是根據醫院事業(yè)發(fā)展計劃和任務(wù)編制的年度財務(wù)收支計劃，是計劃年度內醫院財務(wù)收支規模、結構和資金渠道所作的預計，是計劃年度內醫院各項經(jīng)營(yíng)活動(dòng)計劃和任務(wù)在財務(wù)收支上的具體反映，應堅持以收定支、收支平衡、統籌兼顧、保證重點(diǎn)的原則進(jìn)行編制，根據醫院預算加強對醫院收入、支出的管理，保證預算的`完成。
營(yíng)運資金的管理：醫院營(yíng)運資金也稱(chēng)營(yíng)運資本，一般是指流動(dòng)資產(chǎn)減流動(dòng)負債后的余額，醫院營(yíng)運資金的管理就是對流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負債的管理，醫院的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)無(wú)不涉及營(yíng)運資金的范圍。因此，對營(yíng)運資金管理顯得相當重要。
成本管理：醫院成本管理是醫院財務(wù)管理的主要內容，是醫院經(jīng)營(yíng)管理必不可少的手段，醫院成本費用的耗費是醫院經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中發(fā)生的各種資金耗費，加強對醫院成本的核算與管理，對促使醫院合理地使用人力、物力、財力，講求技術(shù)經(jīng)濟效果，用較少的耗費取得較大的效果是醫院經(jīng)營(yíng)管理的重要途徑。
投資的管理：醫院投資包括內部投資、對外投資，無(wú)論是內部投資還是外部投資，投資總帶有一定的風(fēng)險性。因此，醫院在進(jìn)行投資時(shí)必須認真分析影響投資決策的各種因素，科學(xué)地進(jìn)行可行性分析論證。對于醫院的投資項目，一方要考慮給醫院帶來(lái)的投資回報，另一方要考慮投資項目給醫院帶來(lái)的風(fēng)險。
固定資產(chǎn)管理：固定資產(chǎn)包括醫院房屋建筑物、專(zhuān)業(yè)設備、一般設備、圖書(shū)、其他幾類(lèi)，是醫院經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的物質(zhì)基礎，固定資產(chǎn)管理主要是利用價(jià)值形式對醫院固定資產(chǎn)的取得、使用、減少所進(jìn)行的管理。
財務(wù)分析評價(jià)：醫院財務(wù)管理的目的是取得較好的效益，通過(guò)財務(wù)分析，可能對醫院財務(wù)管理活動(dòng)的效益進(jìn)行評價(jià)，有利于總結經(jīng)驗、研究和掌握醫院財務(wù)活動(dòng)的規律性，不斷改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理工作。
二、醫院財務(wù)管理的任務(wù)
醫院財務(wù)管理的任務(wù)是為完成醫院經(jīng)營(yíng)管理任務(wù)的要求確定的，醫院財務(wù)管理通過(guò)利用貨幣價(jià)值形式對醫院經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行綜合管理。
1.正確編制醫院預算，合理安排資金。醫院經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一切收支，都編制預算，按照量入為出，收支平衡的原則編制，合理安排醫院經(jīng)營(yíng)活動(dòng)資金，是保證醫院經(jīng)營(yíng)目標實(shí)現的重要條件。
2.積極籌措資金，保證資金需要。為了保證醫院活動(dòng)的正常開(kāi)展，醫院要積極籌措資金、廣開(kāi)財路、多形式、多渠道、多層次組織資金，按期定量籌集資金，保證資金需要，確保各項任務(wù)的完成。
3.控制成本費用。醫院要加強成本費用核算與管理，講求成本效益，減少損失和浪費，壓縮一切不必要的開(kāi)支，節約使用資金，提高資金使用效益。醫院要對成本費用實(shí)施有效的全過(guò)程、全面的和全員的管理和控制，達到節支降耗，提高效益的目的。
4.加強財務(wù)控制和監督。醫院加強財務(wù)管理，必須嚴格執行各種財務(wù)管理制度，積極開(kāi)展財務(wù)檢查，加強財務(wù)控制與監督，實(shí)施事前、事中、事后有效的控制和監督，以提高醫院的整體效益。
三、醫院財務(wù)管理的方法
1.制定財務(wù)制度。醫院財務(wù)制度是醫院組織財務(wù)活動(dòng)的規范，是對醫院經(jīng)濟活動(dòng)實(shí)行財務(wù)監督的依據，是處理各種財務(wù)關(guān)系的準則，為了使醫院財務(wù)管理工作有法可依，有章可循，醫院要根據國家的有關(guān)方針、政策、法令、制度，結合自身情況，制定本院財務(wù)制度，主要有財務(wù)會(huì )計制度、資金管理制度等，以便有效地加強財務(wù)管理。
2.開(kāi)展財務(wù)預測。根據有關(guān)的財務(wù)活動(dòng)的歷史資料，結合現有條件和未來(lái)發(fā)展趨勢，運用科學(xué)的方法，對醫院未來(lái)財務(wù)活動(dòng)狀況可能達到的數額和發(fā)展趨勢所進(jìn)行的預計和測算，為財務(wù)決策和編制預算提供科學(xué)的依據，財務(wù)預測的內容主要有資金需要量及其利用效果的預測，投資和效益預測，收支預測等。
3.財務(wù)決策。財務(wù)決策是指在財務(wù)預測的基礎上，對已提出的各種方案進(jìn)行定量、定性分析，作出科學(xué)的、經(jīng)濟的、技術(shù)的證明，作出有理有據的分析結論，經(jīng)過(guò)分析比較，權衡利弊得失，確定最佳方案，財務(wù)決策的正確與否直接關(guān)系到醫院的興衰和成敗。
四、結語(yǔ)
醫院財務(wù)管理是指對醫院經(jīng)營(yíng)過(guò)程中有關(guān)資金的籌集、運用、分配等財務(wù)活動(dòng)所進(jìn)行的計劃、組織等工作的總稱(chēng)，是醫院經(jīng)營(yíng)管理的主要組成部分，財務(wù)管理在醫院經(jīng)營(yíng)管理中越來(lái)越重要。
醫院運營(yíng)方案 11
一、全面預算的作用
預算編制作為預算控制的起點(diǎn)，它的科學(xué)性、合理性、規范性、可行性、可信性對后續預算執行和預算考核的效率和效果起著(zhù)至關(guān)重要的作用。
�。�1）全面預算是醫院持續協(xié)調發(fā)展的重要保證。全面預算有利于醫院保持收入與支出、投資與融資、資產(chǎn)與負債等經(jīng)濟與業(yè)務(wù)活動(dòng)的綜合平衡，促進(jìn)醫院持續、協(xié)調、健康、穩定發(fā)展。
�。�2）全面預算是醫院實(shí)施內部控制防范風(fēng)險的重要舉措。全面預算的編制、執行、考核過(guò)程，實(shí)際上就是對醫院實(shí)現戰略目標所面臨的各種風(fēng)險進(jìn)行預測、識別、評估、防范和控制的過(guò)程。因此，全面預算是醫院有效防范和控制風(fēng)險的重要舉措。
�。�3）全面預算是醫院實(shí)現戰略發(fā)展目標和年度經(jīng)營(yíng)目標的有效方法和現實(shí)工具。全面預算方案是醫院將年度經(jīng)營(yíng)目標進(jìn)行層層分解、步步落實(shí)，經(jīng)過(guò)充分的溝通、協(xié)調、論證和研究而形成的，從而有利于醫院穩步實(shí)現年度經(jīng)營(yíng)目標和計劃，最終實(shí)現發(fā)展戰略。
�。�4）全面預算是醫院整合有限資源、提高經(jīng)營(yíng)管理水平的重要途徑。全面預算的編制和實(shí)施過(guò)程，實(shí)際上也是對醫院所擁有的資源進(jìn)行充分考量、優(yōu)化配置的過(guò)程。因此，全面預算有利于醫院挖掘內部潛力，降低運營(yíng)成本，提高經(jīng)營(yíng)管理水平。
�。�5）全面預算有助于醫院形成良好的激勵與約束機制。全面預算的編制、執行和考核工作，明確各科室、各部門(mén)的責、權、利關(guān)系，規范了員工行為，激發(fā)了員工工作積極性，有利于醫院形成良好的激勵和約束機制，促進(jìn)醫院實(shí)現戰略目標。
二、全面預算編制的主要風(fēng)險
影響預算編制的風(fēng)險主要表現在：
�。�1）醫院對國家宏觀(guān)經(jīng)濟政策的解讀能力低下、管理機制僵化。醫院管理層不能正確地解讀和理解新形式下的國家財政政策、信貸政策、醫改政策，以及新的《醫院財務(wù)制度》、《醫院會(huì )計制度》，仍然沿用粗放的管理模式，不按規定的項目和標準收費，以藥養醫，依靠信貸過(guò)度投資，盲目擴張，忽視預算編制工作。
�。�2）醫院領(lǐng)導的重視程度不夠。醫院領(lǐng)導對全面預算的本質(zhì)、內涵、重要性和復雜程度認識不足，還未把預算控制工作提高到重要的議事日程上來(lái)，使得現有的預算編制工作流于形式，可操作性差。
�。�3）醫院經(jīng)濟管理基礎薄弱。醫院經(jīng)濟管理水平較低，基礎數據水份較大或缺失較多，使得預算編制工作難于做到將科學(xué)性、客觀(guān)性、可信性形成有機的統一。
�。�4）財務(wù)科預算管理人員專(zhuān)業(yè)素質(zhì)不高，溝通、協(xié)調能力不強。財務(wù)科預算管理負責人及相關(guān)人員的政策水平、專(zhuān)業(yè)素質(zhì)、協(xié)調能力不高，嚴重影響與相關(guān)職能、臨床、醫技科室的溝通和互動(dòng)，從而影響預算編制工作的質(zhì)量和效率。
�。�5）預算目標及指標體系設計缺乏科學(xué)性、合理性、完整性。預算目標不切合醫院實(shí)際，甚至存在指標缺失的現象，預算指標之間不能相互依托、相互支撐，造成全面預算編制工作存在設計缺現。
�。�6）預算編制所需基礎數據不能兼顧全面性和重要性。預算編制所需基礎數據或面面俱到，過(guò)于空泛；或只突出重點(diǎn)，而不能兼顧全局，使得預算編制所需基礎數據廣泛性、精準性、重要性受到影響。
�。�7）預算編制程序不夠規范。在預算編制過(guò)程中，相關(guān)信息未在橫向、縱向之間進(jìn)行充分的溝通、論證、修正，也會(huì )影響預算目標的科學(xué)性、合理性、完整性。
�。�8）預算編制方法不科學(xué)。預算編制方法有很多。但如果預算編制方法使用不當，也會(huì )使所編制的全面預算方案失去精準性。
�。�9）預算編制的時(shí)機把握不當。預算編制過(guò)早或過(guò)晚，都會(huì )影響基礎數據精確性，從而影響全面預算編制工作的整體效應。
三、全面預算編制的風(fēng)險控制
針對上述的風(fēng)險，醫院在預算編制時(shí)應采取以下控制措施：
�。�1）建立健全全面預算管理體制，明確授權審批程序。醫院應遵循科學(xué)、高效、全面、系統、責權明確的原則，建立健全全面預算管理體制。全面預算管理體制一般應具備全面預算管理決策機構、工作機構和執行單位三個(gè)層次的基本架構。全面預算管理決策機構即預算管理委員會(huì )，由院長(cháng)任主任，由其他院領(lǐng)導、總會(huì )計師、各職能科室負責人組成，負責制定和頒布醫院全面預算管理制度，擬定預算目標，組織編制和綜合平衡預算草案，下達正式年度預算，審議、批準預算調整方案，審議預算考核和獎懲方案，對全面預算的執行情況進(jìn)行考核。全面預算的'工作機構一般應設在財務(wù)科，主任應由總會(huì )計師或分管財務(wù)工作的院領(lǐng)導擔任，成員由財務(wù)科和相關(guān)職能科室人員組成，負責擬定全面預算管理制度和年度預算總目標分解方案，指導各職能科室、業(yè)務(wù)科室開(kāi)展預算編制工作，修改和匯總各預算單位的預算草案，定期分析預算執行情況，接受、審查各科室的預算調整申請，提出預算考核和獎懲方案。全面預算執行單位是指各職能、臨床、醫技科室，主要負責提供全面預算基礎數據，編制本部門(mén)的預算草案，提出本部門(mén)預算調整申請，定期分析本部門(mén)的預算執行情況，制訂本部門(mén)的預算考核獎懲制度，完成預算管理部門(mén)交辦的其他任務(wù)。
�。�2）實(shí)行全員參與、全方位和全過(guò)程控制。全面預算編制工作是一項復雜而嚴謹的系統工程，需院領(lǐng)導高度重視、財務(wù)科精心組織與指導、各職能和業(yè)務(wù)科室通力配合才能圓滿(mǎn)完成。全面預算編制工作不僅涉及傳統的收入、支出預算，還包括醫院新業(yè)務(wù)、新技術(shù)的發(fā)展規劃、資源的合理調配、投資論證、融資計劃等醫院經(jīng)濟管理的各個(gè)方面。從全面預算的機制建設、預算管理制度的擬定、基礎數據的收集、預算草案的調整與匯總，一直到年度全面預算方案正式下達，整個(gè)預算編制過(guò)程也就是對醫院年度經(jīng)營(yíng)目標的分解、規劃和控制的過(guò)程，其目的是為了依法、合理組織收入，控制運行成本，提高資金使用效率，最終實(shí)現醫院年度預算目標和發(fā)展戰略。
�。�3）合理設計預算目標及指標體系。醫院在制定年度預算目標時(shí)應把握總體可控、科學(xué)適度的原則。在設計目標體系時(shí)應以財務(wù)指標為主、非財務(wù)指標為輔；既要注重經(jīng)濟效益，又要兼顧社會(huì )效益。醫院應將所有部門(mén)、科室的一切經(jīng)濟活動(dòng)納入全面預算范圍，構建由經(jīng)營(yíng)預算、投資預算、籌資預算和財務(wù)預算等一系列預算組成的緊密聯(lián)系、互為支撐的綜合預算體系。
�。�4）科學(xué)制定編制依據，全面、準確地收集基礎數據。在該控制環(huán)節，首先要根據已制定的戰略規劃來(lái)制定年度經(jīng)營(yíng)目標，并將戰略規劃和年度經(jīng)營(yíng)目標作為預算編制的首要依據，力爭使預算編制工作成為實(shí)現戰略規劃和年度經(jīng)營(yíng)目標的具體行動(dòng)方案和實(shí)施步驟。二是要對即將過(guò)去的這一年度的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及成果進(jìn)行深入地分析，以剔除偶然因素引起的資金流量后的數據作為預算編制基礎，同時(shí)充分預計下一年度醫院重點(diǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù)資金需求和國家宏觀(guān)經(jīng)濟政策變化而引起的資金需求，確保預算編制工作符合醫院的客觀(guān)實(shí)際。
�。�5）規范預算編制程序。醫院應按照上下結合、分級編制、逐級匯總的程序，編制年度全面預算。其基本步驟和控制如下：一是由預算管理工作機構將預算指標體系分解到具體的職能、臨床、醫技科室，并在與其進(jìn)行充分溝通的基礎上分解下達初步預算目標。二是各職能、臨床、醫技科室按照下達的預算目標和預算政策，結合本部門(mén)的實(shí)際情況，認真測算并制定本部門(mén)的預算草案，逐級上報匯總至預算管理工作機構。三是預算管理工作機構進(jìn)行充分地溝通、協(xié)調，對匯總上報的預算草案審查、平衡。四是預算管理委員會(huì )對預算管理工作機構提交的預算方案進(jìn)行論證、研究，從醫院全局的高度對預算方案進(jìn)行修改、調整，形成年度全面預算草案，提交醫院職工代表大會(huì )討論。五是醫院職工代表大會(huì )討論、審議、修改、通過(guò)年度全面預算草案。
�。�6）選擇科學(xué)的編制方法。預算編制的方法有很多，如零基預算、固定預算、彈性預算、滾動(dòng)預算等。醫院應根據業(yè)務(wù)發(fā)展的需要、管理水平的高低、各預算執行單位的性質(zhì)等實(shí)際情況選擇或綜合運用上述方法編制年度全面預算。
醫院運營(yíng)方案 12
一、醫院管理會(huì )計的特點(diǎn)與職能
1.特點(diǎn)
醫院管理會(huì )計從由管理會(huì )計延伸過(guò)來(lái)的，它不僅管理會(huì )計的基本特征，并且還可以在醫學(xué)財務(wù)的管理中有著(zhù)非常獨特的兼容性。它所進(jìn)行服務(wù)的對象是內部會(huì )計，所提供的一些數據資料是提供給醫院的會(huì )計管理工作的；醫院管理會(huì )計所經(jīng)營(yíng)的內容是經(jīng)營(yíng)型的，任務(wù)側重于面向未來(lái)、控制現在和評價(jià)過(guò)去，為醫院的長(cháng)遠發(fā)展制定目標，為指導未來(lái)收集真實(shí)數據，分析過(guò)去總結經(jīng)驗。
2.職能
醫院管理會(huì )計的職能是進(jìn)行成本決策和財務(wù)控制以更好的籌劃未來(lái)，簡(jiǎn)單的說(shuō)就是通過(guò)對醫院財務(wù)管理資料的整理匯總，為決策者提供可靠的前瞻性經(jīng)營(yíng)信息。通過(guò)對財務(wù)管理活動(dòng)的控制，使目前經(jīng)營(yíng)的財務(wù)管理更切合決策預算，使經(jīng)營(yíng)更具實(shí)效；通過(guò)定量的分析現有財務(wù)管理信息，使醫院的財務(wù)管理工作不僅可以將財務(wù)的預測性得到保障還可以使它的決策性達到科學(xué)有效性，制訂長(cháng)遠的醫院發(fā)展規劃的理論基礎。
二、與財務(wù)會(huì )計、成本會(huì )計的關(guān)系
1.與財務(wù)會(huì )計的關(guān)系
會(huì )計系統中包括財務(wù)會(huì )計以及醫院管理會(huì )計，在醫院財務(wù)管理過(guò)程中，醫院財務(wù)會(huì )計負責總體業(yè)績(jì)，主要是填報內部財務(wù)報表和外部財務(wù)報表，以醫院為服務(wù)對象，兼顧與醫院相關(guān)聯(lián)的外部利害關(guān)系人服務(wù)。
2.與成本會(huì )計的關(guān)系
醫院管理會(huì )計與成本會(huì )計的關(guān)系就像是人類(lèi)的“親屬”關(guān)系。醫院管理會(huì )計是從成本會(huì )計演變而來(lái)，可以說(shuō)它的前身就是成本會(huì )計，醫院管理會(huì )計的很大部分資料來(lái)源于成本會(huì )計。成本會(huì )進(jìn)行成本控制，醫院管理會(huì )計根據成本控制，進(jìn)行分析評估，為醫院提供經(jīng)營(yíng)決策的數據資料。
三、管理會(huì )計在醫院管理中的作用
1.控制與調節
在醫院的各項經(jīng)營(yíng)中，醫院管理會(huì )計起著(zhù)非常重要的控制與調節作用，擔負著(zhù)醫院經(jīng)營(yíng)預算和經(jīng)營(yíng)目標的編寫(xiě)制定、監督檢查、落實(shí)整改等重大工作。監督各科室目標完成情況，對完不成目標的，令其分析原因進(jìn)行整改，以保證綜合目標的順利完成，對于科室經(jīng)營(yíng)工作調控起著(zhù)相當大的作用。
2.規劃與決策
醫院管理會(huì )計在醫院總的經(jīng)營(yíng)目標基礎上，利用回歸直線(xiàn)法、本量利分析法、差量分析法和貢獻毛利分析法等在管理會(huì )計中極為常見(jiàn)的管理方法，將醫院各個(gè)科室的經(jīng)營(yíng)目標以及計劃和實(shí)施的方案進(jìn)行詳細地制訂，科學(xué)的預測分析醫院的經(jīng)營(yíng)發(fā)展趨勢和前景，避免醫院盲目經(jīng)營(yíng)，對醫院的重大投資方向做出明智決策，提高醫院社會(huì )經(jīng)濟效益。
3.組織與配置
為了實(shí)現最佳配置，降低醫院經(jīng)營(yíng)成本，醫院管理會(huì )計負責對醫院資源進(jìn)行優(yōu)化配置和組織運行。盡量不采用經(jīng)濟效益和社會(huì )效益綜合評價(jià)高的`配置方案，最大限度保障醫院貢獻毛利大于固定成本，除了在社會(huì )必需并有相應的政府補貼的情況下慎重考慮。
4.考核與評價(jià)
醫院管理會(huì )計進(jìn)行了有效實(shí)用的，科學(xué)地而又非常合理的《績(jì)效考核評價(jià)方案》。并且是依據《方案》監督檢查各科室的經(jīng)營(yíng)目標完成情況，進(jìn)行績(jì)效考核，對實(shí)際業(yè)績(jì)和目標業(yè)績(jì)有差距的，責令其采取措施整改，并處罰；對按計劃目標完成和超額完成的成績(jì)優(yōu)秀者進(jìn)行適當的表?yè)P和獎勵。
四、面臨的問(wèn)題
1.醫院方面認識不足
目前，許多醫院對管理會(huì )計還沒(méi)有得到重用，未能充分發(fā)揮管理會(huì )計在醫院經(jīng)營(yíng)管理中的重大作用。醫院的財務(wù)科只是負責日常的費用報銷(xiāo)，會(huì )計人員僅限于費用記錄、單據存檔等基本的工作。此外，并非財務(wù)專(zhuān)業(yè)出身的醫院領(lǐng)導在醫院管理中偏重醫療方面而常常忽視經(jīng)營(yíng)管理，特別是財務(wù)管理。
2.國家醫療體制不合理
首先政府壟斷下的醫院，沒(méi)有競爭壓力，內部機制不健全；其次藥品管理是醫院更為關(guān)注的，忽視的是進(jìn)行醫療中的設備成本，人力成本；再有就是主要的醫療衛生的資源都是在一些大的城市中，而大城市中的醫院收入相對來(lái)說(shuō)比較高，對于它們來(lái)講根本不用考慮到成本問(wèn)題，而在縣城以及一些小的醫院中收入低入不敷出。在目前醫療體制下，必然制約了醫院管理會(huì )計作用的發(fā)揮。
3.會(huì )計人員專(zhuān)業(yè)水平低
管理會(huì )計需要具備對重大的成本支出和可塑性較大的成本支出項目分析控制能力，對于很多項目都需要很強的專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力，如對”非必要”成本支出的控制，提前對“額外”的成本損失控制等。介于在醫院有著(zhù)穩定的收入，造成了許多醫院的工作人員都比較安逸現狀，丟失了上進(jìn)心和進(jìn)取心，沒(méi)有事業(yè)心，更加沒(méi)有為醫院和社會(huì )做貢獻的高尚思想。加強會(huì )計人員專(zhuān)業(yè)水平，醫院更應引起重視。
五、總言
我國的醫院管理會(huì )計體系在長(cháng)久以來(lái)在進(jìn)行著(zhù)逐漸地科學(xué)地融合進(jìn)來(lái)，建立管理會(huì )計與財務(wù)會(huì )計并行的財務(wù)管理模式，建立審計部門(mén)，監管在醫院有經(jīng)濟往來(lái)的各種經(jīng)濟活動(dòng)，將醫院管理會(huì )計的巨大作用充分地發(fā)揮出來(lái)。
醫院運營(yíng)方案 13
隨著(zhù)新醫改方案的實(shí)施，醫院為了適應日益激烈的醫藥市場(chǎng)競爭需求，必須實(shí)行科學(xué)有效的管理手段，以全成本核算代替傳統、單一的成本核算方式，對醫院的各項耗費進(jìn)行分類(lèi)統計。醫院全成本核算作為醫院經(jīng)營(yíng)決策的重要參考以其豐富的內涵，準確的反映了醫院的成本狀況和投入產(chǎn)出比率，因此，在新的發(fā)展形勢下，如何有效地解決目前醫院全成本核算中存在的問(wèn)題，加強醫院內部的科學(xué)管理與有效控制，提高醫療行業(yè)的管理水平成為當務(wù)之急。
一、醫院全成本核算概述
與以往醫院自行開(kāi)展的科室成本核算不同，醫院全成本核算體系的內涵更為豐富，它是醫院內部的一項經(jīng)濟管理活動(dòng)，能夠協(xié)助醫院制定明確的醫療付費標準和醫療價(jià)值補償，同時(shí)在醫院進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策時(shí)也成為重要的參考，同時(shí)也可以服務(wù)政府部門(mén)宏觀(guān)管理的需要，以便逐步形成社會(huì )標準，更好地指導行業(yè)管理。全成本核算過(guò)程不以各級各類(lèi)科室成本核算為終點(diǎn)而是其權衡之下的綜合反映，各類(lèi)科室成本、項目成本和病種成本都應在全成本中得以體現。全成本核算對會(huì )計核算、成本核算自成體系的系統加以?xún)?yōu)化，并規避了它們之前出現的弊端，是財務(wù)成本核算部門(mén)與各成本核算單位之間信息溝通的橋梁，能夠保障各單元信息順暢的溝通。
二、醫院全成本核算存在的問(wèn)題
1.傳統核算體系根深蒂固，全成本核算體系基礎薄弱
目前大多數醫院會(huì )計核算與成本核算仍舊相對獨立，以往以獎金分配為目的的傳統的科室成本核算仍在使用。導致目前為止全成本核算體系還未形成完善、健全、系統的方法體系。全成本核算沒(méi)有得心應手的被廣泛應用于醫院的醫療核算中去，成本核算比較混亂，致使醫院投入成本高，產(chǎn)出效益低，成本支出較以前沒(méi)有明顯節省，醫院運行仍處于低效率運轉狀態(tài)。
2.各科室配合度不高，缺乏強制控制手段
醫院全成本核算目前仍處于半運行、喊口號狀態(tài)，醫療單位沒(méi)有實(shí)行合理規范的手段，制定詳細明確的規定以保證全成本核算方法得以切實(shí)的落實(shí)和實(shí)施。雖然一些醫院開(kāi)始以成本核算作為考核的基礎和發(fā)放獎金的重要參考，在一定范圍上推動(dòng)了全成本核算方式的實(shí)施，但多是把成本核算當做獎金分配的一種手段，本末倒置的做法致使各科室配合度不高，把員工帶入了成本核算和獎金分配的關(guān)誤區。沒(méi)有對對全成本核算的深刻認識和強制實(shí)施的控制手段，醫院的全成本核算就不能順利地進(jìn)行，就不能為成本的結余做貢獻。
3.成本控制仍處于“事前計劃，事后控制”的階段
隨著(zhù)醫療改革的逐步推進(jìn)，雖然大多數醫院采取了成本核算方法，但是成本的控制仍停留在事后控制階段。事中成本差異的揭示與反思通常草率進(jìn)行，事前成本的規劃也往往被忽視和省略。醫院多采取以總收入減總支出，結余的部分按一定比例評定獎金，這種事后處理方法使得科室忽視了成本核算和控制本身的目的而過(guò)度重視提成比例，使醫院全成本控制不能進(jìn)一步展開(kāi)，不能順利地實(shí)現相關(guān)數據的遷移與處理。
三、針對醫院全成本核算存在問(wèn)題的相應對策
1.建立和完善醫院成本核算體系
將醫院成本核算具體的分為三層：醫院層本、科室層本和醫療項目層本三層，實(shí)行統一標準的同時(shí)提高各部門(mén)的積極性，降低醫院運行成本。不能將獎金分配與科室成本同日而語(yǔ)，要使獎金分配成為一種調動(dòng)手段，調動(dòng)人員充分參與到這個(gè)體系中來(lái)，以飽滿(mǎn)的熱情為成本核算的實(shí)施服務(wù)。在醫院全成本體系實(shí)施過(guò)程中，采用量本利法的核算模式，通過(guò)盈虧進(jìn)行利潤影響因素的調整。醫院要對項目成本進(jìn)行分析，對投資項目進(jìn)行成本核算，以便更好的做出決策。通過(guò)計劃和安排不斷地完善醫院成本核算體系，使其更好地服務(wù)于醫院各項事務(wù)的順利進(jìn)行，提高醫院的管理水平，增強社會(huì )競爭力。
2.進(jìn)行事先部署，加強人員培訓
首先，醫院全成本核算方法的實(shí)施需要各部門(mén)的廣泛配合與支持。因此項目主要負責部門(mén)要制定符合醫院實(shí)際情況的、嚴格而周密的計劃部署，保證該體系能在各部門(mén)間順利推進(jìn)。其次，全成本核算體系得以實(shí)施必須要有熟練的操作人員，這就需要有針對性的對不同層次的人員進(jìn)行崗位培訓，減少操作時(shí)間。最后，要及時(shí)地進(jìn)行事中差異的揭示與反思，對成本核算體系實(shí)施成效和問(wèn)題也要進(jìn)行及時(shí)的反饋，以便根據實(shí)際情況做出迅速的調整，使全成本核算在醫院內部能夠順利推進(jìn)。
3.制定詳實(shí)方案，精細化管理物資
醫院的一體化核算方式不能自成體系，要制定一套行之有效的方案，使各部門(mén)都能夠有所依據。方案的制定要有次序不能影響醫療部門(mén)工作的正常開(kāi)展。醫院在核算過(guò)程在要設定明確的工作目標，實(shí)行精細化管理，對物資的投入要進(jìn)行清查以便整合醫院資源節約成本。對于設備的.流轉全過(guò)程進(jìn)行監督和控制，實(shí)現動(dòng)態(tài)化管理，提高設備的有效使用率，確保資產(chǎn)的保值增值。醫院要跟上醫療體制改革的腳步，降低運行成本提高投入產(chǎn)出效益，實(shí)現全院物資設備一體化管理，提高醫院運營(yíng)效率。
4.收集充分數據，按部就班實(shí)施
醫院全成本核算體系要想順利實(shí)施，必須要有充分的數據來(lái)源做依靠，依靠真實(shí)無(wú)誤的數據得以運行，醫院在一體化核算方案實(shí)施時(shí)才能合理的調動(dòng)人力、物力和實(shí)際物資。而醫院核算方式一體化的實(shí)施，必須按部就班的進(jìn)行，科學(xué)合理的劃分責任單元，制定詳細的收入、成本的分配標準，促進(jìn)有關(guān)制度和規定的建立和運行，為醫院的可持續發(fā)展提供動(dòng)力支持。
四、結束語(yǔ)
醫院全成本核算的實(shí)施對于醫院運行成本的降低、促進(jìn)醫院的可持續發(fā)展具有極其重要的意義。隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的不斷凸顯，如何合理有效的利用醫療資源，克服醫院全成本核算中出現的各類(lèi)問(wèn)題，成為醫療單位不得不面對的一個(gè)問(wèn)題。這就要求醫療單位必須制定切實(shí)有效的策略方法完善全成本核算體系，保證其得以順利的開(kāi)展，從而適應新的醫改需求，為醫院提供新的發(fā)展途徑和發(fā)展動(dòng)力。
醫院運營(yíng)方案 14
一、基層醫院加強管理會(huì )計的重要意義
�。ㄒ唬┯欣卺t院經(jīng)營(yíng)者科學(xué)管理和決策
作為基層醫院，同樣面臨市場(chǎng)經(jīng)濟的競爭，因此，為避免在市場(chǎng)競爭中被淘汰，醫院管理者迫切需要其會(huì )計系統不僅能在事后提供財務(wù)核算信息，更需要為醫院未來(lái)經(jīng)營(yíng)管理提供科學(xué)決策的信息。而管理會(huì )計就是為了適應經(jīng)濟組織的經(jīng)營(yíng)管理需要而逐步形成和發(fā)展起來(lái)的。它的主要職能就是提高經(jīng)營(yíng)效率和經(jīng)濟效益，它的方法和手段視不同需要而設計，其模式視不同的經(jīng)濟性質(zhì)、規模大小、經(jīng)營(yíng)管理方式而異，它最重要的職能是為最優(yōu)經(jīng)營(yíng)決策和最高經(jīng)營(yíng)效率提供各種有益的方案和資料。例如，管理會(huì )計根據財務(wù)會(huì )計提供的歷史成本和實(shí)際業(yè)務(wù)量數據，經(jīng)過(guò)特定分析計量，根據成本總額是否隨同業(yè)務(wù)量的變化而變化這一成本形態(tài)，將全部成本劃分為固定成本和變動(dòng)成本，用以揭示成本同業(yè)務(wù)量的內在聯(lián)系，并建立特定數據模型，為開(kāi)展成本預測、制定短期經(jīng)營(yíng)決策、編制經(jīng)營(yíng)預算提供重要而科學(xué)的決策依據，從而提高醫院對醫療市場(chǎng)發(fā)展變化的信息反饋速度和競爭能力。管理會(huì )計還可借助貨幣時(shí)間價(jià)值理論、凈現值、內含報酬率等專(zhuān)門(mén)方法，對醫療儀器設備的購置與更新、外資利用、技術(shù)引進(jìn)等方面的可行性方案進(jìn)行經(jīng)濟評價(jià)，醫院可據此確定有關(guān)投資方案、項目的最佳現金流量，以使各項目未來(lái)投資報酬達到最高或收益最大。
�。ǘ┯欣诠芾碚邷蚀_考核下屬人員業(yè)績(jì)
基層醫院，盡管規模較小，但是為了實(shí)現醫院的規范化管理，改善經(jīng)營(yíng)壯況，實(shí)現醫院發(fā)展目標，必須對醫院整個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節進(jìn)行跟蹤監控，將反映計劃執行過(guò)程與決策實(shí)施過(guò)程的實(shí)際數據，同體現醫院經(jīng)營(yíng)目標的預算、標準、定額等進(jìn)行比較、分析、評價(jià)與考核。這就要求借助管理會(huì )計中的成本會(huì )計理論與方法，建立起完備的事前、事中、事后全過(guò)程的控制系統，推行科主任領(lǐng)導下的目標責任管理，進(jìn)行全面的業(yè)績(jì)考評。管理會(huì )計可在醫院內部管理中有效行使其控制職能，充分發(fā)揮其對醫院經(jīng)營(yíng)全過(guò)程和資金、收入、支出、成本、結余及分配各方面進(jìn)行檢查、分析、考核、評價(jià)的作用。例如，利用對目標、計劃的實(shí)際執行過(guò)程進(jìn)行計量、比較和考核等反饋手段及時(shí)發(fā)現偏差，查明原因，并制定改進(jìn)措施，以便將目標、計劃的完成過(guò)程引向正確軌道。通過(guò)全面預算管理，標準成本控制，醫療、教學(xué)、科研等投資決策方案選擇，可考評各責任中心業(yè)績(jì)，激勵其搞好本職工作。
�。ㄈ┯欣谕晟漆t院會(huì )計系統
管理會(huì )計和財務(wù)會(huì )計都可以改善醫院的經(jīng)營(yíng)管理，對任何醫院而言都是必不可少的。但是其側重點(diǎn)不同，管理會(huì )計的功能不是由定期對外公布信息、為外部投資者和審計提供依據的財務(wù)會(huì )計系統所能代替的，因此，是否建立管理會(huì )計是評價(jià)醫院內部管理是否完善的重要依據。醫院應用管理會(huì )計，能在完成財務(wù)會(huì )計各項功能的基礎上，核算出衡量經(jīng)濟效益最大化和社會(huì )效益最大化的經(jīng)濟指標，如固定資產(chǎn)收益率、平均床位周轉率、醫療服務(wù)收益率等，為準確判斷醫院效益提供數據。醫院還可借助本、量、利分析，及變動(dòng)成本計算、盈虧平衡分析、邊際貢獻法開(kāi)展定量分析，做好成本核算管理，實(shí)現對醫院經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的科學(xué)規劃和嚴格控制，充分合理利用各種技術(shù)設備，引進(jìn)行為科學(xué)的激勵理論來(lái)調動(dòng)員工降低成本消耗的積極性和創(chuàng )造性，提高疾病診斷治愈率，不斷增加效益。
二、當前基層醫院財務(wù)管理存在的.問(wèn)題
�。ㄒ唬┕潭ㄙY產(chǎn)管理混亂
一是部分資產(chǎn)產(chǎn)權不明，造成賬物不符，賬賬不符；二是較大型儀器設備的購置人為因素較大，缺乏科學(xué)的論證和審批手續，沒(méi)有按照規定執行，先購后批、購了也不批的現象依然存在，無(wú)法實(shí)行固定資產(chǎn)的有效管理；三是固定資產(chǎn)的報廢手續不完善和轉讓手續不健全，缺乏法定部門(mén)的監督和審核，領(lǐng)導者個(gè)人說(shuō)了算，造成固定資產(chǎn)的流失。
�。ǘ┝鲃�(dòng)資產(chǎn)管理紕漏較多
基層醫院普遍存在藥品采購、入賬、入庫等環(huán)節不規范的現象，甚至把財務(wù)人員僅僅當成一個(gè)賬房先生，直到付款時(shí)才通知財務(wù)人員，造成赤字經(jīng)營(yíng)和負債經(jīng)營(yíng)等，領(lǐng)導的意志就是部門(mén)的規章，必須照章辦理，因而造成作假賬、壞賬等現象。
�。ㄈ┤狈︻A算的編制和執行管理
在基層醫院，預算的編制是非常隨意的，是應付上級領(lǐng)導檢查的，醫院領(lǐng)導可以隨意更改和調整。執行情況更不理想，哪里需要就往那里貼，這是基層醫院最形象的比喻，資金管理表現出很大的隨意性和盲目性。
�。ㄋ模⿻�(huì )計憑證和賬簿管理不規范
基層醫院會(huì )計憑證的填寫(xiě)和傳遞，會(huì )計賬簿的格式、登記、結賬核對不規范，與會(huì )計制度的要求存在很大的差距。會(huì )計憑證依然存在非計算機填寫(xiě)現象，憑證摘要書(shū)寫(xiě)簡(jiǎn)單不夠規范，簽章不完備，主要表現在：人員調整時(shí)交接手續簡(jiǎn)單，缺乏必要的監督。
三、加強基層醫院管理會(huì )計的途徑
(一)強化基層醫院領(lǐng)導的重視
在基層醫院，領(lǐng)導的個(gè)人作用較大，任何一項工作的推行都受到領(lǐng)導個(gè)人的影響，因此，基層醫院管理會(huì )計制度的建立，關(guān)鍵在于強化醫院領(lǐng)導的意識，使醫院領(lǐng)導對管理會(huì )計的功能和作用有足夠的認識，使其充分認識到，管理會(huì )計是為了適應經(jīng)濟組織的經(jīng)營(yíng)管理需要而逐步形成和發(fā)展起來(lái)的，其最重要的職能是為最優(yōu)經(jīng)營(yíng)決策和最高經(jīng)營(yíng)效率提供各種有益的方案和資料，目的是提高醫院的經(jīng)營(yíng)效率與效益。只有這樣，才能為在基層醫院建立管理會(huì )計制度奠定堅實(shí)的基礎。同時(shí)，加強基層醫院管理會(huì )計制度化建設的監督檢查，對違反貫徹落實(shí)和推廣管理會(huì )計制度的責任人要追求其領(lǐng)導的責任，以保證這一制度的落實(shí)。建立了完善的管理會(huì )計制度，醫院各主管領(lǐng)導就能通過(guò)管理會(huì )計進(jìn)行科學(xué)的考核和決策；可以通過(guò)管理會(huì )計完成計量記錄和分類(lèi)編報經(jīng)濟信息以及各項經(jīng)濟核算信息，從事未來(lái)前景預測和決策，科學(xué)調整醫院經(jīng)營(yíng)管理的目標。所以，基層醫院領(lǐng)導必須高度重視醫院內部管理會(huì )計制度化的建設。
�。ǘ┮幏敦攧�(wù)制度，完善內部管理會(huì )計流程
基層醫院作為獨立的財務(wù)核算單位，必須建立完善的財務(wù)管理規章制度，完善醫院內部的管理會(huì )計流程。主要包括四個(gè)方面的內容。
1.完善科室責任制
建立以醫院科室為獨立單元核算的科室責任制度，以有利于提高科室工作的積極性和工作效率，控制醫療成本，改善經(jīng)營(yíng)管理，合理增收節支，用最少的勞動(dòng)、物資消耗，取得較大的社會(huì )效益和經(jīng)濟效益。因此，必須建立科室獨立核算責任制，對科室進(jìn)行獨立的量、本、利分析，從而實(shí)現優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的管理模式，同時(shí)，把各項獎勵和處罰措施同科室核算結果掛鉤，同醫院的全面目標管理責任制結合起來(lái)，以形成有效的管理網(wǎng)絡(luò )系統，實(shí)現整個(gè)醫院經(jīng)濟管理工作的正常運行。
2.實(shí)行全面預算
建立全面預算制度，靠預算來(lái)規劃醫院今后的奮斗目標，實(shí)現支出、收入有序，控制日常經(jīng)濟活動(dòng)，準確評定醫院實(shí)際工作成績(jì)，調動(dòng)各科室責任人的積極性，以最少的耗費獲取最佳的經(jīng)營(yíng)成果。
全面預算的內容包括：①財務(wù)預算。即醫院根據發(fā)展計劃和任務(wù)編制的年度財務(wù)收支計劃。包括：業(yè)務(wù)收支預算、專(zhuān)項收支預算、現金流量預算。業(yè)務(wù)收支預算中的收入預算分為：醫療收入預算和藥品收入預算。藥品收入要按財政部門(mén)和分管部門(mén)核定的數額安排，超出核定部分的收入按規定上繳�，F金流量預算是醫院在計劃期內實(shí)有的、可以支配的貨幣資金的形成、運用及結存情況的預算，以實(shí)現資金的合理使用、調度和投資，方便醫院加強債權、債務(wù)管理，保證醫院的醫療需求；同時(shí)也有利于醫院充分發(fā)揮資金的最大效益。②業(yè)務(wù)預算。醫院業(yè)務(wù)預算是全院醫療活動(dòng)的數量說(shuō)明，包括：門(mén)診就診人次及各科室住院病人的構成分布；入院病人數及各科室構成分布；病人平均住院天數；病床使用率等。通過(guò)業(yè)務(wù)預算，掌握醫院現有資源配置的合理程度，便于組織醫療活動(dòng)和人力、物力資源的合理配置。③責任預算。即將醫院的收支預算落實(shí)到各科室的一種責任制預算，以明確各責任中心在計劃期內的目標任務(wù)，便于考核各責任中心的業(yè)績(jì)，調動(dòng)各責任中心責任人的積極性，這是為保證醫院收支預算的實(shí)施和完成而編制的。④決策預算。即醫院在進(jìn)行專(zhuān)項投資時(shí)所編制的，供決策參考的預算，也稱(chēng)可行性活動(dòng)方案。其目的是將有限的資金投入到能取得最大經(jīng)濟效益和最需要的地方。
3.實(shí)行成本核算制
醫院成本核算的對象是醫療服務(wù)成本和藥品經(jīng)營(yíng)成本�；鶎俞t院應配備專(zhuān)門(mén)的成本核算人員，負責全院成本、醫療成本、各科室成本和醫療項目成本的核算與分析工作。成本核算的方法很多，按核算的內容可分為完全成本核算和變動(dòng)成本核算；按核算的計量標準不同，可分為實(shí)際成本核算和標準成本核算。變動(dòng)成本核算通常是為了滿(mǎn)足醫院內部管理和經(jīng)營(yíng)決策的需要，按照醫院會(huì )計準則及要求建立在完全核算基礎之上的。同時(shí)，管理者應樹(shù)立經(jīng)營(yíng)意識，把提高經(jīng)濟效益的重點(diǎn)放到降低消耗、控制支出、挖掘潛力上來(lái)，把成本節約與個(gè)人收入掛起鉤來(lái)，以調動(dòng)全員增收節支的積極性，推動(dòng)醫院經(jīng)濟管理水平的全面提高。
4.實(shí)行責任追究制
財務(wù)制度是建立在完備的規章和法規基礎上的一項操作性很強的具體行為，依法辦事、依法操作是每一個(gè)財務(wù)人員的基本職業(yè)道德，違反這個(gè)規章制度必將給單位造成巨大損失。因此，必須建立責任追究制度，對違反財務(wù)管理制度的人和事必須追查當事人的責任，構成違法的要追究法律責任，只有這樣才能做到財務(wù)人員警鐘長(cháng)鳴，各項規章制度才能較好的貫徹落實(shí)。
醫院運營(yíng)方案 15
現代會(huì )計有財務(wù)會(huì )計與管理會(huì )計之分，兩者既有區別也有聯(lián)系。在目的上，管理會(huì )計主要是為了滿(mǎn)足醫院的內部管理需要；在內容上，管理會(huì )計既規劃未來(lái)又控制現在、評價(jià)過(guò)去，特別是規劃未來(lái)，即對經(jīng)濟效益進(jìn)行預測；在核算對象上，管理會(huì )計既可以把各個(gè)科室或責任中心作為核算對象，又可以把成本控制等管理環(huán)節作為核算對象；在核算方法上，管理會(huì )計既可以采用會(huì )計核算方法，也可以用數學(xué)、統計方法以及數理統計方法進(jìn)行核算；在核算要求上，管理會(huì )計不需要數據的準確，計算出的數值只要能反映問(wèn)題就可�？傊�，管理會(huì )計有別于財務(wù)會(huì )計，在醫院的財務(wù)管理中起著(zhù)不同于財務(wù)會(huì )計的重要作用。
現代管理學(xué)認為，管理的重心在經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)的重心在決策。醫院要為其發(fā)展制定短期經(jīng)營(yíng)決策和長(cháng)期投資決策，管理會(huì )計中的決策會(huì )計則可以滿(mǎn)足醫院管理決策的需要。因為管理會(huì )計并不僅僅只為醫院財務(wù)管理提供信息，而還要對醫院財務(wù)部門(mén)所掌握的大量會(huì )計信息進(jìn)行計量、加工，并通過(guò)一系列決策理論和方法的適當運用，對現實(shí)經(jīng)濟技術(shù)條件下的不同備選方案的預期效果進(jìn)行分析評價(jià)后，提供決策咨詢(xún)意見(jiàn)，從而減少決策失誤。如借助貨幣時(shí)間價(jià)值理論、凈現值、內含報酬率等方法，對醫療儀器設備購建與更新、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、外資利用、技術(shù)引進(jìn)等方面的可行性方案進(jìn)行經(jīng)濟評價(jià)。如借助管理會(huì )計中的本、量、利關(guān)系分析，及變動(dòng)成本計算法、盈虧平衡分析法、邊際貢獻法開(kāi)展定量分析，以患者為中心，做好全成本核算管理，實(shí)現對醫院經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的科學(xué)規劃和嚴格控制，充分合理利用各種技術(shù)設備，引進(jìn)行為科學(xué)的激勵理論調動(dòng)員工降低成本消耗的積極性和創(chuàng )造性，提高疾病診斷治愈率，不斷增加效益。如醫院可通過(guò)成本與業(yè)務(wù)量相互依存關(guān)系的分析及成本預測，確定未來(lái)一定期間經(jīng)營(yíng)某種服務(wù)產(chǎn)品的最佳成本結構和最低成本發(fā)生額。
在目前的形勢下，醫院強化管理會(huì )計的運用，有著(zhù)現實(shí)必要性。重視并充分運用管理會(huì )計，對我國醫院的'發(fā)展有著(zhù)重要的意義。因此，一定要采取措施，加大管理會(huì )計的運用力度。具體而言：
一是建立醫院運用管理會(huì )計的組織框架。在財務(wù)管理模式上，應改變傳統的以財務(wù)會(huì )計主體的財務(wù)管理模式，實(shí)現由計劃經(jīng)濟體制下“報賬型模式”向市場(chǎng)經(jīng)濟體制下“經(jīng)營(yíng)管理型模式”的轉變，建立管理會(huì )計與財務(wù)會(huì )計并行的財務(wù)管理模式，并運用管理會(huì )計學(xué)的原理和方法拓展傳統財務(wù)管理的內涵，如進(jìn)行醫療業(yè)務(wù)成本量利分析、開(kāi)展風(fēng)險管理、存貨控制等；同時(shí)應建立現代醫院管理會(huì )計的組織形式。由于我國傳統的財務(wù)管理體系沒(méi)有將管理會(huì )計納入其中，因此，要采取逐步引入，持續提高，最終有機融合的科學(xué)發(fā)展過(guò)程將管理會(huì )計融入其中。此外，還應建立獨立于財務(wù)部門(mén)的審計部門(mén)，并在制度上和組織體系上保證內部審計人員能夠獨立開(kāi)展工作，監督醫院的經(jīng)濟活動(dòng)。
二是營(yíng)造醫院管理會(huì )計發(fā)展的良好環(huán)境。長(cháng)期以來(lái)，事業(yè)單位一直靠行業(yè)優(yōu)勢維持運轉，人員由政府安排，主要資金由財政部門(mén)解決，有困難找政府。隨著(zhù)外部環(huán)境的變化，建立一個(gè)合理的經(jīng)濟運行機制，營(yíng)造良好的發(fā)展環(huán)境，成為我國醫院建立管理制度必須解決的問(wèn)題。
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