《大敗局》之讀后感
當看完一本著(zhù)作后，相信大家都有很多值得分享的東西，不妨坐下來(lái)好好寫(xiě)寫(xiě)讀后感吧。那么我們如何去寫(xiě)讀后感呢？下面是小編精心整理的《大敗局》之讀后感，僅供參考，歡迎大家閱讀。
《大敗局》之讀后感1
我終于讀完了吳曉波的《大敗局II》，感受頗深。書(shū)中介紹了很多商界悲劇，看到了很多明星企業(yè)的隕落。在這本書(shū)中，吳曉波分別用健力寶、科龍、華晨、迅馳、三九等9個(gè)企業(yè)的經(jīng)典敗局，講述2000年到2007年發(fā)生在中國商界的很多興衰往事。吳曉波將其9個(gè)敗局案例稱(chēng)為“中國式失敗“，讓人感嘆不已。
吳曉波認為，中國企業(yè)存在于一個(gè)獨特的中國式商業(yè)環(huán)境。在過(guò)去的三十年里，中國一直處在一個(gè)轉型的時(shí)代，法律制度在建設和完善之中，許多企業(yè)往往需要穿越現行的某些法規才能成功，這造成很多企業(yè)不時(shí)要處在灰色的中間地帶，企業(yè)家不可避免地遭遇商業(yè)之外的眾多挑戰。如同作者本人在書(shū)的最后強調的一點(diǎn)：本書(shū)所描述的.失敗都發(fā)生在一場(chǎng)史無(wú)前例的偉大試驗之中。在此前提下，這些失敗的企業(yè)具備三大失敗共性因素：“政商博弈的敗局”、“創(chuàng )業(yè)原罪的困擾”和“職業(yè)精神的缺失”。
按照作者的總結，該書(shū)至少給當今企業(yè)家如下警示：
首先，企業(yè)應更策略性地應對宏觀(guān)政策。在中國這樣一個(gè)特定的政治環(huán)境下，在中國這樣一個(gè)文化背景下，在中國這樣一個(gè)政府主導的改革開(kāi)放、政府引導的帶有計劃又帶有市場(chǎng)經(jīng)濟性質(zhì)的經(jīng)濟環(huán)境下，政府是裁判，政策是規則。要想贏(yíng)球，首先得尊重裁判，遵守規則。企業(yè)要結合自身實(shí)踐，順應政策潮流，小心謹慎、妥善應對。誰(shuí)逆宏觀(guān)經(jīng)濟政策而行，誰(shuí)就可能被淘汰出局。
其次，規避創(chuàng )業(yè)原罪，創(chuàng )新?tīng)I運發(fā)展模式�！霸铩笔且粋�(gè)變革時(shí)代的必然現象。但是，隨著(zhù)政策漏洞的彌合，法律法規的不斷完善，反商業(yè)賄賂的常規化，進(jìn)行規范化的經(jīng)營(yíng)，構建良性的基于企業(yè)原點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境“生態(tài)平衡”，將直接關(guān)系創(chuàng )業(yè)企業(yè)和創(chuàng )業(yè)者的安全和效率是創(chuàng )業(yè)企業(yè)不得不察之事。
第三，補足和重振職業(yè)精神。從敗局中可知，必須規避兩大“中國式企業(yè)家性格”缺陷：其一，不要違背了商業(yè)的基本邏輯，失去了對管理本質(zhì)的把握，不要無(wú)比兇險的大躍進(jìn);其二是遏制企業(yè)家內心欲望的膨脹，任何超出能力極限的欲望，一味求大求快，都將引發(fā)可怕的后果。
由此可見(jiàn)，從人治到法治，形成決策科學(xué)化、流程標準化、考核系統化的管理模式，將是創(chuàng )業(yè)企業(yè)生存發(fā)展、長(cháng)治久安的必修課。
以史為鑒，可以知興替;以人為鑒，可以知得失。從這個(gè)意義上說(shuō)，現存的企業(yè)是幸運的，《大敗局II》中的失敗企業(yè)和企業(yè)家，讓后來(lái)者獲得許多有益的借鑒。
《大敗局》之讀后感2
吳曉波先生的《大敗局》系列以案例的形式，揭示了中國改革三十年來(lái)一些經(jīng)典企業(yè)的失敗規律，給人諸多啟示。近日讀《大敗局》第二部，筆記如下：
案例一：健力寶李經(jīng)緯的失敗，原因有二，一是自恃自己是企業(yè)的創(chuàng )始人，從而認為企業(yè)應該轉讓給自己;二是對于那個(gè)時(shí)代，政府官員在國企股權轉讓和改制中的潛規則，或不了解，或不屈從。他的失敗緣于他的個(gè)性太強。
試想，如果那時(shí)的李經(jīng)緯肯放下身段，對相關(guān)官員進(jìn)行利益輸送，對當地政府今后的稅收有承諾。估計，企業(yè)早就轉讓給他了。張海之所以順利拿到健力寶的股權，不僅是他忽悠有術(shù)，更大的可能是張海對相關(guān)官員給予了一定的承諾。這就是潛規則，身在這個(gè)環(huán)境中，諸多事情往往身不由己意。
案例二：科龍潘寧的出局和李經(jīng)緯相似，都是中國特色的企業(yè)紅帽子問(wèn)題。而顧雛軍的失敗，一是政治介入，二是擴展過(guò)度，而這中間確有違規行為。令我疑惑的是，科龍作為香港和深圳兩地上市公司，如此眾多的違規操作，投資者和監管當局又是如何維護投資者利益的。
案例三：德隆唐萬(wàn)新的失敗原因，一是資本運作中賭性太重，二是戰略失誤，盲目多元化推進(jìn)不僅沒(méi)能實(shí)現優(yōu)勢互補，反而導致資金鏈斷裂。這個(gè)案例是本書(shū)中寫(xiě)的最精彩的`案例，基本上概括了民營(yíng)企業(yè)失敗的根源——過(guò)分追求規模擴張，管理能力跟不上企業(yè)規模擴張的速度，實(shí)體產(chǎn)業(yè)效益跟不上規模擴張的資金需求。
案例四：中科創(chuàng )業(yè)呂梁的失敗原因，是資本市場(chǎng)上久賭必輸的經(jīng)典案例。另外，老鼠倉涉及的利益相關(guān)者眾多，遠超主謀者的控制能力。這個(gè)案例應該算不上企業(yè)經(jīng)營(yíng)的失敗案例，而是典型的資本市場(chǎng)坐莊失敗案例。
案例五：華晨仰融的失敗原因主要是政治因素，及企業(yè)的紅帽子問(wèn)題，這都是中國特色市場(chǎng)經(jīng)濟的產(chǎn)物。仰融其人有商業(yè)天賦，雖不乏投機色彩，但是其商業(yè)運營(yíng)能力和后天學(xué)習能力是超群的。他的失敗讓人可嘆可惜。
案例六：順馳孫宏斌的失敗原因，一是盲目擴張，后遭遇宏觀(guān)調控，導致企業(yè)資金鏈斷裂;二是破壞行業(yè)競爭規則，幾乎得罪了所有的同行。他的失敗主要緣于他的性格。
案例七：鐵本戴國芳的主要失敗原因是未能正確認識社會(huì )，也未能正確認識自己，做了超出自己控制能力的事情。他的失敗主要緣于他的視野。
案例八：三九趙新先的失敗原因，一是盲目擴張，非相關(guān)多元化的兼并收購耗費了資源，卻不能產(chǎn)生互補效應;二是企業(yè)規模的擴張超出了趙新先的控制能力和管理能力;三是一人決策的弊端，沒(méi)能形成成熟的管理團隊。
案例九：托普宋如華的失敗，主要原因是宋如華的能力不足以駕馭偌大的商業(yè)帝國。宋如華的個(gè)人經(jīng)驗和能力僅止于一家小企業(yè)的運營(yíng)和管理，后來(lái)托普的規模已經(jīng)遠遠超出了他的企業(yè)運營(yíng)和管理能力。再加之，宋如華賭性過(guò)重，且集團管理團隊中無(wú)人能夠對其賭性進(jìn)行制衡。因此，失敗是必然的。
總結以上失敗企業(yè)的教訓，可以歸結為三條，一是沒(méi)有處理好中國特色下的政商關(guān)系，二是資本運營(yíng)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)中違背了基本的商業(yè)規律，三是盲目追求規模，企業(yè)規模的擴張超出了經(jīng)營(yíng)者的控制能力和管理能力，超出了企業(yè)的資金實(shí)力，即做了大量超出能力圈的事情。
其中一些案例的主人翁不乏有當時(shí)大環(huán)境下的歷史宿命，“但歸根結底，商業(yè)是一場(chǎng)有節制的游戲。所有的天意或宿命，其實(shí)都是企業(yè)家性格的投射”(摘自書(shū)中德隆案例)。
看看諸多知名企業(yè)的失敗史，會(huì )對資本市場(chǎng)上的各種故事和概念保持警惕。從企業(yè)發(fā)展規律來(lái)說(shuō)，各種神話(huà)和神奇終將灰飛煙滅。
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