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《零售的哲學(xué)》讀后感優(yōu)秀范文
當閱讀完一本名著(zhù)后，你心中有什么感想呢？這時(shí)就有必須要寫(xiě)一篇讀后感了！那么我們如何去寫(xiě)讀后感呢？以下是小編幫大家整理的《零售的哲學(xué)》讀后感優(yōu)秀范文，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
最近讀完了日本知名零售店711創(chuàng )始人鈴木敏文的《零售的哲學(xué)》，書(shū)的封面有兩句話(huà)，其中第一句是“無(wú)論賣(mài)什么都能大賣(mài)的零售哲學(xué)”，第二句是“零售就是心理戰”，第二句話(huà)是對第一句話(huà)做出的深層次解釋?zhuān)挥猩羁塘私庀M者需要什么，而不是自己需要什么，這樣直面客戶(hù)才能對市場(chǎng)的應變不斷作出調整，以更好的適應動(dòng)態(tài)變化的市場(chǎng)。
好的商業(yè)行為需滿(mǎn)足當下消費者需求
最初711是美國公司是創(chuàng )立的品牌，而鈴木敏文去美國出差途中發(fā)現這種小便利店，該種連鎖便利店此時(shí)在日本并未興起，日本本土更多是以“大型商超”為主的商品零售業(yè)態(tài)，而此時(shí)的鈴木敏文正在日本的商超集團“伊藤華堂”下打工，促使鈴木開(kāi)便利店的想法來(lái)源于此時(shí)日本實(shí)行“周日停業(yè)”和“縮短營(yíng)業(yè)時(shí)間”，消費者無(wú)法在24小時(shí)能夠買(mǎi)到自己需要的商品，將美國的711引入日本也是迎合該該市場(chǎng)契機。
可是為什么當時(shí)的日本并沒(méi)有其他人進(jìn)入連鎖商店市場(chǎng)呢?便利店是一個(gè)高度分散的行業(yè)，更多的是“個(gè)體戶(hù)”在經(jīng)營(yíng)，中國俗稱(chēng)“小賣(mài)部”，在對行業(yè)進(jìn)行研究時(shí)，可發(fā)現分散的行業(yè)并不會(huì )一直高度分散下去，當行業(yè)內出現一個(gè)“管理牛人”時(shí)，該牛人有能力將現有的資源進(jìn)行整合，如代表送貨渠道的供應鏈，銷(xiāo)售時(shí)的商品監控，以及員工培訓管理以提高整體運營(yíng)效率，當這些做完后，單個(gè)便利店的毛利率會(huì )上升，而一旦自己的連鎖化運營(yíng)展開(kāi)后，出現“規模經(jīng)濟”(即規模越大，成本越低)，這樣會(huì )導致整體運營(yíng)成本進(jìn)一步下降，那么該片區的其他個(gè)體戶(hù)所開(kāi)設的便利店就無(wú)法與其進(jìn)行競爭。
在我們中國市場(chǎng)也存在這種現象，如過(guò)去的“小賣(mài)部”(711)，餐飲店(海底撈)，油漆店(三棵樹(shù))，地產(chǎn)商(萬(wàn)科)，生鮮超市(永輝超市)，都出現了一批在管理上能夠領(lǐng)跑同行的企業(yè)，進(jìn)而逐漸在消費者口中積累更好的口碑，這也導致企業(yè)自身也能領(lǐng)跑同行，而該現象在不少行業(yè)還處于萌芽階段，如幼兒園品牌、在線(xiàn)教育品牌等，這也是后一階段投資客著(zhù)重關(guān)注的行業(yè)性機會(huì )。
擁抱變化，動(dòng)態(tài)看問(wèn)題
每個(gè)人都有其歷史的局限性，在面對新事物時(shí)，通常人會(huì )有恐懼感，而該恐懼感會(huì )使得決策者停滯不前。在鈴木提出引入711時(shí)，他的領(lǐng)導和同事都強烈反對，認為目前日本的經(jīng)濟現狀下，只有“大商超”這一種業(yè)態(tài)存在，而小超市在該環(huán)境下無(wú)法生存，不過(guò)鈴木面對強勢的“大商超”，而具有“深度”的提出在目前便利店并不是完全打不過(guò)大商超，只是因為管理不到位。在預判日本未來(lái)人口老齡化將加劇后，鈴木提出需要提前布局“送到家”業(yè)務(wù)，彼時(shí)也被管理層強烈質(zhì)疑和反對，而后的社會(huì )發(fā)展卻印證了鈴木的正確。
故而我們發(fā)現，反對鈴木的人更多是以“靜態(tài)”的眼光在看待商業(yè)世界的變化，從《自私的基因》這本書(shū)里，我們能看出從細胞到人，都喜歡處于“靜態(tài)”的環(huán)境，而對“動(dòng)態(tài)”有反感，畢竟動(dòng)態(tài)也意味著(zhù)更多的“不確定性”，而鈴木所進(jìn)行決策時(shí)，則更多是運用“動(dòng)態(tài)”的眼光，“前瞻”的看待社會(huì )發(fā)展，并提前進(jìn)行商業(yè)布局。
的環(huán)境，而對“動(dòng)態(tài)”有反感，畢竟動(dòng)態(tài)也意味著(zhù)更多的“不確定性”，而鈴木所進(jìn)行決策時(shí)，則更多是運用“動(dòng)態(tài)”的眼光，“前瞻”的看待社會(huì )發(fā)展，并提前進(jìn)行商業(yè)布局。
多次重復是有效的
在經(jīng)營(yíng)管理中，管理層通常對于下屬并不能按照自己的意圖來(lái)執行戰略、戰術(shù)而感到苦惱，對于總部而言，旗下的經(jīng)銷(xiāo)商并不能領(lǐng)會(huì )總部的經(jīng)營(yíng)意圖，最終則可能導致強勢推出產(chǎn)品而影響供銷(xiāo)關(guān)系，這都是我們在管理中不得不面對的問(wèn)題，而鈴木所面對的員工，很多都是素質(zhì)水平并不高的人，針對這些員工，鈴木采取的辦法是“多次開(kāi)會(huì )重復”，鈴木用不斷的重復使得員工明白：1、老板覺(jué)得這事很重要;2、這事對我們也很重要。進(jìn)而使得總部的戰略意圖能夠很好的貫徹執行下去。
通讀此書(shū)，從中更多的感覺(jué)是經(jīng)營(yíng)企業(yè)如履薄冰，授予日本711的品牌美國南方公司最終因為忽視供應鏈和銷(xiāo)售監控的重要性使得成本居高不下，在遇到惡意收購后為抵抗惡意收購而大量借債回購上市公司股票，不過(guò)高昂的借款利息難以負擔最終被鈴木所在公司“全面托管”。我們在分析上市公司，抑或是自己在領(lǐng)導一家企業(yè)時(shí)，不得不提高“專(zhuān)注度”，對市場(chǎng)保持敏感，同時(shí)也對各環(huán)節業(yè)務(wù)進(jìn)行深度了解，將風(fēng)險點(diǎn)提前堵住，那么企業(yè)這艘小船才能繼續平穩航行下去。
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