2022年行政部員工激勵方案
為了確保工作或事情能有條不紊地開(kāi)展，我們需要提前開(kāi)始方案制定工作，方案是為某一行動(dòng)所制定的具體行動(dòng)實(shí)施辦法細則、步驟和安排等。方案應該怎么制定才好呢？下面是小編為大家收集的2022年行政部員工激勵方案，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
2022年行政部員工激勵方案1
一、激勵理論的研究與發(fā)展，為員工激勵帶給了理論基礎：
1、需求層次論：人的需求從低到高為五種類(lèi)型：生理需求(衣食住行)、安全需求(老有所養、病有所醫)、社交需求(親情友情與歸屬)、尊重需求、自我實(shí)現的需求(成就感)。不一樣人在不一樣狀況下主導需求不一樣，強烈程度不一樣;未滿(mǎn)足的需求是主要激勵源，已滿(mǎn)足的需求不再具有激勵作用;低層次需求滿(mǎn)足后，才會(huì )追求高層次需求。人的行為是由主導需求決定的。
2、成就需要理論：人的需要分為成就需要、權力需要、親和需要。出色的經(jīng)理，往往都有較高的權力需要，成就需要和親和需要相對較低。因為成就需要高的人只關(guān)注自我的工作業(yè)績(jì)，而不關(guān)心如何影響他人干出優(yōu)秀的業(yè)績(jì);而過(guò)分強調良好關(guān)系會(huì )干擾正常的工作程序。
3、公平理論：?jiǎn)T工傾向于將自我的所得、投入比率與他人(能夠是本單位的，也能夠是其他組織的)的所得、投入比率橫向比較，或與自我過(guò)去(在同一組織或不一樣組織)的所得、投入縱向比較，投入包括員工認為貢獻給工作的——教育背景、資歷、經(jīng)驗、忠誠、時(shí)光、努力、創(chuàng )造力、業(yè)績(jì)等;所得包括工資、獎金、福利、榮譽(yù)、職位等。而且往往過(guò)高地估計自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦覺(jué)得不公平，就會(huì )改變自我的投入或產(chǎn)出(降低努力或要求加薪)、他人的投入與產(chǎn)出、改變參照對象、改變知覺(jué)甚或辭職。所以，外資企業(yè)一般都對薪資諱莫如深，反對員工打探，減少內部橫向比較。
4、期望理論：激勵力=效價(jià)×期望�！靶r(jià)”是指某項工作或目標對于滿(mǎn)足個(gè)人需要的價(jià)值，“期望”是指員工決定努力到達這個(gè)目標的可能性。這一決定包括兩個(gè)環(huán)節：努力轉換為業(yè)績(jì)的可能性，業(yè)績(jì)轉換為預期報酬的可能性。所以一項目標如果對于員工具有高價(jià)值，而且實(shí)現目標的可能性很大，且一旦實(shí)現目標就能夠滿(mǎn)足需要，其激勵效果最佳。這就啟示我們：言必行，行必果，及時(shí)兌現獎勵;低調承諾，超值兌現，使之喜出望外;抓住效價(jià)最大的激勵措施;適當控制期望值和實(shí)際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好;薪資設計既要思考外部競爭，又要內部公平。
5、雙因素理論：滿(mǎn)意感是激勵員工努力工作的重要力量，而導致滿(mǎn)意和不滿(mǎn)意的因素是完全不一樣的�！氨＝∫蛩亍卑üべY福利、工作環(huán)境、勞動(dòng)保護等，這些方面滿(mǎn)足了只能消除“不滿(mǎn)意”，而不能令員工“滿(mǎn)意”，只能安撫員工，而不能激勵員工;也就是說(shuō)，員工不會(huì )去投訴，但也不會(huì )感激你�！凹钜蛩亍敝饕婕肮ぷ髻Y料和工作本身帶來(lái)的成就感、職責感和尊重感，這些方面具備了就能夠產(chǎn)生“滿(mǎn)意”，發(fā)揮激勵作用，反之如果不具備也不會(huì )“不滿(mǎn)意”，只是“沒(méi)有滿(mǎn)意”�！氨＝∫蛩亍蹦軌蛭龁T工走進(jìn)公司，“激勵因素”才能保證員工盡職盡責。這就解釋了為什么有些企業(yè)薪資福利好，仍然有人抱怨，有員工外流。所以不能一味加薪，還要豐富工作資料，擴大工作范圍，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、職責感。
6、鯰魚(yú)理論：挪威漁民透過(guò)一條充滿(mǎn)活力的鯰魚(yú)激活一船死氣沉沉的沙丁魚(yú)，企業(yè)能夠把一個(gè)潛力很強的人放在普通員工中間，同時(shí)規定每年淘汰5-10%的員工，增強員工危機感。
二、員工激勵要取得最佳效果，務(wù)必遵循以下原則：
1、物質(zhì)激勵與精神激勵相結合。只有物質(zhì)激勵是害人，只有精神激勵是愚人。金錢(qián)是短期而最有效、長(cháng)期而最無(wú)效的激勵方法，低金錢(qián)價(jià)值、高名譽(yù)價(jià)值的獎勵往往更能激勵人。
2、內激和外激相結合。內激是工作本身的挑戰性與成功感，外激是工作之外的回報、獎賞、贊揚。
3、正激與負激相結合。正激指獎勵貼合組織目標的行為，使之強化和重復;負激是指約束和懲罰違背組織目標的行為，使之消退。正激應持續間斷性，時(shí)光和數量盡量不固定，連續性既費時(shí)費力，也易出現效力遞減。負激則要堅持連續性，及時(shí)予以懲罰，消除員工的僥幸心理，而且懲罰的刺激比獎勵更易見(jiàn)效。
4、按需激勵。把握不一樣員工不一樣時(shí)期的不一樣主導需要，進(jìn)行正確引導和滿(mǎn)足，能夠開(kāi)展需求調查或制作“需求菜單”讓員工選取。
5、公開(kāi)公平公正原則。
三、在激勵理論與激勵原則的指導下，激勵措施異彩紛呈，殊途同歸：
激勵的原則的固定不變的，激勵的形式和方法卻千變萬(wàn)化，意趣無(wú)窮，任何企業(yè)都可結合經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際需要和特點(diǎn)，采取獨具特色的激勵辦法，點(diǎn)燃團隊激情。推薦以下幾種激勵方法和措施：
1、提升績(jì)效管理水平。年初定義員工工作績(jì)效目標、度量標準、預期價(jià)值，增強其工作動(dòng)機，平時(shí)帶給資源，減少障礙，年終進(jìn)行評估。一個(gè)振奮人心、切實(shí)可行的目標能夠鼓舞士氣，激勵員工去努力拼搏;一個(gè)期望值低(可望不可及)的目標，只會(huì )適得其反。人只有了解自我努力到達的目標是什么，并且真正愿意實(shí)現它，才有可能受到激勵。在績(jì)效考評水平提升的狀況下，能夠對關(guān)鍵的中高層管理崗位實(shí)行與企業(yè)效益部分相關(guān)的年薪制。
能夠說(shuō)，績(jì)效管理是綱，綱舉目張，科學(xué)公正的績(jì)效管理能夠為薪酬激勵、職業(yè)生涯規劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計劃、末位淘汰、獎勵等激勵措施打下良好的基礎，否則很多激勵措施都難以實(shí)施。所以績(jì)效考核力量要加強，徹底解決目前“多做多錯、完不成的任務(wù)越多，工資也扣得越多”的問(wèn)題。
2、薪酬激勵。這是企業(yè)激勵機制中最易采用也最重要的激勵手段，也較容易控制，但操作技巧很有講究，薪酬總額相同，支付方式不一樣，激勵效果也截然不一樣，并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是說(shuō)，工資水平務(wù)必隨工作量增加而遞增，收入越高激勵成本越高(幾百塊錢(qián)他不在乎);確定的收入和不確定的風(fēng)險收入不是等價(jià)的，承擔風(fēng)險越大的人需要的補償越多;就應把害怕風(fēng)險的人放在薪水固定的位置，把愿意承擔風(fēng)險的人放在收入波動(dòng)大的位置，這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業(yè)幾乎沒(méi)有高風(fēng)險的崗位，而且企業(yè)比較成熟，風(fēng)險更小，銷(xiāo)售經(jīng)理一年幾百塊錢(qián)的利息損失根本不構成風(fēng)險，這種幾乎沒(méi)有風(fēng)險的年薪制對銷(xiāo)售經(jīng)理有必須激勵作用，但對其他非相關(guān)的管理人員則會(huì )抵消其用心性，這可能也是我們企業(yè)目前管理思想和管理水平落后的一個(gè)重要原因。
薪酬既是對員工過(guò)去工作的肯定和補償，也是員工對未來(lái)工作得到報酬的預期，不僅僅僅是勞動(dòng)所得，也代表著(zhù)員工自身價(jià)值、企業(yè)的認同，所以在薪酬設計上既要具有市場(chǎng)競爭力，又要確定內部崗位價(jià)值的相對公平，還務(wù)必與工作績(jì)效掛鉤，同時(shí)與職位等級設計相配套多設計一些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗到提升所帶來(lái)的自我價(jià)值實(shí)現感和被尊重被認可的喜悅，從而激發(fā)創(chuàng )造性。每年根據績(jì)效評出20%的優(yōu)秀員工給予加薪，10%的員工予以淘汰、減薪或換崗，70%的`員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹慎，因為人們最在乎自我已經(jīng)得到的東西，而且占有時(shí)光越長(cháng)，失去的痛苦越大，所以在加薪時(shí)能夠使用浮動(dòng)工資。
推出持股計劃，讓技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、管理的關(guān)鍵骨干認購股票期權，也能夠讓技術(shù)、管理成果入股，增強員工對企業(yè)的忠誠度，調動(dòng)用心性。既能夠長(cháng)期保留和吸引優(yōu)秀人才，為他們帶給比較優(yōu)惠的稅率積累資本，同時(shí)也將企業(yè)支付給高級人才的現金水平控制在最低水平。股票的期權性質(zhì)，使企業(yè)牢牢控制高級人才日益積累的龐大資產(chǎn)，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現金越多，企業(yè)長(cháng)久安全性越受威脅，長(cháng)期獎勵占報酬比重越高，高級人才自身跳槽風(fēng)險越高。
3、“因人設崗”巧中取勝�；谀苷叨鄤谝捕嗟玫娜肆Y源高效配置觀(guān)點(diǎn)，將適宜的人放到(或兼職)適宜的位置，既能夠實(shí)現人力資源利用的最大化，降低人力資源成本，也利于充分發(fā)揮員工潛力，實(shí)現工作資料豐富化、工作范圍擴大化的激勵效應，也利于人力資源的積累與發(fā)展。當然，“因人設崗”并不是在沒(méi)有工作資料的狀況下人為照顧所設計的空閑崗位，而是務(wù)必以“因事設崗”為前提。同時(shí)在布置任務(wù)時(shí)盡量讓某個(gè)部門(mén)或人擔任整個(gè)任務(wù)，并給予充分信任和授權，這樣能夠提高效率，增強工作動(dòng)機。還能夠透過(guò)內部跳槽制度，實(shí)行崗位輪換，豐富工作資料，防止職業(yè)疲勞和怠惰，也有利于培養綜合型人才。在此過(guò)程中要注意任人唯賢，用對一人，鼓舞一片，用錯一人，冷落一片。
4、建立企業(yè)共同愿景與個(gè)人目標。讓全體員工共同參與和提議，全方位建立完善企業(yè)共同愿景，并在建立共同愿景過(guò)程中找到自身發(fā)展的坐標，從而實(shí)現企業(yè)大我與員工小我的統一。在此基礎上抓好職業(yè)管理，打造兩條晉升通道，讓每個(gè)員工行有方向，干有盼頭---管理類(lèi)分7個(gè)級別：初級職員、中級職員、高級職員、主任職員(主管)、三級經(jīng)理、二級經(jīng)理、一級經(jīng)理、高級經(jīng)理等，專(zhuān)業(yè)類(lèi)分7個(gè)級別：初級工程師、助理工程師、三級工程師、二級工程師、一級工程師、高級工程師、專(zhuān)家。每一職位等級享受相應待遇，每年年終考核后，根據企業(yè)總體戰略和必須條件，確定晉升比例和名額。同時(shí)，幫忙員工進(jìn)行職業(yè)生涯規劃，每季與部屬開(kāi)展一次職業(yè)發(fā)展對話(huà)，為部屬帶給指導和推薦，進(jìn)行贊揚和批評，開(kāi)展針對性培訓，及時(shí)有效輸送高素質(zhì)人力資源。
在各級管理崗位推行繼任計劃，要求各級主管都要做好接班人的培訓，作為關(guān)鍵績(jì)效指標納入年度績(jì)效考核，事實(shí)上，一個(gè)不能培養接班人而使部門(mén)永遠離不開(kāi)他的經(jīng)理，絕對不是一個(gè)稱(chēng)職的經(jīng)理(而傳統觀(guān)點(diǎn)恰恰相反，認為部門(mén)離不開(kāi)的經(jīng)理才是優(yōu)秀的)。透過(guò)推行繼任計劃，既能夠培養人才，讓員工看成長(cháng)的期望，保證人力資源素質(zhì)的持續提升，同時(shí)也是增強在崗人員的危機感，并保證在關(guān)鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。
5、根據活力曲線(xiàn)進(jìn)行末位淘汰。
根據活力曲線(xiàn)原理，一個(gè)組織總有20%的人是優(yōu)秀的，70%的人是基本稱(chēng)職的，10%的人是就應淘汰的。淘汰比例是對優(yōu)秀員工的激勵，年初要在全體人員大會(huì )上宣布這個(gè)規定，并透過(guò)各種載體讓所有員工清楚了解，這是為了企業(yè)生存與發(fā)展，能夠增強企業(yè)競爭力，這一做法能夠有效使員工明白企業(yè)不是養人的地方，能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責心不強的人員，還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾，因為這是制度裁人，而且早已有言在先，為了不被裁掉，員工們會(huì )暗暗努力，設法提高自我的潛力和工作質(zhì)量，最差的人努力了，中間那部分人就會(huì )有壓力，行動(dòng)起來(lái)，中間的人行動(dòng)了，最前面的人也會(huì )有觸動(dòng)，他們也不能坐以待斃。這樣一來(lái)，整個(gè)企業(yè)就會(huì )活起來(lái)。
具體如何操作?一是透過(guò)績(jì)效考核結果，排出比例;二規定20條違規條件違反18條以上的，自動(dòng)進(jìn)入辭退行列;違反12-17條的，可有可無(wú)。
6、獎勵激勵。除每年底的表彰外，不定期的開(kāi)展一事一獎，這樣保證獎勵的及時(shí)性、針對性和多樣性，根據事情大小，經(jīng)自我申報、部門(mén)審核、總經(jīng)理審批等程序，設鼓勵、記功、記大功、嘉獎、個(gè)性嘉獎等，并給予相應物質(zhì)獎勵。具體獎勵名稱(chēng)能夠多樣化，如銷(xiāo)售個(gè)性獎、培養人才獎、裝修獎、管理成果獎、技術(shù)成果獎，最好能巧立名目，保證獎勵的新穎性，獎勵方法也要不斷創(chuàng )新，能夠制作獎勵菜單，讓受獎?wù)咦晕尹c(diǎn)菜，獎勵時(shí)光也不要固定。同時(shí)注意：獎勵過(guò)頻，刺激作用也會(huì )減少。
7、知識員工激勵。知識員工激勵的四個(gè)主要因素為職業(yè)發(fā)展與個(gè)體成長(cháng)、工作獨立自主性、工作成就、利潤分享。他們期望以自我認為有效的方式開(kāi)展工作，企業(yè)應帶給施展才華的舞臺，帶給寬松的工作環(huán)境，不指手劃腳，同時(shí)善于傾聽(tīng)他們的心聲，一般應以長(cháng)期激勵為主。
8、參與激勵。創(chuàng )造各種機會(huì )與員工溝通，讓員工發(fā)表意見(jiàn)，增進(jìn)了解，讓員工感受到關(guān)懷。平時(shí)注意情緒調節，學(xué)習和運用一些心理暗示技巧來(lái)影響員工，如果管理者情緒低落，你的手下也將受到影響變得缺乏動(dòng)力，相反如果管理者滿(mǎn)腔熱情，你的手下也必然會(huì )充滿(mǎn)活力。
要善于支持創(chuàng )造性推薦，充分挖掘員工聰明才智，使大家都想事，想干事，都創(chuàng )新，放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推薦，一旦受到否定，員工可能再也不敢提意見(jiàn)了，而且用心性也會(huì )受到損傷。誰(shuí)提出的推薦能夠讓誰(shuí)負責去落實(shí)，委以重任，如果有創(chuàng )意，有實(shí)效，還能夠用他的姓名來(lái)命名，如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。
9、開(kāi)展滿(mǎn)意度調查�！凹顝牟粷M(mǎn)意開(kāi)始�！敝挥辛私鈫T工不滿(mǎn)意什么，才明白員工需要什么，激勵措施才能有的放矢，同時(shí)透過(guò)滿(mǎn)意度調查也能夠證明企業(yè)關(guān)心員工需求和意見(jiàn)。同時(shí)管理者最好能對員工做到“9個(gè)了解”(姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長(cháng)、個(gè)性、表現)和“9個(gè)有數”(工作狀況、住房條件、身體狀況、學(xué)習狀況、思想品德、經(jīng)濟狀況、家庭成員、興趣愛(ài)好、社會(huì )交往)，關(guān)心員工家屬，解決后顧之憂(yōu)。還可透過(guò)建立各類(lèi)興趣小組和體育娛樂(lè )活動(dòng)，提高組織和諧度和凝聚力，增加社交的機會(huì )，滿(mǎn)足其追求快樂(lè )和社交需求。
法無(wú)定法，萬(wàn)法歸宗。激勵方法千姿百態(tài)，能否奏效，在于管理者如何在平時(shí)的工作與生活中點(diǎn)點(diǎn)滴滴的運用起來(lái)，既要注意針對性、實(shí)效性，又要注意多樣性、經(jīng)常性和突然性。管理就是借力，但愿透過(guò)各種激勵舉措，團結一切能夠團結的力量，讓所有人愿意把力量借給企業(yè)，使企業(yè)發(fā)展波瀾壯闊，無(wú)往不勝。
2022年行政部員工激勵方案2
一、幾個(gè)概念：
1、期權VS限制性股權VS利益分成
(1)期權，是在條件滿(mǎn)足時(shí)，員工在將來(lái)以事先確定的價(jià)格購買(mǎi)公司股權的權利。
限制性股權，是指有權利限制的股權。
相同點(diǎn)：從最終結果看，它們都和股權掛鉤，都是對員工的中長(cháng)期激勵;從過(guò)程看，都可以設定權利限制，比如分期成熟，離職回購等。
不同點(diǎn)：激勵對象真正取得股權(即行使股東權利)的時(shí)間節點(diǎn)不一樣。
對于限制性股權，激勵對象取得的時(shí)間前置，一開(kāi)始即取得股權，一取得股權即以股東身份開(kāi)始參與公司的決策管理與分紅，激勵對象的參與感和心理安全感都會(huì )比較高，主要適用于合伙人團隊。
對于期權，激勵對象取得股權的時(shí)間后置。只有在達到約定條件，比如達到服務(wù)期限或業(yè)績(jì)指標，且激勵對象長(cháng)期看好公司前景掏錢(qián)行權后，才開(kāi)始取得股權，參與公司的決策管理與分紅。在期權變?yōu)楣蓹嘀�，激勵對象的參與感和心理安全感較低。
股權激勵，也可以成為一種儀式，可以成為把公司組織細胞激活的過(guò)程，給創(chuàng )始人松綁、把責任義務(wù)下沉的過(guò)程。
(2)利益分享：主要有股票增值權、虛擬股票，或直接的工資獎金。利益分享主要是一事一結，短期激勵。
2、最容易出現的問(wèn)題：
(1)股權激勵的初心?
“我在這里還要糾正一個(gè)大家普遍的常識性錯誤，就是授予股權不是說(shuō)你把股權給出去就完
事兒了，重點(diǎn)是通過(guò)授予股權的過(guò)程，結合公司機制，賦予員工管理企業(yè)的權利和責任�！边@是“我是MT”公司CEO邢山虎分享做公司股權激勵時(shí)的心得分享。
員工股權激勵的初衷就是要激勵員工，因此創(chuàng )業(yè)公司在進(jìn)行員工股權激勵方案設計時(shí)首先要圍繞著(zhù)激勵員工的這個(gè)初衷來(lái)展開(kāi)。
股權激勵文件，會(huì )涉及對激勵對象各方面的權利限制，包括股權分期成熟，離職時(shí)股權回購等安排。這些制度安排，都有其商業(yè)合理性，也是對公司與長(cháng)期參與創(chuàng )業(yè)團隊的利益保護。
公司管理團隊和創(chuàng )始人在進(jìn)行員工股權激勵方案設計時(shí)最容易出現的一個(gè)問(wèn)題是：在整個(gè)執行過(guò)程中容易一直站在公司的立場(chǎng)來(lái)保護公司和創(chuàng )業(yè)團隊的利益，舍本逐末，忽視了對員工激勵的初衷。
(2)溝通不暢?
公司進(jìn)行股權激勵時(shí)，公司員工一直處于弱勢地位：
從參與主體來(lái)看，這款產(chǎn)品用戶(hù)的一方為公司，一方為員工;
從身份地位來(lái)看，員工與公司有身份依附關(guān)系，處于弱談判地位;
從激勵過(guò)程來(lái)看，員工基本不參與游戲規則的制定，參與感弱。法律文件本身專(zhuān)業(yè)性強，晦澀難懂，境外架構下的交易文件，還全是英文文件。
最容易出現的問(wèn)題是：?jiǎn)T工在簽署的期權協(xié)議中，會(huì )對在公司服務(wù)時(shí)間有嚴格的限制，員工不明白、不理解這些冷冰冰制度安排背后的合情、合理性與商業(yè)邏輯，員工很可能會(huì )把股權激勵看成賣(mài)身契。另外如果公司是按照百分比分配股權，對于拿到百分之零點(diǎn)幾個(gè)點(diǎn)期權的員工來(lái)說(shuō)，會(huì )覺(jué)得公司太摳門(mén)，我的股票為什么會(huì )這么少?為什么要簽這么繁瑣的文件，不信任我們嗎?
如果溝通不到位，員工的激勵體驗會(huì )極差。股權激勵的初心又決定了，員工必須真的被激勵。
(3)如何溝通?
講清員工期權的邏輯：?jiǎn)T工期權的邏輯是員工通過(guò)一個(gè)很低的價(jià)格買(mǎi)入公司的股權，并以長(cháng)期為公司服務(wù)來(lái)讓手里的期權升值。
首先是員工買(mǎi)入期權的價(jià)格低：公司在給員工發(fā)放期權時(shí)，是以公司當時(shí)估值的一個(gè)極低的價(jià)格把股權賣(mài)給員工，員工在買(mǎi)入股權的時(shí)候就已經(jīng)賺錢(qián)了。
另外員工手里期權是未來(lái)收益，需要員工長(cháng)期為公司服務(wù)來(lái)實(shí)現股權的升值。因此期權協(xié)議不是賣(mài)身契，而是給員工一個(gè)分享公司成長(cháng)收益的機會(huì )。
關(guān)于期權員工會(huì )由很多問(wèn)題、內心會(huì )反復去找答案、但又不會(huì )公開(kāi)問(wèn)公司的問(wèn)題：比如如何拿到這些股權，股權什么時(shí)候能夠變現以及如何變現，這些問(wèn)題都需要和員工有一個(gè)充分的溝通。
很多員工也會(huì )問(wèn)為什么自己的期權那么少?
公司要做起來(lái)需要很多人的努力，需要預留足夠多的股權給后續加入的員工。
二、員工股權激勵的步驟
員工期權激勵，會(huì )經(jīng)歷四個(gè)步驟，即授予、成熟、行權、變現。
授予，即公司與員工簽署期權協(xié)議，約定員工取得期權的基本條件。
成熟，是員工達到約定條件，主要是達到服務(wù)期限或工作業(yè)績(jì)指標后，可以選擇掏錢(qián)行權，把期權變成股票。
行權，即員工掏錢(qián)買(mǎi)下期權，完成從期權變成股票的一躍。
變現，即員工取得股票后，通過(guò)在公開(kāi)交易市場(chǎng)出售，或通過(guò)參與分配公司被并購的價(jià)款，或通過(guò)分配公司紅利的方式，參與分享公司成長(cháng)收益。
三、員工股權激勵的進(jìn)入機制：
1、定時(shí)：
有的創(chuàng )業(yè)者，在公司很初創(chuàng )階段，就開(kāi)始大量發(fā)放期權，甚至進(jìn)行全員持股。我們的建議是，對于公司核心的合伙人團隊，碰到合適的人，經(jīng)過(guò)磨合期，就可以開(kāi)始發(fā)放股權。
但是，對于非合伙人層面的員工，過(guò)早發(fā)放股權，一方面，股權激勵成本很高，給單個(gè)員工三五個(gè)點(diǎn)股權，員工都可能沒(méi)感覺(jué);另一方面，激勵效果很差，甚至會(huì )被認為是畫(huà)大餅，起到負面激勵效果。
因此，公司最好是走到一定階段(比如，有天使輪融資，或公司收入或利潤達到一定指標)后，發(fā)放期權的效果會(huì )比較好。
發(fā)放期權的節奏：
要控制發(fā)放的節奏與進(jìn)度，為后續進(jìn)入的團隊預留期權發(fā)放空間(比如，按照上市前發(fā)4批計算);全員持股可以成為企業(yè)的選擇方向，但最好是先解決第一梯隊，再解決第二梯隊，最后普惠制解決第三梯隊，形成示范效應。這樣既可以達到激勵效果，又控制好激勵成本;期權激勵是中長(cháng)期激勵，激勵對象的選擇，最好先戀愛(ài)，再結婚，與公司經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的磨合期。
2、定人
股權激勵的參與方，有合伙人，中高層管理人員(VP，總監等)，骨干員工與外部顧問(wèn)。
合伙人主要拿限制性股權，不參與期權分配。但是，如果合伙人的貢獻與他持有的股權非常不匹配，也可以給合伙人增發(fā)一部分期權，來(lái)調整早期進(jìn)行合伙人股權分配不合理的問(wèn)題。
中高層管理人員是拿期權的主要人群。
3、定量
定量一方面是定公司期權池的總量，另一方面是定每個(gè)人或崗位的量。
公司的期權池，10-30%之間較多，15%是個(gè)中間值。期權池的大小需要根據公司情況來(lái)設定。
在確定具體到每個(gè)人的期權時(shí)，首先先考慮給到不同崗位和不同級別人員期權大小，然后再定具體個(gè)人的期權大小。在確定崗位期權量時(shí)可以先按部門(mén)分配，再具體到崗位。
公司總池子確定下來(lái)，再綜合考慮他的職位、貢獻、薪水與公司發(fā)展階段，員工該取得的激勵股權數量基本就確定下來(lái)了。同一個(gè)級別的技術(shù)大拿，在VC進(jìn)來(lái)之前就參與創(chuàng )業(yè)、在VC進(jìn)來(lái)后才加入公司、在C輪甚至IPO前夕加入公司，拿到的期權應該設計成區別對待。另外，公司也可以給員工選擇，是拿高工資+低期權，還是拿低工資+高期權。創(chuàng )始人通常都喜愛(ài)選擇低工資高期權的。
邵亦波分享過(guò)他在所創(chuàng )辦易趣公司期權發(fā)例的標準。比如，對于VP級別的管理人員，如果在天使進(jìn)來(lái)之前參與創(chuàng )業(yè)，發(fā)放2%-5%期權;如果是A輪后進(jìn)來(lái)，1%-2%;如果是C輪或接近IPO時(shí)進(jìn)來(lái)，發(fā)放0.2%-0.5%。對于核心VP(CTO,CFO，CTO等)，可以參照前述標準按照2-3倍發(fā)�？偙O級別的人員，參照VP的1/2或1/3發(fā)放。
4、定價(jià)
討論最多的就是員工拿期權是否需要掏錢(qián)?是否免費發(fā)放?
建議是：(1)員工必須掏錢(qián)。掏過(guò)錢(qián)與沒(méi)掏過(guò)錢(qián)，員工對待的心態(tài)會(huì )差別很大;(2)與投資人完全掏錢(qián)買(mǎi)股權不同，員工拿期權的邏輯是，掏一小部分錢(qián)，加上長(cháng)期參與創(chuàng )業(yè)賺股權。因此，員工應當按照公司股權公平市場(chǎng)價(jià)值的折扣價(jià)取得期權。
期權發(fā)放的過(guò)程，是要讓員工意識到，期權本身很值錢(qián)，但他只需要掏一小部分錢(qián)即可獲得。之所以他只掏錢(qián)少，是因為公司對他是有預期的，是基于他會(huì )長(cháng)期參與創(chuàng )業(yè)的，他打個(gè)醬油即跑路，公司把他的期權回購是合情合理，員工也是可接受的。
5、定兌現條件：
定兌現條件是指提前確定授予員工的期權什么時(shí)候成熟，也即員工什么時(shí)候可以行權。
常見(jiàn)的成熟機制是按時(shí)間：4年成熟期，每年兌現25%。
另一種是：滿(mǎn)二年后成熟兌現50%，以后每年兌現25%，四年全部?jì)冬F。
第三種：第一年兌現10%，第二年兌現30%，第三年70%，第四年全部?jì)冬F。
四、激勵期權的退出機制：
在創(chuàng )業(yè)公司實(shí)施員工股權激勵時(shí)，激勵期權的進(jìn)入機制能夠讓激勵方案發(fā)揮效果，而激勵期權的退出機制，即約定員工離職時(shí)已行權的股權是否回購、回購價(jià)格等，避免在員工離職時(shí)免于出現不必要的糾紛。
1、回購期權的范圍：
一個(gè)比較重要的問(wèn)題是：?jiǎn)T工已經(jīng)成熟的期權和已經(jīng)行權的股權要不要回購?和怎么回購?
已經(jīng)行權的期權：
已經(jīng)行權的期權，是員工自己花錢(qián)買(mǎi)的股權，按理說(shuō)不應該回收股權。如果是公司已經(jīng)被并購或已經(jīng)上市，一般情況下不去回購員工已行權的股權。但是對于創(chuàng )業(yè)公司來(lái)說(shuō)，離職的員工持有公司股權，是公司的正式股東，因此建議提前約定在員工離職后公司有權按照一個(gè)約定的價(jià)格對員工持有的股權進(jìn)行回購。
已成熟未行權的期權：
已經(jīng)成熟的期權，是員工通過(guò)為公司服務(wù)過(guò)一段時(shí)間后賺得的，即使員工在決定離職時(shí)沒(méi)有行權，員工具有行權的權利。這個(gè)時(shí)候應該給員工選擇是否行權，如果員工選擇行權，則按照協(xié)議的行權價(jià)格繼續購買(mǎi)公司股票。
未成熟期權：公司全部收回，放入公司期權池。
2、股權回購價(jià)格定價(jià)：
在對員工持有股權進(jìn)行回收定價(jià)時(shí)，一般可以按照公司當時(shí)的凈資產(chǎn)、凈利潤、估值來(lái)確定。
如果按照估值來(lái)算，因為投資人的估值是按照公司未來(lái)一段時(shí)間的價(jià)格，因此公司估值是代表著(zhù)公司未來(lái)一段時(shí)間的價(jià)格，會(huì )對公司估值打個(gè)折扣后，再根據員工持有的股權比例，來(lái)確定價(jià)格。而且如果按照公司的估值來(lái)算的話(huà)，也會(huì )影響公司的現金流。
而如果按照凈資產(chǎn)和凈利潤，應該有相應的溢價(jià)。因為公司回收了員工手里股權未來(lái)的收益權。
未成熟期權定價(jià)：沒(méi)成熟的期權不存在回收問(wèn)題，因為這部分期權仍歸公司所有，員工沒(méi)有達到行權條件，因此公司可以直接放回期權池。但是為了避免員工誤解，降低溝通成本，可以用1塊錢(qián)回收員工所有的未成熟的股權，便于操作。
五、現場(chǎng)問(wèn)答：
1、每一期的行權價(jià)格是否要一樣?
公司在進(jìn)行員工股權激勵時(shí)給員工的價(jià)格一般是按照公司當時(shí)的估值的十幾分之一或幾十分之一的價(jià)格賣(mài)給員工，以此來(lái)激勵員工。這個(gè)價(jià)格一般是提前確定的一個(gè)固定價(jià)格，不隨著(zhù)時(shí)間和公司的估值變化進(jìn)行調整。即如果公司給到員工的期權分四年四期成熟，每一年員工行權的價(jià)格都相同，如果員工的期權成熟但推遲行權，行權時(shí)的價(jià)格也不做變動(dòng)。以此來(lái)更好的激勵員工。
但公司可以根據不同批次進(jìn)入公司的員工設定不同的行權價(jià)格。
2、行權期限：
員工所持期權成熟后，在未離職之前，可以暫緩行權，公司可以給一個(gè)足夠長(cháng)的行權期讓員工自由選擇行權時(shí)間。
當公司離職時(shí)要求員工行使已成熟的期權。
3、員工行權后是否要在工商局將員工變更為股東?
員工的變動(dòng)可能會(huì )非常的頻繁，而且在工商進(jìn)行股東變更的時(shí)候手續會(huì )非常復雜，因此不建議直接將行權的員工直接變更為公司股東。這個(gè)時(shí)候可以操作的形式主要有：由創(chuàng )始人代持和成立一家合伙公司來(lái)代持員工股份。
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