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《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》讀后感2000字（通用16篇）
當細細品完一本名著(zhù)后，大家對人生或者事物一定產(chǎn)生了許多感想，現在就讓我們寫(xiě)一篇走心的讀后感吧�？赡苣悻F在毫無(wú)頭緒吧，以下是小編精心整理的《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》讀后感范文，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》讀后感2000字 1
近期，讀完德魯克的《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》一書(shū)。
我曾經(jīng)看過(guò)不少有關(guān)創(chuàng )新方面的書(shū)籍，此書(shū)一覽，其它的書(shū)基本上就不必再看了。經(jīng)典的價(jià)值就在于此。
此書(shū)的邏輯十分清晰。德魯克先詳細介紹了創(chuàng )新機遇的七個(gè)來(lái)源，包括三個(gè)內部來(lái)源，四個(gè)外部來(lái)源；然后，德魯克闡述了在新企業(yè)、服務(wù)機構及現存企業(yè)中，如何實(shí)踐企業(yè)家精神，也就是如何構建良好的創(chuàng )新管理機制；最后，德魯克為我們指導了實(shí)施創(chuàng )新的戰略方法，如孤注一擲，攻其軟肋等。
創(chuàng )新一詞，遍地開(kāi)花。什么人都在說(shuō)，我們要創(chuàng )新，但是，究竟什么是創(chuàng )新呢？恐怕一時(shí)半會(huì )多數人無(wú)法出口。
創(chuàng )新無(wú)疑意味著(zhù)變化，但又不等同于變化。只有這個(gè)變化，在同等資源、同等條件下，產(chǎn)生更多的利益，也即，同樣的投入，更多的產(chǎn)出。唯其如此，變化才能稱(chēng)為創(chuàng )新。
對于創(chuàng )新，還有經(jīng)常犯的錯誤，就是把創(chuàng )新單純理解為高科技創(chuàng )新。在此書(shū)中，德魯克把創(chuàng )新清晰地定義為七個(gè)來(lái)源，三個(gè)內部來(lái)源：意外事件、不協(xié)調的事件及程序需要；四個(gè)外部來(lái)源：產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)結構、人口統計數據、認知的變化及新知識（也即高科技）�？梢�(jiàn)，高科技只是創(chuàng )新中的一種。德魯克的理解，創(chuàng )新是一個(gè)經(jīng)濟或社會(huì )名詞，而非科技名詞。內部創(chuàng )新比外部創(chuàng )新風(fēng)險低、成功率高，高科技創(chuàng )新在所有創(chuàng )新中風(fēng)險最高、成功率最低，主要原因在于高科技的接受時(shí)間比較長(cháng)、需要形成配套產(chǎn)業(yè)，當然，如果成功了，高科技創(chuàng )新帶來(lái)的心理成就感最大，企業(yè)也會(huì )占據行業(yè)的龍頭地位。
關(guān)于此書(shū)，總結成幾句話(huà)。
其一，擁抱變化�？蓮亩䝼�(gè)方面來(lái)理解。
一、變化無(wú)所不在，無(wú)時(shí)不在。就近看，手機行業(yè)就如此。10年前，在手機行業(yè)興起時(shí)，諾基亞成功抓住機遇，風(fēng)光無(wú)限，全球市場(chǎng)份額在50%以上，而近幾年，特別是在iphone出世后，諾基亞敗退，江山不斷被吞噬，如今已被蘋(píng)果超越，不得不轉向wp7平臺，以圖東山再起。原因也很明了，客戶(hù)在得到基本的通訊功能后，更加追求手機的體驗感、個(gè)性化和智能化，這就是客戶(hù)在使用手機后產(chǎn)生的變化，而諾基亞沒(méi)有及時(shí)迎接變化，遲遲不能滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，導致敗退。
二、主動(dòng)擁抱變化。還是談手機。最近新聞，htc老板成功登頂臺灣首富，其新增的財富，很大部分在于這幾年htc手機的'蓬勃發(fā)展。我們知道，早在5、6年前，htc就已經(jīng)推出智能手機，吸引了不少愛(ài)好者，這二年，在google發(fā)布android平臺后，htc更是及時(shí)跟進(jìn)，快速推出新版手機，成功占領(lǐng)大陸和歐洲市場(chǎng)。htc成功的原因，恐怕就在于主動(dòng)擁抱變化，而不是靜靜等候，或安于現狀。
其二，形成創(chuàng )新的機制。企業(yè)是否鼓勵創(chuàng )新，有利有弊。試想，如果在一個(gè)企業(yè)內，特別鼓勵創(chuàng )新，那么所有人都去搞創(chuàng )新去了，普通的工作沒(méi)人干，企業(yè)肯定出現問(wèn)題；而如果一個(gè)企業(yè)死守現狀，不作創(chuàng )新，那么這個(gè)企業(yè)最終也會(huì )被淘汰。如何打破這個(gè)悖論？德魯克就三種企業(yè)模式：新企業(yè)、服務(wù)機構及現有企業(yè)，分別指導如何建立良好的機制，以保持企業(yè)的創(chuàng )新動(dòng)力。對于現在企業(yè)，注意四個(gè)領(lǐng)域：
第一，接受創(chuàng )新；
第二，評估創(chuàng )新；
第三，構建組織架構和人員；
第四，注意禁忌。
對于新企業(yè)，注意四個(gè)要求：
第一，關(guān)注市場(chǎng)；
第二，關(guān)注財務(wù)；
第三，建立團隊；
第四，確定創(chuàng )始人的角色。
對于服務(wù)機構，創(chuàng )新的難度相對比較大，德魯克建議注重以下幾點(diǎn)：
第一，界定使命；
第二，合理表達組織目標；
第三，視情形調整目標；
第四，重視機遇。
如果企業(yè)能按照德魯克的建議去實(shí)施創(chuàng )新機制，相信成功的概率會(huì )大大增加。
其三，要有戰略。創(chuàng )新思路的挖掘和創(chuàng )新機制的形成，是一種戰術(shù)，但是要真正把創(chuàng )新搬上市場(chǎng)，企業(yè)必須要有戰略。德魯克在書(shū)中的第三部分，詳細介紹了企業(yè)的創(chuàng )新戰略。比如，孤注一擲，就是將所有資源導向一個(gè)方向，全力以赴，以占據行業(yè)領(lǐng)頭羊為目標；攻其軟肋，就是重視行業(yè)領(lǐng)導者忽視的成功或失敗的機遇，在對手麻痹大意的之時(shí)大力發(fā)展，最終取而代之；生態(tài)利基，則適合小企業(yè)，目標是在行業(yè)領(lǐng)導者不肖一顧或不能兼顧的小眾市場(chǎng)中有所作為，持續發(fā)展；改變價(jià)值和特征，則從價(jià)格、客戶(hù)現時(shí)狀況及客戶(hù)價(jià)值等方面，由表及里，滿(mǎn)足客戶(hù)深層次的需求。
創(chuàng )新是企業(yè)生存的根本。作為一個(gè)創(chuàng )業(yè)者，德魯克的這本書(shū)可謂適如其時(shí)，如一口井泉，滿(mǎn)載寶藏，放下汲桶，唾手可得。
《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》讀后感2000字 2
之前了解彼得德魯克是從閱讀《跟德魯克學(xué)領(lǐng)導力做卓有成效的管理者》開(kāi)始的，這本書(shū)我反復閱讀，領(lǐng)會(huì )了部分意思，就感覺(jué)受益匪淺，運用到工作中，效果甚佳。從去年聽(tīng)過(guò)徐紀罡老師講授的《企業(yè)創(chuàng )新管理》課程后，就一直在思考創(chuàng )新在實(shí)際工作中的應用，略有收獲，但收效甚微。從拿到《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》這本書(shū)開(kāi)始，我就覺(jué)得很多困惑可以慢慢解開(kāi)，學(xué)習這本書(shū)，一定能讓自己有所收獲，對工作有所促進(jìn)，果如其然。解決了三個(gè)問(wèn)題：創(chuàng )新到底是什么？怎么樣才能創(chuàng )新？為什么要創(chuàng )新？
創(chuàng )新到底是什么？
德魯克認為，創(chuàng )新是體現企業(yè)家精神的手段，企業(yè)家從事創(chuàng )新活動(dòng)。并且創(chuàng )新是有目的、有組織、有系統、合理的工作，這意味著(zhù)創(chuàng )新是可以學(xué)習的，是可以通過(guò)日常訓練加以實(shí)踐從而熟練掌握的。創(chuàng )新是企業(yè)家的標志。這句話(huà)使我眼前一亮，明白了創(chuàng )新和企業(yè)家之間的關(guān)系，我們需要創(chuàng )新，更需要企業(yè)家精神，既然二者是辯證統一的，那我就一如既往的去創(chuàng )新，去追求企業(yè)家精神。平時(shí)我們所理解的創(chuàng )新大多局限于技術(shù)的創(chuàng )新，比如技術(shù)革命，然而彼得德魯克告訴我們創(chuàng )新不一定必須與技術(shù)有關(guān)，甚至根本就不需要是一個(gè)“實(shí)物”，也許僅僅一個(gè)創(chuàng )意、一個(gè)新的認知、一個(gè)獨特的商業(yè)模式就可以成為一個(gè)創(chuàng )新，但是有一個(gè)前提，就是要為顧客提供新的價(jià)值和滿(mǎn)意度，它是通過(guò)改變產(chǎn)品和服務(wù)，也就是改變資源的產(chǎn)出，并創(chuàng )造了一種新的價(jià)值。結合工作實(shí)際，我們的創(chuàng )新主要有管理創(chuàng )新、技術(shù)創(chuàng )新、產(chǎn)品創(chuàng )新。管理創(chuàng )新大到機制、流程制度創(chuàng )新，引入成熟先進(jìn)的管理工具提升管理效率。小到一條建議、一個(gè)想法、一個(gè)小改善等都是管理創(chuàng )新；技術(shù)創(chuàng )新就是引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)或是自身技術(shù)的優(yōu)化改進(jìn)，達到提升產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本、提升利潤的目的；產(chǎn)品創(chuàng )新就是根據市場(chǎng)需求，結合自身技術(shù)創(chuàng )新產(chǎn)品，從而提高產(chǎn)品市場(chǎng)競爭力。
怎么樣才能創(chuàng )新？
如何尋找創(chuàng )新機遇？將創(chuàng )意發(fā)展為可行的事業(yè)有何原則和禁忌？什么樣的政策和措施才能使機構成功地孕育出企業(yè)家精神？具有企業(yè)家精神的機構如何組織和配備人員？如何成功地將一項創(chuàng )新引入市場(chǎng)、贏(yíng)得市場(chǎng)？讀完這本書(shū)，就有了答案。如果你懂得在哪里以及如何尋找創(chuàng )新機遇，你就能系統化地管理創(chuàng )新；如果你懂得運用創(chuàng )新的原則，你就能使創(chuàng )新發(fā)展為可行的事業(yè)。彼得德魯克在書(shū)中的創(chuàng )新實(shí)踐里，主要揭示了有目的的創(chuàng )新和創(chuàng )新機遇的七個(gè)來(lái)源：意外事件、不協(xié)調的事件、程序需要、產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)結構、人口統計數據、認知的變化和新知識。德魯克認為，變化為新穎且與眾不同的事物的產(chǎn)生提供了機會(huì )。絕大多數成功的創(chuàng )新都是利用變化達成的。對于認知的變化，這個(gè)與個(gè)人的教育程度和思維習慣有很大的聯(lián)系。德魯克說(shuō)無(wú)論引起認知變化的原因為何，它都創(chuàng )造了大量的創(chuàng )新機遇。然而并不是每個(gè)人都能夠發(fā)現新的創(chuàng )新機遇，就如那句諺語(yǔ)——生活不缺少美，只是缺少發(fā)現美的眼睛。然而我們很難確定某個(gè)認知變化是一時(shí)的流行還是永久性的變化，以及它所帶來(lái)的真正后果，因此，以認知為基礎的創(chuàng )新必須從較小且非常具體的地方做起。德魯克開(kāi)始時(shí)便強調，以上7個(gè)創(chuàng )新機會(huì )的來(lái)源之間并沒(méi)有清晰的界限，而且有重疊的.地方。這種情形可以被看作一棟建筑物的七個(gè)窗戶(hù)．每個(gè)窗戶(hù)看到的部分景色均可從另一扇窗戶(hù)看到。但從窗戶(hù)正中得到的景象卻截然不同。這也正是這個(gè)篇章所帶給我們的啟示，力圖從不同的視角去觀(guān)察世界，以擺脫自己的眼光、知識和理解力的局限，去識別新的現實(shí)、變化、機遇和挑戰。
為什么要創(chuàng )新？
從企業(yè)的角度而言，創(chuàng )新無(wú)疑是為了應對日益激烈的行業(yè)和市場(chǎng)競爭。創(chuàng )新的根本目的是為了企業(yè)的生存和可持續發(fā)展。大型企業(yè)需要將創(chuàng )新和企業(yè)家精神作為日常管理的常態(tài)，以應對變革；生活在變革時(shí)代的人們是幸運的，因為這個(gè)時(shí)代充滿(mǎn)了機遇。德魯克說(shuō)，應對變革的最好辦法是創(chuàng )造變革。我們應遵循他的教誨，并將創(chuàng )新與企業(yè)家精神真正貫徹到實(shí)踐中去，積極承擔起我們這一代人的責任和義務(wù)。只爭朝夕，不負韶華。創(chuàng )新既要雷厲風(fēng)行，也要久久為功。
《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》讀后感2000字 3
《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》是現代管理學(xué)之父彼得。德魯克的一本經(jīng)典著(zhù)作，管理學(xué)方面的書(shū)以前也讀得很少，因為印象中就覺(jué)得管理學(xué)就是一門(mén)很水的專(zhuān)業(yè)，是一些枯燥空洞的理論，這本書(shū)看下來(lái)雖然還是有很多地方?jīng)]有很深的體會(huì )，但是看到了很多顛覆于一般思維的想法，對于創(chuàng )新有一些全新認知。下面我談?wù)勛约旱南敕ǎ?/p>
第一，什么是創(chuàng )新？創(chuàng )新是企業(yè)家精神最重要的特征，書(shū)中舉了很多實(shí)際的例子來(lái)告訴我們創(chuàng )新是什么，它并不只局限于科技、發(fā)明，我印象很深地是日本的社會(huì )創(chuàng )新，二戰后的日本，沒(méi)有資源優(yōu)勢也沒(méi)有技術(shù)積累，但它卻完成了迅速崛起的神話(huà)，它的策略就是創(chuàng )造性模仿，在別人的原創(chuàng )上加以改進(jìn)，通過(guò)市場(chǎng)創(chuàng )新去打敗原創(chuàng )者。我最近在幫我同學(xué)找供應商管理方面的資料，發(fā)現日本人在生產(chǎn)及運作管理上很厲害，比如豐田，它的精益生產(chǎn)，JIT生產(chǎn)讓管理創(chuàng )新滲透到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設計的整個(gè)過(guò)程，并且它讓這種創(chuàng )新在一代又一代的豐田人中保持下去，不僅讓豐田在數十年內成為世界汽車(chē)第三生產(chǎn)商，也讓世界各地企業(yè)爭相效仿。這種社會(huì )創(chuàng )新或市場(chǎng)創(chuàng )新也是彼得德魯克所推崇的。他認為，雖然很多創(chuàng )新與科技有關(guān)，但是科技含量很低甚至零科技的社會(huì )創(chuàng )新，不但機會(huì )更多，而且效益更大。
第二，為什么要創(chuàng )新？作者引用了許多實(shí)際中的大企業(yè)、公司例子來(lái)說(shuō)明創(chuàng )新的重要性，書(shū)里也提到了企業(yè)家精神并不僅僅局限在經(jīng)濟性機構，在公共服務(wù)機構，如政府、學(xué)校、醫院，其實(shí)更需要創(chuàng )新和企業(yè)家精神（書(shū)中第14章有分析），引用德魯克的話(huà)來(lái)說(shuō)：“創(chuàng )新與企業(yè)家精神能讓任何社會(huì )、經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)、公共服務(wù)機構和商業(yè)機構保持高度的靈活性與自我更新能力。這首先是因為創(chuàng )新與企業(yè)家精神不是對原有的一切”斬草除根“，而是以循序漸進(jìn)的方式，這次推出一個(gè)新產(chǎn)品，下次實(shí)施一項新政策，再下次就是改善公共服務(wù)。其次，因為它們并沒(méi)有事先規劃，而是專(zhuān)注于每個(gè)機會(huì )和各種需求。再次，是因為它們是試驗性的，如果它們沒(méi)有產(chǎn)生預期的'和所需的結果，就會(huì )很快消失�！� 創(chuàng )新固然可以令一個(gè)企業(yè)成功并贏(yíng)得財富，但是創(chuàng )新的意義不僅限于此。在本書(shū)的“結論”中，德魯克把創(chuàng )新引申到企業(yè)家社會(huì )的。
第三，如何進(jìn)行創(chuàng )新？我想這個(gè)問(wèn)題在座的每個(gè)人應該都思考過(guò)，創(chuàng )新是處于這個(gè)社會(huì )、這個(gè)時(shí)代每個(gè)人都需要的精神，但我以前就覺(jué)得很難實(shí)行。在這本書(shū)，告訴我們創(chuàng )新是可以作為一門(mén)學(xué)科去學(xué)習的，創(chuàng )新需要訓練。我自己讀下來(lái)，歸為以下三方面：
其一，要擁抱變化、專(zhuān)注機遇。德魯克提出創(chuàng )新機遇的七個(gè)來(lái)源，三個(gè)內部來(lái)源：意外事件、不協(xié)調的事件及程序需要；四個(gè)外部來(lái)源：產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)結構、人口統計數據、認知的變化及新知識。我們可以從這些方面來(lái)發(fā)現創(chuàng )新機遇，系統的創(chuàng )新要有目的、有組織地尋找變化，要對這些變化本身可能提供的經(jīng)濟或社會(huì )創(chuàng )新的機遇進(jìn)行系統化的分析，所以我們要主動(dòng)擁抱變化、專(zhuān)注機遇。（梅西百貨）
其二，要成為一名創(chuàng )新實(shí)踐者。這一點(diǎn)可以聯(lián)系工作實(shí)際，書(shū)中提到我們要做的有：學(xué)會(huì )思考（要對創(chuàng )新機遇有組織、有系統地分析和研究），多看、多問(wèn)、多聽(tīng)（要清楚別人缺少什么，需要什么，提供服務(wù)時(shí)才知道什么是能夠被更好地接受的），目標明確（多樣化往往容易分心），從細微處入手（以便于調整），不斷地學(xué)習；禁忌：不要太聰明（制度出臺的時(shí)候要考慮到制度實(shí)行起來(lái)，人員是否能夠承受，比如過(guò)于復雜、細節的東西，看似很全面，但基層人員實(shí)行起來(lái)可操作性太�。�，不要嘗試為未來(lái)進(jìn)行創(chuàng )新（這個(gè)觀(guān)點(diǎn)不是很同意），創(chuàng )新也需要勤奮、毅力等。
其三，形成創(chuàng )新的機制，要有戰略。德魯克就三種企業(yè)模式：新企業(yè)、服務(wù)機構及現有企業(yè)，分別指導如何建立良好的機制，以保持企業(yè)的創(chuàng )新動(dòng)力。在此基礎上還要有戰略，在書(shū)中的第三部分，詳細介紹了企業(yè)的創(chuàng )新戰略。比如，孤注一擲（就是將所有資源導向一個(gè)方向，全力以赴，以占據行業(yè)領(lǐng)頭羊為目標）攻其軟肋（就是重視行業(yè)領(lǐng)導者忽視的成功或失敗的機遇，在對手麻痹大意的之時(shí)大力發(fā)展，最終取而代之）生態(tài)利基（則適合小企業(yè)，目標是在行業(yè)領(lǐng)導者不肖一顧或不能兼顧的小眾市場(chǎng)中有所作為，持續發(fā)展）改變價(jià)值和特征（則從價(jià)格、客戶(hù)現時(shí)狀況及客戶(hù)價(jià)值等方面，由表及里，滿(mǎn)足客戶(hù)深層次的需求。）
《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》讀后感2000字 4
本來(lái)我認為在德魯克先生的眾多著(zhù)作中，《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》是我唯一有資格寫(xiě)序的一本書(shū)，因為在過(guò)去十多年里我不僅讀過(guò)很多遍，而且以此為教材，培訓過(guò)幾班職業(yè)經(jīng)理人。但這次我重讀時(shí)才發(fā)現，事情并非我原以為的那么簡(jiǎn)單。
什么是“創(chuàng )新”？
“創(chuàng )新”這個(gè)字眼在今天很流行，也很時(shí)髦，許多機構都把它當作口號，甚至寫(xiě)進(jìn)自己的宣言，但是對它的理解卻是千差萬(wàn)別。首先是把“創(chuàng )新”與聰明的創(chuàng )意或發(fā)明混為一談。其次，是一提到它就意會(huì )到科技方面。最后，很多人認為凡開(kāi)創(chuàng )一盤(pán)新生意或者一項新事業(yè)就是創(chuàng )新。
德魯克深刻地指出，“創(chuàng )新”與上述誤解的區別在于是否為客戶(hù)創(chuàng )造出新的價(jià)值。什么是價(jià)值？?jì)r(jià)值并不是價(jià)格。價(jià)值是客戶(hù)得到的，價(jià)格是客戶(hù)付出的。做企業(yè)的，推出一項新產(chǎn)品、新服務(wù)或一個(gè)新流程，要滿(mǎn)足客戶(hù)未被滿(mǎn)足的需求或潛在的需求，創(chuàng )造出新的客戶(hù)滿(mǎn)意�？蛻�(hù)有新的所得，才會(huì )從不買(mǎi)到買(mǎi)、從買(mǎi)得少到買(mǎi)得多，或者愿意付出比過(guò)去更高的價(jià)格。這反映在企業(yè)的收入和利潤上，就是創(chuàng )造了新的財富。同樣的，非營(yíng)利機構的創(chuàng )新也要讓服務(wù)對象有新的滿(mǎn)意，從而愿意接受你的服務(wù)；政府的政策創(chuàng )新或體制改革也要產(chǎn)生讓人民可以感受得到的`新便利或保障。雖然很多“創(chuàng )新”與科技有關(guān)，但是科技含量很低甚至“零科技”的社會(huì )創(chuàng )新，不但機會(huì )更多，而且效益更大。一家新公司如果只是以同等價(jià)格提供市面上已有的產(chǎn)品或服務(wù)并不算創(chuàng )新，因為它只是對別人已經(jīng)創(chuàng )造出來(lái)的客戶(hù)群進(jìn)行瓜分，并沒(méi)有創(chuàng )造新客戶(hù)，這樣的新公司注定會(huì )在市場(chǎng)萎縮的時(shí)候被“邊緣化”。
創(chuàng )新是可以學(xué)會(huì )的！
在德魯克的筆下，無(wú)論政治、經(jīng)濟、科技、文化，歷史悠久的大企業(yè)還是新開(kāi)辦的小企業(yè)，企業(yè)界還是非營(yíng)利界和政府，處處都有創(chuàng )新的機會(huì )，人人都可以成為企業(yè)家。他認為創(chuàng )新是組織的一項基本功能，是管理者的一項重要職責，它是有規律可循的實(shí)務(wù)工作。創(chuàng )新并不需要天才，但需要訓練；不需要靈光乍現，但需要遵守“紀律”（創(chuàng )新的原則和條件）。因此，創(chuàng )新是可以作為一門(mén)學(xué)科去傳授和學(xué)習的，只要照書(shū)中所總結的規則去操作，就可以學(xué)會(huì )如何成功地創(chuàng )新。這打破了以往創(chuàng )新給人的神秘感。但是，在大家同樣都認真閱讀了本書(shū)，或者上過(guò)同一個(gè)創(chuàng )新課程之后，為什么總是只有為數不多的人實(shí)行了創(chuàng )新呢？
養成正確的心態(tài)。
德魯克的回答是：首先，必須不懼怕任何變化，不對外部和內部的改變產(chǎn)生反感。企業(yè)家總是把變化當作正常的、健康的事物，張開(kāi)雙臂去歡迎它，并主動(dòng)從中尋找創(chuàng )新的機會(huì )。僅僅懂得創(chuàng )新的原理和規則是不夠的，必須養成這樣的心態(tài)。工作和生活中經(jīng)常會(huì )出現不協(xié)調、不一致的現象，成功或失敗、災難或驚喜，處在一個(gè)大的經(jīng)濟和社會(huì )轉型時(shí)期更是這樣。身處其中的人，是抱怨它，力圖保留原來(lái)的生活方式和工作方式，還是把它當作契機，觀(guān)察它、理解它、利用它？在書(shū)中德魯克把“有計劃的放棄”列為一個(gè)組織實(shí)行創(chuàng )業(yè)型管理的頭等重要的政策，具有警示的作用。因為是否能執行這個(gè)政策，是對每一個(gè)管理者，尤其是最高層的管理者——首席執行官的嚴峻考驗。
《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》讀后感2000字 5
在公司組織的讀書(shū)活動(dòng)中，我拜讀了《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》，受益匪淺。作者彼得.德魯克，管理學(xué)科開(kāi)創(chuàng )者，他被尊稱(chēng)為“大師中大師”、“現代管理學(xué)之父”，他的思想傳播影響了130多個(gè)國家。本書(shū)系統的講解了創(chuàng )新與企業(yè)以及企業(yè)家之間的關(guān)系，主要分為三部分：創(chuàng )新實(shí)踐、企業(yè)家精神的實(shí)踐以及企業(yè)家戰略。
印象最為深刻的一點(diǎn)是，要進(jìn)行有目的的創(chuàng )新。我一直認為，創(chuàng )新很難，是那些智商超群、絕頂聰明的人才能做到的，一般人是不能做的，創(chuàng )新有很大的風(fēng)險。但是在本書(shū)中講到，創(chuàng )新是可以學(xué)習、可以復制的；有目的的創(chuàng )新，可以減少90%的風(fēng)險。
創(chuàng )新是人人可以做到的。例如目前焊裝車(chē)間總拼工位，我們采用ABB的GateFrame技術(shù)在同一工位實(shí)現褒迪、歐勝兩大系列產(chǎn)品，地板定位采用電磁鐵和PLP系統適應不同長(cháng)度、不同底盤(pán)狀態(tài)的車(chē)型需求，能滿(mǎn)足不同軸距、低中高頂100多個(gè)車(chē)型的混線(xiàn)生產(chǎn)需求。這一創(chuàng )新來(lái)源于車(chē)型種類(lèi)多，軸距復雜這一問(wèn)題，為了解決這一問(wèn)題，我們進(jìn)行了創(chuàng )新，這就是有目的的創(chuàng )新。
此外，書(shū)中也對創(chuàng )新機遇的來(lái)源做了系統講解：意外事件、不協(xié)調的事件、程序需要、產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)結構、人口統計數據、認知的變化、新知識。
創(chuàng )新有了，但是，只有創(chuàng )新不行，必須還要有創(chuàng )新的管理。這就是所謂的孤芳自賞是沒(méi)有用的。很多高精尖企業(yè)，上了三板，可是沒(méi)有效益，股票從很高的價(jià)格跌到停板，為什么，就是由于這些企業(yè)，只有科學(xué)家技術(shù)員，沒(méi)有企業(yè)家管理。
書(shū)中第二部分集中闡述了企業(yè)家管理獨特的政策、措施、組織結構、人事安排和財務(wù)預算。真正的企業(yè)家管理，是即使某一天管理者不在了，企業(yè)精神也能傳承下去，自動(dòng)持續創(chuàng )新。
我理解為這就是公司的文化精神傳承，組織機構延續。企業(yè)家精神是創(chuàng )新實(shí)踐的.精神，即作為一個(gè)管理者，無(wú)論你管理的是上萬(wàn)名員工還是幾名員工，要從商業(yè)角度出發(fā)，從社會(huì )問(wèn)題出發(fā)，制定出適合自己部門(mén)的制度，形成適合自身團隊的氛圍，并傳承發(fā)展下去。
目前，我們正在進(jìn)行歐勝新車(chē)型的調試和國六項目的開(kāi)發(fā)，并通過(guò)以下三項措施保障項目順利開(kāi)展：
1、制定嚴謹的工作計劃，設定明確的工作目標，成果可視化；
2、學(xué)習多元化知識，多交流多培訓，有目的的創(chuàng )新應用于現場(chǎng)生產(chǎn)；
3、針對人員年輕有活力的特點(diǎn)，打造一支敢拼、敢闖、有活力的團隊。
創(chuàng )新的路上，我們要做的努力還有很多，但我們會(huì )始終堅持以顧客為中心，以市場(chǎng)為導向的原則持續創(chuàng )新，解決現場(chǎng)質(zhì)量及工藝問(wèn)題。為打造成一流的商用車(chē)企業(yè)做出貢獻。
《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》讀后感2000字 6
《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》是我很早就列好在必讀書(shū)單中的一本，他在豆瓣的評分高至90分，是大家公認的大事經(jīng)典之作，尤其是對于創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)領(lǐng)域的同學(xué)說(shuō)，實(shí)乃入門(mén)必讀之書(shū)。
三天的端午假期，我把這本書(shū)看完了。
如果讓我評價(jià)，僅從第一遍的閱讀感受說(shuō)，只能算一般，有很多收獲，但談不上過(guò)癮。與閱讀《智能時(shí)代》、《運營(yíng)之光》、《把時(shí)間當朋友》相比，它給我帶的驚喜并不多，那種我期待的電光火石、茅塞頓開(kāi)的觀(guān)點(diǎn)似乎少了些，而且內容的理解上也比較晦澀。
我想，這可能是自己的現實(shí)工作中還未經(jīng)歷過(guò)書(shū)里所說(shuō)的那些觀(guān)點(diǎn)，也或者是大多數經(jīng)典的書(shū)籍僅僅在讀一遍的情況下是很難領(lǐng)會(huì )到它的精髓。
但之所以被那么多人評為經(jīng)典，必有其經(jīng)典之處，所以后續我仍然會(huì )多讀多理解幾遍。
就目前讀完的感受說(shuō)，有幾點(diǎn)對我啟示很大。
其一，《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》讓我明白了創(chuàng )新的含義，之前總是聽(tīng)到各種各樣的創(chuàng )新理論，比如顛覆式創(chuàng )新，微創(chuàng )新等等，但從沒(méi)有具體思考過(guò)，什么是創(chuàng )新，我們應該如何去界定創(chuàng )新。
日常生活里，我們聽(tīng)到創(chuàng )新的第一反應是高科技，或者是將創(chuàng )新與創(chuàng )意、好點(diǎn)子聯(lián)系在一起，也或者是人們開(kāi)創(chuàng )了一項新的生意也被稱(chēng)為創(chuàng )新，這些觀(guān)點(diǎn)是不完整的。
書(shū)里給出的觀(guān)點(diǎn)比較全面，一種定義是指，將資從產(chǎn)出和生產(chǎn)力較低的領(lǐng)域轉移到生產(chǎn)力及產(chǎn)出較高領(lǐng)域的方式方法就是創(chuàng )新，比如麥當勞并沒(méi)有發(fā)明任何新東西，任何一家不錯的美國餐廳早就開(kāi)始生產(chǎn)它所供應的最終產(chǎn)品了。
但是憑借的應用管理方式的創(chuàng )新，他們將產(chǎn)品標準化，設計制作流程和工具，并基于工作流程設定標準，基于標準培訓人員，麥當勞大幅度的提高了資的產(chǎn)出，這是從供給端定義的創(chuàng )新；
另外一種定義是指，創(chuàng )新是通過(guò)改變產(chǎn)品和服務(wù)，為客戶(hù)創(chuàng )造了新的價(jià)值和滿(mǎn)意度，甚至創(chuàng )造了新的客戶(hù)，這是從需求端定義的。
基于以上的定義，創(chuàng )新主要分為三個(gè)類(lèi)別，產(chǎn)品的創(chuàng )新--即產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng )新、管理的創(chuàng )新--及制造產(chǎn)品與服務(wù)，并且將他們推向市場(chǎng)所需要的各種技能與活動(dòng)的創(chuàng )新、社會(huì )創(chuàng )新---即市場(chǎng)、消費者行為和價(jià)值的創(chuàng )新。
無(wú)論是供給端還是需求端的定義，創(chuàng )新在任何時(shí)代都是一種無(wú)比重要的企業(yè)增長(cháng)、社會(huì )進(jìn)步的動(dòng)力。
于是，我在想，創(chuàng )新背后的本質(zhì)是什么？我們應該如何去發(fā)現創(chuàng )新的'？有了這些我們應該如何將這些創(chuàng )新落地到企業(yè)真正增長(cháng)的業(yè)務(wù)？
這也是我從本書(shū)中得到的第二個(gè)啟示。
我們之所以有機會(huì )創(chuàng )新，之所以有機會(huì )創(chuàng )業(yè)，不是憑空捏造無(wú)端想出的，其本質(zhì)是在于變化，是現在和過(guò)去不一樣了，是國家政策、人口規模、消費趨勢、新技術(shù)等等的變化。
正是有了這些變化，才給了企業(yè)創(chuàng )新的機會(huì )，讓察覺(jué)到變化的企業(yè)在巨頭還未察覺(jué)或已經(jīng)察覺(jué)但并未行動(dòng)時(shí)快速揭竿而起，快速增長(cháng)，成為下一個(gè)巨頭。
所以說(shuō)，當公司以同樣的產(chǎn)品滿(mǎn)足同樣的客戶(hù)群體，但每年的收益卻每況愈下，不是的產(chǎn)品不夠好，很可能是客戶(hù)的需求已經(jīng)發(fā)生變化。
因此我們要有重視變化、擁抱變化的意識，(fsir)這一點(diǎn)我自認為做的還不錯，這幾年的折騰，也從內心真正意識到擁抱變化的重要，不再視變化為威脅和恐懼。
那么關(guān)鍵問(wèn)題了，在擁有重視變化的前提下，我們應該如何如發(fā)現、尋找變化呢？進(jìn)而給我們創(chuàng )新提供條，讓公司的業(yè)務(wù)能彎道超車(chē)。
書(shū)中給出了部分答案，書(shū)里認為，創(chuàng )新的一半自于七個(gè)方面：
1、意外的事
2、不協(xié)調事
3、程序需要的創(chuàng )新
4、產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)結構的變化
5、人口統計
6、認知的、意義及情緒上的變化
7、新知識
相信作者已經(jīng)總結的比較完整了，我們從需要關(guān)注著(zhù)七個(gè)方面，從他們的的變化中去發(fā)現創(chuàng )新的機會(huì )，然后重視市場(chǎng)和客戶(hù)的需求，以市場(chǎng)為導向去落地創(chuàng )新的方案。
但我認為，真正在落地時(shí)仍然困難重重，比如你是如何去鑒別這些變化的，什么樣的差異在你看就是書(shū)本里說(shuō)的變化，并且這些變化還能引起你的重視？
或者說(shuō)，我們應該重視怎樣的變化，變化到什么程度？它的標準是什么？我想，這很難有標準，只能是憑借個(gè)人的經(jīng)驗和商業(yè)感覺(jué)了。
所以我越越理解，創(chuàng )業(yè)也好，管理也好，他們在實(shí)際操作的過(guò)程中都沒(méi)有標準答案，只能邊走邊想，并且實(shí)踐尤為重要。
另外，書(shū)里的另一處觀(guān)點(diǎn)對我啟發(fā)很深，或者說(shuō)打開(kāi)了另外的思考維度。
我一直認為一名優(yōu)秀的管理者、領(lǐng)導者，不論是銷(xiāo)售部門(mén)、運營(yíng)部門(mén)、技術(shù)部門(mén)，他們所具備的核心能力是洞察問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力。
也就是說(shuō)，這名管理者能夠根據當下團隊的現狀、市場(chǎng)現狀、產(chǎn)品現狀、以及短期和長(cháng)期的目標發(fā)現當下最核心的問(wèn)題是什么，然后協(xié)調資去解決這個(gè)問(wèn)題。
并總能在不同階段發(fā)現并解決困擾當下的問(wèn)題，能具備這樣的能力已然是高手，他不是生搬硬套，而是根據具體情況審時(shí)度勢，找到問(wèn)題的核心，并解決它。
但這本書(shū)給出的觀(guān)點(diǎn)除了發(fā)現并解決問(wèn)題外，還提到管理者不光要把精力放在發(fā)現并解決問(wèn)題上，還需要關(guān)注可能存在的機遇，比如書(shū)里前半部分提到的意外的事、不協(xié)調事等。
這些機遇很可能是下一次創(chuàng )新的開(kāi)始，這就好比是不僅要腳踏實(shí)地，更要仰望天空，發(fā)現變化并基于此創(chuàng )新，這是不同緯度的觀(guān)點(diǎn)，它對管理者的要求更高了，不僅要有管理的能力，還需要有創(chuàng )新、戰略的能力。
《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》讀后感2000字 7
轉眼已經(jīng)到了期末，而此時(shí)《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》這部經(jīng)典之作我已讀了三遍。第一遍是開(kāi)學(xué)初老師在課堂上著(zhù)重介紹此書(shū)后便快速地讀過(guò)一篇，但如此道理深邃、見(jiàn)解精辟之作又豈是用來(lái)泛讀的。于是每晚臨睡前總是拿起此書(shū)，一邊細細品味，一邊圈圈點(diǎn)點(diǎn)、嘖嘖贊嘆。最后一遍則是寫(xiě)這篇讀后感的時(shí)候，又返回去把最為關(guān)鍵、最為核心的地方精讀了一遍。讀完三遍之后，覺(jué)得有心中有許多全新的認識、許多深刻的感悟，但是又不知從何說(shuō)起，這篇讀后感也是深思熟慮了許久才得以落筆的。本書(shū)博大精深而本人卻見(jiàn)識淺陋，尤其對企業(yè)管理更是知之甚少，所以本文主要基于《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》的第一部分――創(chuàng )新實(shí)踐。
首先，什么是創(chuàng )業(yè)精神？作者開(kāi)篇就著(zhù)重講解這個(gè)問(wèn)題。按照作者的觀(guān)點(diǎn)，創(chuàng )新是創(chuàng )造出一種全新的滿(mǎn)足、全新的消費需求；創(chuàng )新是賦予資源一種新的能力，提高資源產(chǎn)出和效率，使之成為創(chuàng )造財富的活動(dòng)；創(chuàng )新本身就就創(chuàng )造了資源、創(chuàng )造了購買(mǎi)力，能使現有資源的財富生產(chǎn)潛力發(fā)生改變的任何事物都足以構成創(chuàng )新；創(chuàng )新不一定與技術(shù)有關(guān)，甚至于完全不需要是一種實(shí)物。此外，必須注意，不能將“創(chuàng )新”和“聰明的創(chuàng )意”混為一談，更不能將創(chuàng )新狹隘的理解為科技創(chuàng )新。很多時(shí)候，對社會(huì )影響更大的不是純粹的科技創(chuàng )新，而是社會(huì )創(chuàng )新、文化創(chuàng )新、制度創(chuàng )新。以日本為例，我們往往以為日本人做的更多的是模仿而不是創(chuàng )新，我自己也一直以此為由對日本加以鄙視。而作者的一番話(huà)猶如醍醐灌頂、當頭棒喝，讓我明白日本人雖然在科技創(chuàng )新方面以模仿為主，但他們的社會(huì )創(chuàng )新成就顯著(zhù)；正是這種社會(huì )創(chuàng )新讓日本這樣一個(gè)島國小邦位列全球經(jīng)濟發(fā)展之前茅，因此我們必須注重社會(huì )創(chuàng )新，而不是盲目追求那些尚未成型的“聰明的創(chuàng )意”。
現在，作者已經(jīng)基本糾正了我們對創(chuàng )新狹隘乃至完全錯誤的理解和認識，以豐富的實(shí)例讓我們基本弄清了什么是創(chuàng )新。在此基礎之上，作者開(kāi)始教我們如何創(chuàng )新。
以我個(gè)人淺陋之見(jiàn)，創(chuàng )新是一種天才稟賦、靈光乍現，幾乎是可遇而不可求的。但是，作者明確告訴我們，創(chuàng )新不需要天才；只要用對方法、付出努力，人人都可以成為創(chuàng )新者。創(chuàng )新被作者視為一種有目的的活動(dòng)和一門(mén)學(xué)科，是完全有規律可循的一項工作；只要遵循其內在的原則和規律，就可以學(xué)會(huì )創(chuàng )新。于此，作者提出了七種創(chuàng )新的來(lái)源；根據個(gè)人體會(huì )，我主要談一談其中的三個(gè)。
創(chuàng )新來(lái)源之一：出乎意料的情況
出乎意料的情況無(wú)疑是創(chuàng )新的一大來(lái)源，但我們很多人往往將其忽視了。對于意外成功，或沾沾自喜，或暗慶天佑，卻完全沒(méi)有意識到這些意外成功的本質(zhì)，以至于忽視了這種創(chuàng )新來(lái)源，而它所提供的創(chuàng )新機遇往往是風(fēng)險最低、成功率最高的；對于意外失敗，或捶胸頓足，或哭天搶地，它引起了人們的重視，而且往往讓人痛徹心扉，但卻很少有人將它看做是一種機遇；對于意外的外部事件，無(wú)據可查，無(wú)稽可靠，更容易被忽略，所以要求我們必須時(shí)常走出辦公室，去社會(huì )上觀(guān)察、詢(xún)問(wèn)和聆聽(tīng)。
總之，面對意外事件，需要我們將其看作創(chuàng )新機遇的征兆加以慎重對待，走出去，用眼看，用心聽(tīng)，創(chuàng )新便很容易產(chǎn)生。
創(chuàng )新來(lái)源之二：產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)結構
我以前認為，任何系統都是始終趨于穩定和平衡的，蓬勃發(fā)展至今的人類(lèi)經(jīng)濟社會(huì )更是如此。即使會(huì )有一些變化和波動(dòng)，也始終是一種動(dòng)態(tài)平衡，不可能短時(shí)間內一切推到重來(lái)。但是作者卻認為，現有經(jīng)濟社會(huì )的市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)結構看似牢不可破，實(shí)則非常脆弱。作為創(chuàng )新者，不能將產(chǎn)業(yè)結構的變化看做威脅，而要將其視作千載難逢的機遇；必須對產(chǎn)業(yè)結構的變化保持高度警惕，一旦產(chǎn)業(yè)結構發(fā)生改變，就應當立即采取相應的對策，否則就會(huì )錯失良機，最終無(wú)法在這個(gè)不斷變化的經(jīng)濟社會(huì )中生存下去。那應該如何判別產(chǎn)業(yè)結構的變化呢？作者提出了四種產(chǎn)業(yè)結構發(fā)生變化的標志：產(chǎn)業(yè)發(fā)展突飛猛進(jìn)、產(chǎn)量成倍增長(cháng)、一直被視為彼此間獨立的科學(xué)技術(shù)聚集在一起、產(chǎn)業(yè)的貿易方式迅速改變。
創(chuàng )新來(lái)源之三：新知識
基于新知識的創(chuàng )新是企業(yè)家精神中的超級明星，它既可變得家喻戶(hù)曉，也可獲得財富，但是基于知識的創(chuàng )新都是善變、風(fēng)云莫測而且難以駕馭的。特別是高科技創(chuàng )新，具有相比于傳統行業(yè)更高的失敗率�；谛轮R的創(chuàng )新結合了兩個(gè)特點(diǎn)：漫長(cháng)的前置時(shí)間和知識的融合。無(wú)論是從新知識的發(fā)現到應用技術(shù)的推廣之間的時(shí)間跨度，還是從應用技術(shù)的推廣到實(shí)際產(chǎn)品的上市之間的時(shí)間跨度都是非常巨大的，由此帶來(lái)了漫長(cháng)的前置時(shí)間；“基于知識的創(chuàng )新的第二個(gè)特點(diǎn)，是它們幾乎不基于同一個(gè)要素，它們是多種不同知識的融合，而且這些知識并不局限于科學(xué)和技術(shù)創(chuàng )新�！弊髡叩倪@個(gè)觀(guān)點(diǎn)讓我想起了《創(chuàng )業(yè)的國度》里的一段話(huà)：“他們真正缺失的是這些現象之下的更深層次的東西，是各種學(xué)科、領(lǐng)域之間的大膽融合，是良好的團隊合作意識，是獨立更是聯(lián)系，是以小的形式存在、卻又大的發(fā)展目標，是基于這一切的文化核心”。激光照排技術(shù)的發(fā)明人王選院士曾經(jīng)a也說(shuō)過(guò)這樣一句話(huà)：“新興的交叉學(xué)科更容易出成果�！敝Z貝爾獎得主納什的博弈論，正是一個(gè)數學(xué)家的數學(xué)頭腦思考經(jīng)濟問(wèn)題的成果。
看到作者的這個(gè)觀(guān)點(diǎn)，我認識到，要想在某個(gè)領(lǐng)域有所創(chuàng )新，在關(guān)注該領(lǐng)域的同時(shí)必須密切關(guān)注其他領(lǐng)域，只有在不同學(xué)科的`交叉領(lǐng)域，涉足的人少，創(chuàng )新的機遇才會(huì )更多。
介紹完創(chuàng )新的來(lái)源之后，作者又為我們深入分析了創(chuàng )新的原則和禁忌。下面做一個(gè)總結：
1、有目標、有系統的創(chuàng )新始于對機遇的分析，徹底思考創(chuàng )新機遇的來(lái)源是分析的起點(diǎn)。
2、創(chuàng )新既是概念性的又是感性的，因此創(chuàng )新者必需走出辦公室去觀(guān)察，去詢(xún)問(wèn)，去聆聽(tīng)。
3、一項創(chuàng )新必需簡(jiǎn)單明了，目標明確。
4、有效的創(chuàng )新都是從小事做起的，并非一開(kāi)始就規模龐大，而且他們往往圍繞著(zhù)某一特定事物展開(kāi)。
5、一項成功的創(chuàng )新的目的在于取得市場(chǎng)的領(lǐng)導地位，而不一定旨在最終發(fā)展成“大企業(yè)”。
6、不要過(guò)于聰明，創(chuàng )新必需由普通人操作，因為普通人是唯一數量充沛且取之不盡的供應來(lái)源。
7、不要一次從事多種創(chuàng )新，不要分散自己的努力。偏離核心的創(chuàng )新往往會(huì )變得非常松散，其將一直停留著(zhù)創(chuàng )意階段而無(wú)法轉變成真正意義上的創(chuàng )新。
8、不要嘗試為未來(lái)創(chuàng )新，要為現在創(chuàng )新。要等到所有基本要素都具備了才開(kāi)始創(chuàng )新。
9、創(chuàng )新就是工作，需要知識，需要足智多謀。創(chuàng )新固然需要天賦、才智和個(gè)人愛(ài)好，但當這一切都準備就緒的時(shí)候，創(chuàng )新就轉變成辛苦的、集中的、有目標的工作，而且還需要勤奮、毅力和奉獻。
10、創(chuàng )新者必須依靠自身的長(cháng)處，要在適合自己的領(lǐng)域創(chuàng )新，以收揚長(cháng)避短事半功倍之效。
上面簡(jiǎn)要介紹了作者的幾點(diǎn)精辟見(jiàn)解，下面集中談一談我自己的個(gè)人感想。
其一，擁抱變化。
變化無(wú)所不在，無(wú)時(shí)不在。對于創(chuàng )新者，必須將變化看做是機遇而非威脅。正如作者在書(shū)中所提到的，認為一杯水是半滿(mǎn)的和認為一杯水是半空的從數學(xué)上看沒(méi)有任何差別，但對于創(chuàng )新者而言，就是一項重要的認知差異。創(chuàng )新者對變化的認知尤其如此。要想抓住機遇，首先就要抓住變化，主動(dòng)擁抱變化。而不是畏首畏尾或者守株待兔，必須勇于改革現狀，進(jìn)行必要的“創(chuàng )造性破壞”。
其二、高科技領(lǐng)域是個(gè)高風(fēng)險的創(chuàng )業(yè)領(lǐng)域
高科技產(chǎn)業(yè)可謂是一種比大小的游戲，中間分子是沒(méi)有價(jià)值的。這種現象，使得高科技創(chuàng )新天生就有很高的風(fēng)險。其次，相當長(cháng)的一段時(shí)間內，高科技產(chǎn)業(yè)會(huì )沒(méi)有利潤。造成這種現象主要是因為公司需要在研究技術(shù)和開(kāi)發(fā)技術(shù)服務(wù)上投入越來(lái)越多的資金才能參與競爭。為處于不敗之地，高科技公司必須越跑越快，在淘汰期，能堅持下去的，也只有少數財力雄厚的企業(yè)，因此高科技企業(yè)比其他企業(yè)更需要財務(wù)上的遠見(jiàn)。
其三、企業(yè)需要不斷創(chuàng )新，個(gè)人更要終身學(xué)習。
在整篇書(shū)中，作者多次強調，對于一個(gè)企業(yè)，只有不斷的創(chuàng )新，才能保持企業(yè)的生命力。不創(chuàng )新的企業(yè)注定會(huì )老化，會(huì )衰退。一旦一個(gè)企業(yè)開(kāi)始沉迷過(guò)去的成就，就很難使它再回頭，而現有企業(yè)的成功是創(chuàng )新和企業(yè)家精神的障礙。對于企業(yè)如此，對于個(gè)人亦是如此。這個(gè)道理，就是《誰(shuí)偷走了我的奶酪》一書(shū)傳遞的最核心的思想：在瞬息萬(wàn)變的社會(huì )中，一切都在變化之中，只有不斷的根據社會(huì )的變化，及時(shí)的改變自己，才能在激烈的社會(huì )競爭中，找到屬于自己的位置。否則，將會(huì )成為社會(huì )的棄兒。
《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》讀后感2000字 8
彼得·德魯克《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》是一部偉大的著(zhù)作，雖然寫(xiě)于多年前，但是時(shí)至今日，其影響力仍如此廣泛。通讀一遍后，我對書(shū)中內容和一些觀(guān)點(diǎn)頗有感受。書(shū)中第18章節：生態(tài)利基戰略提到三個(gè)戰略，我就其中收費站戰略和專(zhuān)門(mén)市場(chǎng)戰略談點(diǎn)體會(huì )。
收費站戰略專(zhuān)指蘊含豐富市場(chǎng)機會(huì )但規模不大，別人不敢做的產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)（小專(zhuān)市場(chǎng)、特定市場(chǎng)）。生態(tài)利基戰略的目的在于在小范圍內獲得實(shí)際的壟斷地位。最成功的“生態(tài)利基”戰略整個(gè)著(zhù)眼點(diǎn)就是盡量使自己不顯眼。
結合公司得意產(chǎn)品在寬體輕客中——大空間，高承載競爭優(yōu)勢最為明顯的特征，我們通過(guò)前期市場(chǎng)調研了解到那些重載需求的得意車(chē)型使用者（糧油圖書(shū)五金等行業(yè)）認為該產(chǎn)品是“必須的”，即使得意產(chǎn)品價(jià)格再降低也不會(huì )增加需求，即需求剛性。不使用該項產(chǎn)品的風(fēng)險遠遠超過(guò)產(chǎn)品本身的成本。一旦占據了這個(gè)生態(tài)利基，無(wú)論其產(chǎn)品有多好，價(jià)格有多么便宜，其銷(xiāo)量往往取決于市場(chǎng)對主要產(chǎn)品的需求。采取該戰略的公司不能濫用自己的壟斷地位，剝削、敲詐客戶(hù)。
就專(zhuān)門(mén)市場(chǎng)戰略，結合歐勝8AT專(zhuān)用房車(chē)底盤(pán)分析，在新興蓬勃發(fā)展的的房車(chē)和旅居車(chē)市場(chǎng)或新趨勢形成的早期，我們就必須抓住時(shí)機，系統的尋找高端房車(chē)有關(guān)專(zhuān)門(mén)技術(shù)的機遇，然后充分利用時(shí)間研發(fā)這些專(zhuān)門(mén)技術(shù)。利用擁有與眾不同的8AT技術(shù)，不斷改進(jìn)提高自己的高承載房車(chē)專(zhuān)用底盤(pán)技術(shù)來(lái)保持領(lǐng)先地位，依靠專(zhuān)業(yè)改裝廠(chǎng)把產(chǎn)品推向市場(chǎng)，提升銷(xiāo)量。
此外，書(shū)中還有以下內容值得我們好好學(xué)習和反思：
1、企業(yè)最大的危險莫過(guò)于認為自己比顧客“更了解”產(chǎn)品或服務(wù)應該是什么樣子，應該被如何銷(xiāo)售，以及應該具有何種用途。生產(chǎn)廠(chǎng)商通常認為：一件產(chǎn)品的.品質(zhì)是由生產(chǎn)的難易程度以及成本的高低決定的。其實(shí)不然，顧客只會(huì )給對他們有用、為他們帶來(lái)價(jià)值的產(chǎn)品買(mǎi)單。
2、對高價(jià)格的錯覺(jué)。企業(yè)應該始終將“高價(jià)格”看作是一種威脅，一種易受攻擊的危險手段，而不是機會(huì )。
3、追求最大化而非最優(yōu)化。常見(jiàn)陷阱：廠(chǎng)商為了滿(mǎn)足不同客戶(hù)的需求，在產(chǎn)品中添加了一項又一項的功能，最后，原本很簡(jiǎn)單的功能裝置被設計的很復雜，廠(chǎng)商將這個(gè)裝置的功能最大化了，結果這臺設備不再滿(mǎn)足任何人的要求。該產(chǎn)品會(huì )變得昂貴，使用操作變得復雜，維護成本也上升了。
4、一個(gè)“仁慈的壟斷者”（德魯克創(chuàng )造的名詞）會(huì )在競爭對手降價(jià)之前就自行削減價(jià)格，而且，它會(huì )在競爭對手推出新產(chǎn)品之前，就主動(dòng)淘汰自己的舊產(chǎn)品，同時(shí)推出新產(chǎn)品。
《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》讀后感2000字 9
近期，我讀了被稱(chēng)為“現代管理學(xué)之父”——彼得·德魯克的著(zhù)作《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》一書(shū)。讀過(guò)此書(shū)后，我的潛意識里有一種——還想再讀幾遍的愿望。感覺(jué)這本書(shū)對我的啟發(fā)很大，收獲良多。
該書(shū)作者：彼得·德魯克，其著(zhù)作影響了數代追求創(chuàng )新以及最佳管理實(shí)踐的學(xué)者和企業(yè)家們，各類(lèi)商業(yè)管理課程也都深受彼得·德魯克思想的影響。代表著(zhù)作有：《管理的實(shí)踐》《卓有成效的管理者》《巨變時(shí)代的管理》《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》《21世紀的管理挑戰》等。2002年6月20日，美國總統喬治·W·布什宣布彼得·德魯克成為當年的總統自由勛章\的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽(yù)。當時(shí)德魯克已經(jīng)93歲高齡了。
無(wú)論是英特爾公司創(chuàng )始人安迪·格魯夫，微軟董事長(cháng)比爾·蓋茨，還是通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇，他們在管理思想和管理實(shí)踐方面都受到了德魯克的啟發(fā)和影響�！凹偃缡澜缟瞎嬗兴^大師中的大師，那個(gè)人的名字，必定是彼得·德魯克”——這是著(zhù)名財經(jīng)雜志《經(jīng)濟學(xué)人》對彼得·德魯克的評價(jià)。2005年11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。
德魯克先生的成長(cháng)、學(xué)習和事業(yè)成功的經(jīng)歷，給我的感受是：一個(gè)書(shū)香氛圍濃厚的原生態(tài)家庭，對他的成才起了奠基的巨大作用；一個(gè)起點(diǎn)很高、不懈追求、可以放眼世界的求學(xué)經(jīng)歷，對他事業(yè)的成功起到了保駕護航的作用；一個(gè)志向高遠、目標明確并孜孜以求的事業(yè)規劃，是他事業(yè)、人生成功的重要保障。
其次，我要談?wù)勎覐谋緯?shū)中學(xué)到的知識和受到的啟發(fā)。
一、本書(shū)的書(shū)名是《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》，那么在本書(shū)中，什么是創(chuàng )新和企業(yè)家精神？
在本書(shū)的序言中，作者寫(xiě)道：創(chuàng )新是企業(yè)家特有的工具，創(chuàng )新是有目的性的，是一門(mén)學(xué)問(wèn)。這顯然與我們平時(shí)理解的“創(chuàng )新”千差萬(wàn)別，他告訴我們凡是能使現有資源的財富生產(chǎn)潛力發(fā)生改變的事物都足以構成創(chuàng )新。這句話(huà)和我們一般人的理解不同，平時(shí)我們所理解的創(chuàng )新大多局限于技術(shù)的創(chuàng )新，比如技術(shù)革命。然而彼得·德魯克告訴我們創(chuàng )新不一定必須與技術(shù)有關(guān)，甚至根本就不需要是一個(gè)“實(shí)物”，也許僅僅一個(gè)創(chuàng )意、一個(gè)新的認知就可以成為一個(gè)創(chuàng )新，但是有一個(gè)前提，就是要為顧客提供新的價(jià)值和滿(mǎn)意度，它是通過(guò)改變產(chǎn)品和服務(wù)，也就是改變資源的產(chǎn)出，并創(chuàng )造了一種新的價(jià)值。創(chuàng )新并不局限于科技創(chuàng )新，它還包含了社會(huì )創(chuàng )新或市場(chǎng)創(chuàng )新，彼得·德魯克反復強調，沒(méi)有科技含量的社會(huì )創(chuàng )新或市場(chǎng)創(chuàng )新比起科技創(chuàng )新，不但更容易發(fā)現機會(huì )，而且工作周期更短、效益更大；而基于新知識，尤其是高科技方面的創(chuàng )新，時(shí)間跨度大、風(fēng)險高、成功幾率小。他還強調，創(chuàng )新是有目的性的，可以通過(guò)某種訓練加以實(shí)踐，并將它完全掌握后，創(chuàng )新才會(huì )有效。
企業(yè)家精神又是什么呢？在本書(shū)的第31頁(yè)，作者寫(xiě)道：企業(yè)家精神是一種行動(dòng)，而不是人格特征。它的基礎在于觀(guān)念和理論，而非直覺(jué)。
為了說(shuō)明什么是企業(yè)家精神，作者舉了一個(gè)例子：一對夫婦開(kāi)了一家快餐店，但是，他們不是企業(yè)家。然而，麥當勞所表現出來(lái)的卻是企業(yè)家精神。因為雖然麥當勞并沒(méi)有發(fā)明任何東西，但是，憑借著(zhù)應用管理概念和技巧，麥當勞將“產(chǎn)品”標準化，設計制作流程和工具，并基于分工分析設定標準，根據標準培訓人員 。麥當勞不僅大幅度提高了資源的產(chǎn)出，而且開(kāi)創(chuàng )了新市場(chǎng)和新顧客群。這就是企業(yè)家精神。
二、那么，如何創(chuàng )新？
彼得·德魯克說(shuō)，成功的企業(yè)家不會(huì )坐等“繆斯垂青”并賜予他們一個(gè)“好主意”，相反，他們努力實(shí)干。他告訴我們創(chuàng )新是需要轉化為行動(dòng)的。想要一夜暴富或者急于求而成的企業(yè)家，幾乎注定要失敗。成功的企業(yè)家都會(huì )試圖去創(chuàng )造價(jià)值，做出貢獻。同時(shí)，因為系統的創(chuàng )新存在于有目的、有組織地尋找變化中，存在于對這些變化本身可能提供的經(jīng)濟或社會(huì )創(chuàng )新的機遇進(jìn)行系統化的分析中。
結合我們濮陽(yáng)園區，30年來(lái)的生產(chǎn)實(shí)踐，積累了大量值得傳承的好的做法，但是也存在一些看似“小問(wèn)題”的弊端。如基層管理人員特別是專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員重技術(shù)、輕管理，重專(zhuān)業(yè)、少創(chuàng )新，喜歡按部就班，墨守陳規，不喜歡接受新的挑戰和新的體系，在目前這個(gè)大環(huán)境下顯得跟不上形勢和發(fā)展的需要，這也是下一步我們需著(zhù)力改變的地方。
三、具體而言，系統化的創(chuàng )新就是指關(guān)注創(chuàng )新機遇的七大來(lái)源。 前四大來(lái)源存在于機構內部，不論是商業(yè)性機構還是公共服務(wù)機構。能夠看到它們的人，主要是那個(gè)產(chǎn)業(yè)或服務(wù)領(lǐng)域內部的人。它們基本上是一些征兆，是一些極為可靠的信號。后三種來(lái)源涉及機構或產(chǎn)業(yè)以外的變化。這七個(gè)來(lái)源是：
(1)意料之外的事件——意外的成功、意外的失敗、意外的外部事件；
(2)不協(xié)調的事件——現實(shí)狀況與設想或推測的狀況不一致的事件；
(3)基于程序需要的創(chuàng )新；
(4)每個(gè)人都未曾注意到的產(chǎn)業(yè)結構或市場(chǎng)結構的變化；
(5)人口統計數據（人口變化）；
(6)認知、意義及情緒上的變化；
(7)新知識，包括科學(xué)和非科學(xué)的新知識。
這七個(gè)創(chuàng )新機遇來(lái)源的界限相當模糊，但又都有自己獨特的`屬性，因此需要個(gè)別分析。但是，這些來(lái)源的討論順序并不是隨心所欲的，它們是按照可靠性和可預測性的遞減順序依稀排列的。其中意外事件的意外的成功和意外的失敗給我的印象最深刻。
作者在意外的成功中，舉了梅西公司的例子。梅西公司是主打服裝生意的，但也銷(xiāo)售電器。但是，梅西公司的董事長(cháng)梅西卻不太高興，原因是梅西公司主打服裝生意，而服裝生意帶來(lái)的利潤卻沒(méi)有電器生意多，所以，對于這種意外的成功，梅西董事長(cháng)感到郁悶。而這種郁悶，直接導致了他們公司的高層在制定銷(xiāo)售策略時(shí)，拒絕意外成功。而與此同時(shí)，紐約一家零售商店布魯明戴爾卻利用同樣的意外成功。
通過(guò)這兩個(gè)事件的對比，說(shuō)明——意外的成功是對管理層判斷力的一種挑戰。當大家都以一種固定的思維模式長(cháng)時(shí)間從事一種工種或職業(yè)而不愿意看到更有價(jià)值的變化時(shí)，意外的成功將與這些人擦肩而過(guò)。而意外的失敗同樣也是這樣的道理，當福特公司推出“埃德塞”汽車(chē)以后，原本希望能帶來(lái)巨大利潤的舉措遭遇“滑鐵盧”。
轉變，無(wú)論是在意外的成功還是失敗中，都具有重要的作用，這需要管理意識的轉變，而這些轉變的依據，就是市場(chǎng)調查，并利用這些調查結果，重新定義下一步的措施。
在讀到一本好書(shū)時(shí)，用言語(yǔ)來(lái)表述總會(huì )顯得無(wú)力，很多的體會(huì )是無(wú)以言表的，德魯克的書(shū)總是給我一種精神的觸動(dòng)，一種思維的顛覆，以及一種全新的認知，并且德魯克的書(shū)適合反復讀，就如海爾總裁張瑞敏所說(shuō)“常讀常新”，每次讀都會(huì )有新的感受。讀這本《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》，我自知還未完全領(lǐng)悟到其精髓，此上也僅僅是我一點(diǎn)淺薄的認識。
《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》這本書(shū)，就像品茶，每讀一次都會(huì )給人醍醐灌頂之感。我會(huì )將之置于案頭，每日讀，每日新，每日有新的體會(huì )。
《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》讀后感2000字 10
1909年11月19日，彼得·德魯克出生于奧匈帝國統治下的維也納，祖籍荷蘭。德魯克先后在奧地利和德國接受教育，1929年后在倫敦任新聞?dòng)浾吆蛧H銀行的經(jīng)濟學(xué)家。1931年獲法蘭克福大學(xué)法學(xué)博士，1937年移民美國，并于1943年加入美國籍。
在歐洲經(jīng)歷了二戰的殘酷，并目睹了美國在兩次世界大戰中的作用，德魯克感到那些優(yōu)秀的領(lǐng)導者才是那個(gè)世紀的英雄。他在其自傳中寫(xiě)道：“我和其他維也納的小孩一樣，都是胡佛總統救活的。他推動(dòng)成立的救濟組織，提供學(xué)校每天一頓午餐。這頓午餐的菜式，清一色是麥片粥與可可粉沖泡的飲料，直到今天我仍然對這兩樣東西倒胃口。不過(guò)整個(gè)歐洲大陸，當然也包括我在內的數百萬(wàn)饑餓孩童的性命，都是這個(gè)組織救活的�！币粋�(gè)“組織”居然能發(fā)揮這么大的.功用，我們可以發(fā)現，德魯克強調的透過(guò)組織發(fā)揮人類(lèi)創(chuàng )造力的觀(guān)念根源。1985年出版《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》，全書(shū)劃時(shí)代的提出由“管理的經(jīng)濟”轉變?yōu)椤皠?chuàng )新的經(jīng)濟”的新概念。
通過(guò)對德魯克《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》的深入學(xué)習，我不再為企業(yè)家到底是什么、自己是不是企業(yè)家而困惑。管理大師德魯克在其著(zhù)作《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》中明確寫(xiě)道：“任何有勇氣面對決策的人，都能夠通過(guò)學(xué)習成為一名企業(yè)家，并表現出企業(yè)家精神。因此，企業(yè)家精神是一種行動(dòng)，而不是人格特征。它的基礎在于觀(guān)念和理論，而非直覺(jué)”。那么，何謂企業(yè)家精神呢？德魯克總結出所謂企業(yè)家精神，即“顛覆現狀、推陳出新！”，通俗來(lái)講就是——創(chuàng )新！
創(chuàng )新是一種技能。創(chuàng )新并不是我們所理解的技術(shù)創(chuàng )新，甚至根本就不是一個(gè)實(shí)物。它或許僅僅是一個(gè)創(chuàng )意、一個(gè)新的認知、一個(gè)獨特的商業(yè)行為。它是通過(guò)改變產(chǎn)品和服務(wù)，也就是改變資源的產(chǎn)出，創(chuàng )造一種新的價(jià)值。一條建議、一個(gè)想法、一個(gè)小改善都可以成為我們日常管理中的創(chuàng )新，技術(shù)革新、技改技措、優(yōu)化提升、降本增效等都可以成為技術(shù)創(chuàng )新�？傊�，德魯克認為，創(chuàng )新是體現企業(yè)家精神的手段。創(chuàng )新是有目的、有組織、有系統、合理的工作，是可以學(xué)習的，是可以通過(guò)日常訓練加以實(shí)踐從而熟練掌握的。由此可知，企業(yè)不是企業(yè)家的企業(yè)，創(chuàng )新也不是企業(yè)家的專(zhuān)利，創(chuàng )新和企業(yè)家精神是我們每一個(gè)人都可以具備的優(yōu)秀品質(zhì)。
尋找創(chuàng )新的機遇�！笆篱g從來(lái)不缺少美，只是缺少發(fā)現美的眼睛”。如何在工作生活中發(fā)現新的創(chuàng )新機遇，以及如何能將這種創(chuàng )新機遇轉變?yōu)閯?chuàng )新成果？本書(shū)在“創(chuàng )新實(shí)踐”章節做了詳細的闡述，該章節主要揭示了有目的的創(chuàng )新和創(chuàng )新機遇的七個(gè)來(lái)源：意外事件、不協(xié)調的事件、程序需要、產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)結構、人口統計數據認知的變化和新知識。在變化中產(chǎn)生創(chuàng )新機會(huì )，絕大多數成功的創(chuàng )新都是因變化而達成的。反過(guò)來(lái)講，變化和機遇不一定都能夠成為成功的創(chuàng )新，目標明確的創(chuàng )新源于周密的分析、嚴密的系統以及辛勤的工作，這才是創(chuàng )新實(shí)踐的全部?jì)热荨?/p>
創(chuàng )新發(fā)展的意義。誠如德魯克先生所言，我們目前的經(jīng)濟是“創(chuàng )新的經(jīng)濟”。在國家碳達峰、碳中和的煤炭產(chǎn)業(yè)專(zhuān)業(yè)背景下，煤化工企業(yè)正在向著(zhù)清潔生產(chǎn)、高效利用方向發(fā)展，我們的企業(yè)應當要將創(chuàng )新驅動(dòng)作為著(zhù)眼點(diǎn)，發(fā)現機遇、抓住機遇，要進(jìn)行清潔生產(chǎn)技術(shù)的創(chuàng )新發(fā)展，要進(jìn)行節能減排、降低環(huán)境污染的創(chuàng )新發(fā)展，要進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈調整、優(yōu)化產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈的創(chuàng )新發(fā)展。
創(chuàng )新是企業(yè)生存和發(fā)展的根本，作為一名基層管理者，彼得·德魯克其書(shū)如一口清泉，使人甘之如飴。世界無(wú)時(shí)無(wú)刻不在變化之中，大到新冠病毒肆虐、俄羅斯-烏克蘭沖突，小到我們的企業(yè)面臨的產(chǎn)業(yè)調整，甚至一支股票的漲跌，我們都需要在這種變化中尋求突破創(chuàng )新，將所處的可觀(guān)環(huán)境乃至不利因素轉換為新的突破和機遇。目前，我國正處于“十四五”時(shí)期，是在全面建成小康社會(huì )基礎上開(kāi)啟全面建設社會(huì )主義現代化國家新征程的第一個(gè)五年，我們要發(fā)揮更大作用，實(shí)現更大發(fā)展。男兒生當帶吳鉤，強國有我寫(xiě)春秋！
《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》讀后感2000字 11
隨著(zhù)公司讀書(shū)活動(dòng)的開(kāi)展，我拜讀了《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》，深受感染，受益頗深。作者彼得·德魯克是現代管理學(xué)之父，是管理學(xué)理論的著(zhù)名學(xué)者，其39本著(zhù)作對當今世界產(chǎn)生深遠影響，各類(lèi)管理理論深受彼得·德魯克思想的影響。
《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》是一本實(shí)踐性比較強的書(shū)籍，系統的講解了創(chuàng )新、企業(yè)和企業(yè)家三者之間的相互關(guān)系，本書(shū)大致包括了三個(gè)方面：創(chuàng )新的實(shí)施、詮釋企業(yè)家精神和企業(yè)家戰略。
在創(chuàng )新實(shí)施篇章中，首先介紹了企業(yè)家和企業(yè)家精神，進(jìn)而從創(chuàng )新角度來(lái)說(shuō)明創(chuàng )新的實(shí)踐，企業(yè)家從事創(chuàng )新而創(chuàng )新是展現企業(yè)家精神的特殊手段，創(chuàng )新賦予了資源一種新的能力，使之創(chuàng )造財富，并賦予它經(jīng)濟價(jià)值。通過(guò)舉例如：分期付款是由收割機發(fā)明者之一的塞勒斯發(fā)明；貨運輪船運輸的難題困擾下，出現了集裝箱這個(gè)創(chuàng )新，同時(shí)也是將“貨輪”轉變成一種能夠運輸設備的認知；“教科書(shū)”這一項一項不起眼的創(chuàng )新使得學(xué)校教育普及全世界等。進(jìn)一步說(shuō)明了創(chuàng )新不一定與技術(shù)有關(guān)，甚至不需要是一種“實(shí)物”。創(chuàng )新應該從造成影響上看，幾乎沒(méi)有說(shuō)明技術(shù)性創(chuàng )新能與此類(lèi)社會(huì )創(chuàng )新相比。創(chuàng )新是有目標的，也是一個(gè)學(xué)科，是一個(gè)經(jīng)濟或社會(huì )術(shù)語(yǔ)，而非科學(xué)術(shù)語(yǔ)。創(chuàng )新就是改變資源的產(chǎn)出，通過(guò)改變產(chǎn)品和服務(wù)為人們提供價(jià)值和滿(mǎn)意度�？茖W(xué)研究本身就是相當新的社會(huì )創(chuàng )新，日本已經(jīng)向世界展現出他們具有超凡的運用企業(yè)家戰略的能力。通過(guò)系統化的學(xué)習如何創(chuàng )新，系統的創(chuàng )新存在于有目的有組織地尋找變化中，存在這些變化本身可能提供的經(jīng)濟或社會(huì )創(chuàng )新的機遇進(jìn)行系統化的分析中。而系統化創(chuàng )新就是指關(guān)注創(chuàng )新機遇的七大來(lái)源：意料之外的事件、不協(xié)調的事件、基于程序需要的創(chuàng )新、每個(gè)人都未曾注意到的產(chǎn)業(yè)結構和市場(chǎng)結構的變化、人口統計數據、認知意義及情緒化上的變化、新知識等。創(chuàng )新的界限相當模糊彼此重疊。
從現存企業(yè)、公共服務(wù)機構以及新企業(yè)三個(gè)方面來(lái)介紹企業(yè)家精神有關(guān)的策略、實(shí)踐和問(wèn)題等。企業(yè)家精神的原則大同小異，能起作用的因素也差不多，企業(yè)雖然知道如何管理企業(yè)，有必要學(xué)習如何成為一個(gè)企業(yè)家，如何創(chuàng )新需要學(xué)習不同的事物必須面臨各類(lèi)不同的問(wèn)題，能夠從理論到實(shí)踐、描述和實(shí)施方面對企業(yè)家管理進(jìn)行系統化的.說(shuō)明。培養企業(yè)家精神，管理層應該將目光放在尋找機遇上。為激發(fā)這個(gè)管理層的企業(yè)家精神做些工作。將圍繞企業(yè)家個(gè)人的角色和行動(dòng)展開(kāi)討論。
企業(yè)家精神需要企業(yè)家管理，需要企業(yè)內部的政策和實(shí)踐，也同時(shí)需要企業(yè)的對外政策和實(shí)踐在市場(chǎng)中實(shí)施企業(yè)家戰略，通過(guò)集中全力、攻其軟肋、找到并占據一個(gè)專(zhuān)門(mén)的“生態(tài)利基”、改變產(chǎn)品、市場(chǎng)或一個(gè)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟特征等四個(gè)方面介紹企業(yè)家戰略，四個(gè)戰略不是相互排斥，同一企業(yè)家往往會(huì )把其中兩個(gè)或多個(gè)戰略整合。每一個(gè)戰略都需要企業(yè)家表現不同的行為，每一個(gè)戰略都有自己的局限性和風(fēng)險。
創(chuàng )新是有目標的，需要提高對于創(chuàng )新的認知，不是科學(xué)術(shù)語(yǔ)而是社會(huì )術(shù)語(yǔ)。創(chuàng )新是可以學(xué)習、可以復制的，是人人可做的。創(chuàng )新不一定是“實(shí)物”。實(shí)際工作中，創(chuàng )新方法往往能提高工作效率和改善條件，日常工作中所看到的自主改善、降本增效不一定在“實(shí)物”上下功夫，發(fā)散思維、提高認知，學(xué)以致用。
煤化工作為化工行業(yè)中的一類(lèi)分支，有一定的資金壁壘和技術(shù)壁壘，是資金與技術(shù)雙密集型行業(yè)，煤化工行業(yè)面臨著(zhù)前所未有的變局和異常嚴峻的市場(chǎng)條件。多種類(lèi)產(chǎn)品受市場(chǎng)影響較為嚴重。隨著(zhù)煤炭供應日趨吃緊，同時(shí)伴隨國家政策的“雙碳”提出，明確要求2030年“碳達峰”，2060年“碳中和”的目標。黨的十八屆五中全會(huì )上，提出了實(shí)行能源消耗總量和強度“雙控”行動(dòng)。國家政策大背景下，煤化工行業(yè)面臨“雙碳”和發(fā)展轉型兩座大山，也是能源地區面臨的共性難題，諸多煤化工企業(yè)中也面臨著(zhù)產(chǎn)業(yè)升級、配置優(yōu)化、資產(chǎn)管理等諸多困難。要改變企業(yè)的越來(lái)越明顯的困狀，提高企業(yè)的未來(lái)的抵抗風(fēng)險能力，還需要創(chuàng )新思維來(lái)技術(shù)改善企業(yè)結構，培養企業(yè)家精神，在融合政策環(huán)境的情況下，對內加強管理，對外注重提高價(jià)值。
“存量?jì)?yōu)化、增量跨越”是當前公司乃至山能化工發(fā)展的重要任務(wù)，積極拓展產(chǎn)品結構，柔性生產(chǎn)，延長(cháng)產(chǎn)業(yè)鏈。創(chuàng )新發(fā)展思路的同時(shí)創(chuàng )新企業(yè)管理方法，遠學(xué)萬(wàn)華，近學(xué)華魯。創(chuàng )新可以復制，在學(xué)習中能夠激發(fā)創(chuàng )新。
公司的創(chuàng )新戰略不僅僅注重科技創(chuàng )新，而同時(shí)著(zhù)力管理的創(chuàng )新。特別在當下經(jīng)營(yíng)困境中，出現了一些矛盾、問(wèn)題和面臨嚴峻的形勢，因此就更應該大力提倡創(chuàng )新，尤其是加強管理創(chuàng )新和技術(shù)創(chuàng )新，來(lái)打破發(fā)展瓶頸，解決發(fā)展困局，著(zhù)眼企業(yè)發(fā)展。
《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》讀后感2000字 12
“天下萬(wàn)事，萬(wàn)變不窮�！� 矛盾存在于一切事物的發(fā)展過(guò)程中，每一事物的發(fā)展過(guò)程中存在著(zhù)自始至終的矛盾運動(dòng)。世界就是矛盾的集合體。舊過(guò)程完結，新過(guò)程發(fā)生，又包含新矛盾，開(kāi)始其矛盾發(fā)展史�！秳�(chuàng )新與企業(yè)家精神》，通過(guò)鮮活的事例，告訴大家，創(chuàng )新是企業(yè)家的標志，也是企業(yè)成功的重要標志。
只有不斷開(kāi)拓創(chuàng )新，才能開(kāi)闊視野提升境界。思想是行動(dòng)的先導。書(shū)中介紹的實(shí)踐案例證明，沒(méi)有思想認知的大創(chuàng )新就不會(huì )有事業(yè)的大發(fā)展。創(chuàng )新意識的程度有多高，發(fā)展的空間就有多大。他們始終堅持與時(shí)俱進(jìn)，主動(dòng)適應經(jīng)濟全球化、區域經(jīng)濟一體化的迅速發(fā)展，自覺(jué)樹(shù)立世界眼光，不斷開(kāi)闊視野，勇于與先進(jìn)地區和同行業(yè)中競爭力強的大企業(yè)去比拼，自我加壓，奮力趕超，在更廣的范圍、更寬的領(lǐng)域、更高的層次，努力融入市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展的大循環(huán)。學(xué)習他們的先進(jìn)經(jīng)驗，就要學(xué)習他們搶抓機遇的主動(dòng)意識，立足本單位發(fā)展優(yōu)勢，找到改革轉型的關(guān)鍵點(diǎn)和突破口。
只有不斷開(kāi)拓創(chuàng )新，才能堅定信心明確目標。書(shū)中的典型案例告訴我們，在創(chuàng )業(yè)過(guò)程中，再大的困難都不可怕，再大的競爭也不可怕，怕的就是喪失信念，怕的就是沒(méi)有更高的目標追求。他們每一步的發(fā)展，都是不斷解放思想、不斷堅定信念、不斷超越自我、不斷開(kāi)拓創(chuàng )新的生動(dòng)實(shí)踐。因此，學(xué)習他們的成功做法，就要重點(diǎn)學(xué)習他們永不放棄、敢于爭先的精神，不斷增強憂(yōu)患意識，始終保持清醒的頭腦，保持開(kāi)拓進(jìn)取的銳氣；不斷增強發(fā)展的欲望和爭先進(jìn)位的意識，努力克服小成即滿(mǎn)、小富即安、固步自封、工作標準不高等思想觀(guān)念，破除凡事不敢去想、不敢去試、不敢去闖，畏首、畏尾、畏難的精神狀態(tài)，按照提高標準、爭創(chuàng )一流的目標要求，瞄準先進(jìn)，鎖定“1020410”戰略決策、“十個(gè)一”工程，深入推進(jìn)“123456”總體工作思路，研究確定本單位的發(fā)展規劃和發(fā)展目標，努力實(shí)現高質(zhì)量發(fā)展。
只有不斷開(kāi)拓創(chuàng )新，才能打開(kāi)思路提高能力。思想解放了，視野開(kāi)闊了，做強做大事業(yè)、落實(shí)目標任務(wù)的舉措就會(huì )得心應手，處理問(wèn)題、解決問(wèn)題的辦法就會(huì )越來(lái)越多，干事創(chuàng )業(yè)的能力也會(huì )隨之提高。思路一變天地寬，發(fā)展的本領(lǐng)也越來(lái)越大。我們學(xué)習典型的經(jīng)驗，就要學(xué)習他們用新的辦法解決發(fā)展中的矛盾和問(wèn)題，在解放思想中干，在干中解放思想、開(kāi)拓思路、提高能力、增強本領(lǐng)。要深入踐行“認真就是水平、落實(shí)就是能力”“有人負責我配合、無(wú)人負責我負責”的'卓越執行力，抓在主要矛盾和矛盾的主要方面，獨辟蹊徑，解決改革發(fā)展難題。
只有不斷開(kāi)拓創(chuàng )新，才能勇于奮進(jìn)事業(yè)有成。干事創(chuàng )業(yè)，關(guān)鍵是干，實(shí)干興邦，空談?wù)`國。坐而論道，終將一事無(wú)成。這方面，從書(shū)中介紹的典型案例中我們可以切實(shí)感受到，他們的每一次發(fā)展壯大都付諸了艱辛和努力。不想事、不干事，半點(diǎn)精氣神都沒(méi)有。我們學(xué)習這些典型，除了學(xué)習他們開(kāi)闊思路、創(chuàng )新辦法以外，更應學(xué)習他們始終保持奮發(fā)有為的精神狀態(tài)、堅忍不拔的毅力和勇氣，學(xué)習他們奮力開(kāi)拓、永不滿(mǎn)足、成就大業(yè)的不懈追求。各級干部無(wú)論在什么崗位，都肩負著(zhù)各自的職責。我們一定要牢記宗旨，牢記職責，以黨的事業(yè)為重，以職工群眾利益為重，始終保持昂揚向上、奮發(fā)有為、爭創(chuàng )一流的精神狀態(tài)，不辱使命，不負重托，把各自負責的事業(yè)繼續推向前進(jìn)。這樣做，對職工群眾有利，對企業(yè)發(fā)展有利，對構建和諧企業(yè)有利，我們個(gè)人也有一種成就感。
“為山者，基于一簣之土，以成千丈之峭；鑿井者，起于三寸之坎，以就萬(wàn)仞之深�！边@句話(huà)的意思就是，干事情，必須久久為功、持續發(fā)力。今后，要鎖定創(chuàng )新創(chuàng )造的目標，抓在改革轉型的戰略重點(diǎn)，敢于打破思維定勢，勇于承擔創(chuàng )新風(fēng)險，讓創(chuàng )新的火花在實(shí)踐中競相迸發(fā)，讓創(chuàng )新的思想在實(shí)踐中不斷涌流，讓創(chuàng )新的成果在實(shí)踐中得到有效轉化。
《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》讀后感2000字 13
彼得·德魯克在《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》中提到，企業(yè)家必須有目的地尋找創(chuàng )新的來(lái)源，尋找成功創(chuàng )新機會(huì )的變化和征兆。為此，在推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展上，我們務(wù)必涵養創(chuàng )新思維與企業(yè)家精神，持續推動(dòng)企業(yè)發(fā)展“三大變革”。
1、以科技領(lǐng)先為引領(lǐng)推動(dòng)動(dòng)力變革
德魯克指出，一個(gè)產(chǎn)業(yè)結構發(fā)生變化，要求該產(chǎn)業(yè)中的每個(gè)成員都具有企業(yè)家精神，并重新問(wèn)：我們的業(yè)務(wù)是什么。
應用到風(fēng)華高科創(chuàng )新實(shí)踐中，我們要把握科技革命和產(chǎn)業(yè)變革的機遇，厚植“科技領(lǐng)先，以人為本”的創(chuàng )新文化，以“核心技術(shù)”的合力攻關(guān)、“高端產(chǎn)品”的持續攻堅、“卡脖子”技術(shù)的突破攻克，帶動(dòng)風(fēng)華品質(zhì)提檔升級，推動(dòng)企業(yè)產(chǎn)出規�！傲俊钡暮侠碓鲩L(cháng)，引領(lǐng)企業(yè)核心競爭力“質(zhì)”的有效提升。
2、以市場(chǎng)導向為原則推動(dòng)質(zhì)量變革
德魯克提出，有目的、有組織的系統創(chuàng )新，就是改變資源的產(chǎn)出，就是通過(guò)改變產(chǎn)品和服務(wù)，為客戶(hù)提供價(jià)值和滿(mǎn)意度。
落實(shí)到質(zhì)量管理實(shí)際中，我們要以市場(chǎng)為中心，堅持以質(zhì)取勝的發(fā)展戰略，鍛造“持續改進(jìn)、顧客滿(mǎn)意”的質(zhì)量文化，從過(guò)去僅強調產(chǎn)品“有沒(méi)有”、服務(wù)“做沒(méi)做”、管理“搞沒(méi)搞”等粗放型擴張，轉變?yōu)楦雨P(guān)注產(chǎn)品“好不好”、服務(wù)“優(yōu)不優(yōu)”、管理“精不精”等內涵式發(fā)展，通過(guò)持續創(chuàng )新，創(chuàng )造更大價(jià)值。
3、以集約經(jīng)營(yíng)為目標推動(dòng)效率變革
德魯克強調，有效的創(chuàng )新始于細微之處，它們并不宏大，只是努力去做一件具體的事而已。
在企業(yè)創(chuàng )新實(shí)踐中，我們依然要堅持精細化、集約化的管理理念，養成“馬上就辦、辦就辦好”的執行文化，流程上，簡(jiǎn)約而不簡(jiǎn)單；制度上，簡(jiǎn)白而不簡(jiǎn)陋；工作上，簡(jiǎn)潔而不簡(jiǎn)慢，精于質(zhì)量、細于成本。以前大規模生產(chǎn)就是效率，當前產(chǎn)銷(xiāo)研協(xié)同才是效率，上下聯(lián)動(dòng)才是效率，產(chǎn)品質(zhì)量高才是效率。
創(chuàng )新，意味著(zhù)打破習慣性認識和常規性做法。如何突破慣性，如何打破常規，立足質(zhì)量經(jīng)營(yíng)實(shí)際，我們應圍繞“三大變革”，持之以恒推動(dòng)質(zhì)量創(chuàng )新。一是在動(dòng)力變革上，持續推進(jìn)材料自產(chǎn)化管理模式創(chuàng )新，優(yōu)化貫通“應用+研發(fā)+自產(chǎn)”流程，以應用需求牽引高端材料研發(fā)突破，提升高端材料制備能力；二是在質(zhì)量變革上，持續健全產(chǎn)品質(zhì)量體系，對標世界一流，建立標準化、流程化和信息化全面質(zhì)量管理模式，構建更高質(zhì)量、更高效率、更為可靠的元器件產(chǎn)品體系；三是在效率變革上，持續深化客訴集中管理改革，完善建立“1231”服務(wù)時(shí)效管控運行模式，即“1天內初步回復+2天內找出根因+3天內實(shí)施整改+1天內完成報告”，打造客戶(hù)滿(mǎn)意的服務(wù)品牌。
正如德魯克所說(shuō)，創(chuàng )新并不是緊抓已有的.事物，而是一種對管理者有吸引力且使其感到有利可圖的事情。如此，人人都是“企業(yè)家”，個(gè)個(gè)都是“創(chuàng )新者”。我們追求的必須是有質(zhì)量的創(chuàng )新，有質(zhì)量的增長(cháng)，有質(zhì)量的發(fā)展。
《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》讀后感2000字 14
“問(wèn)渠那得清如許，為有源頭活水來(lái)”。讀一本好書(shū)，可以讓我們開(kāi)闊視野、豐富閱歷、益于人生。美國管理科學(xué)開(kāi)創(chuàng )者彼得·德魯克精心創(chuàng )作的《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》，正是這樣一部大家公認的經(jīng)典之作。它如光似電、清澈明快，讀之使人有茅塞頓開(kāi)之感。
誠如彼得·德魯克所說(shuō)，我們需要的是一個(gè)企業(yè)家社會(huì )。在這個(gè)社會(huì )中，創(chuàng )新和企業(yè)家精神是一種平常、穩定和持續的活動(dòng)。正如管理已經(jīng)成為當代所有機構的特定器官，成為我們這個(gè)組織社會(huì )的整體器官一樣，創(chuàng )新和企業(yè)家精神也應該成為我們社會(huì )、經(jīng)濟和組織維持生命活力的主要活動(dòng)。我們作為企業(yè)的基層管理者，亦要把創(chuàng )新和企業(yè)家精神作為自己工作中的一種正常、不間斷的日常行為和實(shí)踐。
《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》一書(shū)，從創(chuàng )新實(shí)踐、企業(yè)家精神的實(shí)踐以及企業(yè)家戰略等三個(gè)主題來(lái)討論創(chuàng )新與企業(yè)家精神。第一部分向我們展示了企業(yè)家應該在哪里以及如何尋找創(chuàng )新機遇，又探討了將創(chuàng )意發(fā)展為可行的事業(yè)或服務(wù)所需注意的原則和禁忌；第二部分著(zhù)重探討創(chuàng )新的載體，從現存企業(yè)、公共服務(wù)機構以及新企業(yè)等三個(gè)方面來(lái)探討企業(yè)家管理，并對企業(yè)家的個(gè)人角色和決策進(jìn)行探討；第三部分從創(chuàng )新引入市場(chǎng)的實(shí)用方面探討，創(chuàng )新的實(shí)用性和科學(xué)性。最后，將各個(gè)部分與社會(huì )聯(lián)系，形成結論即企業(yè)家社會(huì )。
在拜讀本書(shū)之前，并沒(méi)有深入地思考過(guò)什么是企業(yè)家，覺(jué)得自己首先肯定不是企業(yè)家，也不具備企業(yè)家精神。只是希望能推動(dòng)社會(huì )和行業(yè)發(fā)展，成就更多的同事發(fā)展，希望能為社會(huì )做出力所能及貢獻的情懷。我誤認為“利他主義”就是企業(yè)家精神。但是，當拜讀過(guò)彼得·德魯克先生的`書(shū)后，我認為，企業(yè)家精神應該是：通過(guò)對資源的創(chuàng )新利用，提高資源的產(chǎn)出；創(chuàng )造出新穎的東西，以提高其價(jià)值；開(kāi)辟新的資源和創(chuàng )造新需求；以變化為常態(tài)，抓住機遇勇于冒險。
企業(yè)家精神的核心要素是創(chuàng )新。創(chuàng )新不是企業(yè)家的特質(zhì)，創(chuàng )新是每一個(gè)社會(huì )人應當具備的潛質(zhì)。我們平常理解的創(chuàng )新，可能是高科技、創(chuàng )意、好點(diǎn)子等，也可能理解為一項新的生意或產(chǎn)品稱(chēng)為創(chuàng )新。本書(shū)中將創(chuàng )新定義為將資本產(chǎn)出和生產(chǎn)力較低的領(lǐng)域轉移到生產(chǎn)力及產(chǎn)出較高領(lǐng)域的方法，或通過(guò)改變產(chǎn)品服務(wù)，為客戶(hù)創(chuàng )造了新的價(jià)值和滿(mǎn)意度，甚至創(chuàng )造了新的客戶(hù)�？偨Y起來(lái)，創(chuàng )新應當主要分產(chǎn)品的創(chuàng )新、管理的創(chuàng )新及產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng )新等三個(gè)類(lèi)別。
創(chuàng )新意味著(zhù)變化，但又不僅僅是變化。只有變化，在同等資源、同等條件下，才能產(chǎn)生更多的機會(huì )，從而可能產(chǎn)生更多的利益，也正因如此，變化才能稱(chēng)為創(chuàng )新。
唯其變化，才可能有創(chuàng )新，那么我們不妨適應變化。10多年前，煤化工市場(chǎng)正在國內興起，如我公司年產(chǎn)60萬(wàn)噸甲醇項目產(chǎn)能已算鳳毛麟角，加之下游需求緊俏，盈利能力尚為可觀(guān)。而近年來(lái)，隨著(zhù)國家政策調整等因素，煤炭?jì)r(jià)格持續上漲，煤化工企業(yè)大量興建，甲醇及更高附加值下游化工企業(yè)的發(fā)展，單純甲醇生產(chǎn)及產(chǎn)能，已無(wú)法在市場(chǎng)中占據主導地位，盈利能力也大大降低。我們要盡快適應這種市場(chǎng)環(huán)境的變化。
擁抱變化，在變化中尋求創(chuàng )新。如何在同等產(chǎn)出的前提下，降低成本，從而提高市場(chǎng)競爭力，尤為重要。半廢鍋氣化爐的投用、余熱余壓回收項目、高耗能裝置及產(chǎn)品的逐步淘汰等，正是這種主動(dòng)求變，不安于現狀的創(chuàng )新手段。
要形成長(cháng)效的創(chuàng )新機制。企業(yè)應當鼓勵創(chuàng )新，在保持現有企業(yè)良好運行機制的前提下，如彼得·德魯克先生在本書(shū)第三部分中講的，要有戰略性創(chuàng )新。誠如我公司目前正在加緊建設的DMMn項目，將重點(diǎn)導向一個(gè)方向，持續發(fā)展，力爭改變產(chǎn)品單一的現狀，向高附加值、價(jià)值鏈縱深發(fā)展，形成多元化的產(chǎn)品鏈，以對抗日益復雜的市場(chǎng)環(huán)境。
創(chuàng )新是企業(yè)生存的根本，在變中求存、變中求進(jìn)、變中求勝，是我們這些基層管理者乃至整個(gè)企業(yè)應當認真思考的問(wèn)題，在煤化工日益激烈的競爭環(huán)境中，打破困局，決勝未來(lái)。
《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》讀后感2000字 15
彼得·德魯克先生作為著(zhù)名的管理學(xué)大師，他的思想傳播影響著(zhù)當今世界130多個(gè)國家，如今有幸拜讀《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》這部著(zhù)作，即使只領(lǐng)略到其中半分，便使我感觸良多、受益匪淺。根據德魯克先生的理論，結合自己經(jīng)歷的一些管理實(shí)踐，簡(jiǎn)單的闡述下自己對創(chuàng )新精神的幾點(diǎn)理解，與諸君共勉。
1. 現實(shí)與假設之間存在的不協(xié)調事件
在我們確定一個(gè)項目，并想要去落實(shí)它的時(shí)候，我們會(huì )想要寫(xiě)一份《項目計劃書(shū)》，或者不斷的在腦海里預演各種可能發(fā)生的結果和解決辦法。然后不斷的修正，最終確定一個(gè)方案去實(shí)施它。這種計劃書(shū)或者說(shuō)是預演的過(guò)程，其實(shí)就是一種假設。但是往往我們深思熟慮認為沒(méi)有問(wèn)題的方案，在實(shí)施的過(guò)程中會(huì )且一定會(huì )發(fā)生各種各樣預料之外的狀況，有利于我們業(yè)務(wù)發(fā)展的，也有阻礙我們業(yè)務(wù)正常進(jìn)行的，在這個(gè)過(guò)程中，智慧的管理者善于抓住有利于業(yè)務(wù)發(fā)展的事件去做積極的調整，并用這種有利事件去代替原有的事件，這在本質(zhì)上就是一種創(chuàng )新。
這里有一個(gè)很小的例子去進(jìn)一步說(shuō)明這個(gè)事件。雙十一過(guò)后，會(huì )有很多客退的貨需要去上架。我們計劃的兩人一組的上架模式中，劃單的人員往往會(huì )報清楚顏色、SKU，由回貨的人員去匹配揀貨框里的貨物，再到正確庫位中去。然后在有一次上架作業(yè)中我們發(fā)現其中一組，劃單的人員去直接報庫位，把核對顏色、SKU的工作全部交給上架的人員去直接和條箱箱頭做比對。在對比中我們發(fā)現這樣做不僅會(huì )提高上架的效率，準確率也會(huì )相應的提高。我們馬上去對所有的上架小組進(jìn)行宣導并推廣這樣的方法，并很快這種新方法就代替了原有的方法。這雖然是很小的改動(dòng)，但是這種改動(dòng)切實(shí)的提高了我們的業(yè)務(wù)能力，這就是我們所宣導的創(chuàng )新。
2. 認知與業(yè)務(wù)流程之間存在的不協(xié)調事件
作為一個(gè)大型的上市企業(yè)，我們在無(wú)論是直營(yíng)、經(jīng)銷(xiāo)或者天貓、唯品等發(fā)貨渠道所制定的發(fā)貨流程，可以說(shuō)是非常切實(shí)可行的。加上多年的平穩過(guò)度，我們往往已經(jīng)認定這些過(guò)程中出現的哪怕一點(diǎn)點(diǎn)小問(wèn)題都是正常的，應該的。從而讓我們失去了改正它的機會(huì )，并放任其一直存在，乃至影響我們整個(gè)業(yè)務(wù)的順暢。正是在這樣的認知過(guò)程中，我們往往也就失去了創(chuàng )新的機會(huì )。
17年當時(shí)還在上海配送中心的時(shí)候，當時(shí)我們發(fā)現在播種作業(yè)中，原本的24個(gè)波次由于取消單變成了23個(gè)。但是取消的卻不是24，而是中間的。我們權且指定它是中間的10。對業(yè)務(wù)不熟悉的員工在放面單的時(shí)候沒(méi)有錯過(guò)空盒10，而是直接認定最后沒(méi)有單子的24為取消單，這就直接導致10以后的14個(gè)包裹全部變成差異，最終流向了復核線(xiàn)，從而影響復核的作業(yè)節奏和作業(yè)效率，也給差異處理的員工帶來(lái)了不必要的麻煩。很遺憾，由于技術(shù)原因，我們最終沒(méi)有解決這個(gè)問(wèn)題，只是針對問(wèn)題做了相應的宣導。但是我們完全可以將其作為一個(gè)創(chuàng )新的課題去對待，去研究，等待其被攻克，進(jìn)而更加完善我們的業(yè)務(wù)流程。
3. 管理策略與員工訴求之間存在的不協(xié)調事件
無(wú)論是企業(yè)、社會(huì )組織、公共服務(wù)機構或者政府機構等，只要是組織、只要有人員參與，就需要管理。管理者通常會(huì )根據自己的經(jīng)驗，或者自己對業(yè)務(wù)的認識去協(xié)調和分配人員，包括制定激勵政策，調整業(yè)務(wù)重心，甚至規劃員工的培養方向等。但是人員逐漸增多，管理者不足以去關(guān)注到每一個(gè)在職員工的動(dòng)態(tài)時(shí)，快速形成嚴謹有效組織架構的模式便應運而生，它的出現有效的分擔了管理者的壓力，能更快地調動(dòng)底層員工積極性。并以全新的運營(yíng)模式帶動(dòng)業(yè)務(wù)快速向前發(fā)展。
隨著(zhù)業(yè)務(wù)類(lèi)型的不斷擴大，我們需要的人員越來(lái)越多。漸漸的，我們發(fā)現隨著(zhù)人員的增長(cháng)，產(chǎn)能效率卻在不斷的下降。除去不計入產(chǎn)能效率范疇的小部分業(yè)務(wù)，我們的產(chǎn)能依然長(cháng)期無(wú)法得到顯著(zhù)的增長(cháng)。在一段時(shí)間的觀(guān)察后我們得出結論：我們長(cháng)期沿用的主管責任制管理模式已經(jīng)越來(lái)越不適用于現在的業(yè)務(wù)需求，數目眾多的人員使主管們疲于應付且無(wú)法顧及全局。發(fā)現之后，我們快速進(jìn)行調整，在主管責任制的基礎上進(jìn)一步劃分新層級，形成全新的主管—小組長(cháng)責任制。這一舉動(dòng)不僅減少了主管管理者的壓力，更提高了我們的業(yè)務(wù)處理效率，減少了很多不必要的加班。重要的是通過(guò)這樣的改動(dòng)，員工的積極性有了顯著(zhù)提高，梯隊培養策略也隨之邁出了一大步。
4. 統計數據與業(yè)務(wù)現場(chǎng)之間存在的不協(xié)調事件
數據是一個(gè)組織考察其員工業(yè)務(wù)能力的重要支撐，將業(yè)務(wù)數據化也讓管理變得更為簡(jiǎn)單有效。但并不是所有的`數據都能準確的反應出現場(chǎng)的作業(yè)情況，當數據跟現場(chǎng)存在嚴重的不協(xié)調是，我們在參考數據之余，更應該深扎現場(chǎng)，對現場(chǎng)業(yè)務(wù)進(jìn)行積極的改進(jìn)與調整，使其更加適配當前的量化標準。
我們還是看一個(gè)客退的例子�？屯说淖鳂I(yè)效率一段時(shí)間以來(lái)一直是倉庫主要抓的對象，始終保持在20/人/h到30/人/h之間，正當我們一度以這個(gè)數據為標準去考察客退工作效率、協(xié)調人員分配的時(shí)候，這個(gè)數據突然飆升到最高50/人/h。這么大的差異引起了我們的注意。通過(guò)兩天在客退親身實(shí)踐，我們發(fā)現之前20-30的數據是準確的。那么在數據沒(méi)有問(wèn)題的前提下，怎么會(huì )出現50的數據呢？通過(guò)進(jìn)一步跟進(jìn)，我們發(fā)現有一組員工在收貨的時(shí)候對流程做了小小的改變。他們將拆包裹的動(dòng)作從收貨流程中剔了出來(lái)，由專(zhuān)門(mén)的人員去負責，做包裹的現在只負責做包裹。這樣小小的改動(dòng)導致了人均效率提高了將近2倍，這也不失為一起成功的創(chuàng )新實(shí)踐。
略讀德魯克先生《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》之后，以上幾點(diǎn)，使我映像頗深�？偨Y如下：
創(chuàng )新是一種精神，廣義的創(chuàng )新包含了很多方面，并不只是我們通常理解的科技創(chuàng )造，它包含于我們日常工作的方方面面。我們不能一味的將其流于形式，做于口中。要堅持實(shí)事求是，一切從實(shí)際出發(fā)，從日常的工作、生活中去發(fā)現它、提煉它、運用它。
《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》讀后感2000字 16
在中國經(jīng)濟發(fā)展的自身要求和國家大力倡導創(chuàng )新的背景下，近年來(lái)“創(chuàng )新”一度成為人們的熱門(mén)話(huà)題�！爱愊胩扉_(kāi)”并不是貶義詞，恰恰相反的是，“異想天開(kāi)”能給我們帶來(lái)很多驚喜和收獲，在想象中創(chuàng )造出新的事物，試問(wèn)誰(shuí)曾不想成為像馬云和雷軍一樣叱咤風(fēng)云的商業(yè)大佬？誰(shuí)不曾想做一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家？誰(shuí)不想實(shí)現自己當初的夢(mèng)想？那么作為新時(shí)代有想法的大學(xué)生，我們該如何做到“創(chuàng )新”二字，又該如何將自己磨礪為一名優(yōu)秀的企業(yè)家呢？
在 《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》中，作者德魯克用他獨特的視角為我們闡述了他對創(chuàng )新的定義、看法和思考。德魯克是管理學(xué)大師，他認為是企業(yè)和企業(yè)家的“創(chuàng )新”以及“企業(yè)家”精神三者對經(jīng)濟繁榮的作用帶來(lái)了社會(huì )經(jīng)濟的進(jìn)步，他呼吁大家培養“創(chuàng )新和企業(yè)家精神”。此書(shū)是作者在自己30年中的思考實(shí)踐基礎上，以全新的視角去理解創(chuàng )新，并且強調如何將創(chuàng )新落實(shí)到企業(yè)家創(chuàng )新當中去。
首先創(chuàng )新的定義？此書(shū)中作者對創(chuàng )業(yè)、企業(yè)家精神兩者之間的聯(lián)系做出了思考，他對創(chuàng )新有以下三個(gè)重點(diǎn)解讀：創(chuàng )新實(shí)踐、企業(yè)家精神以及企業(yè)家戰略。創(chuàng )新早已在德魯克的思考中迸發(fā)出了新的生命，一個(gè)創(chuàng )意，一個(gè)新的認知、一個(gè)商業(yè)模式都包括在德魯克對創(chuàng )新的定義當中。日本的社會(huì )創(chuàng )新就是他所認為的一種創(chuàng )新，日本通過(guò)模仿和創(chuàng )新，在沒(méi)有自身優(yōu)勢資源的條件下實(shí)現了市場(chǎng)創(chuàng )新，為自己爭的一席之位。反觀(guān)當下的中國社會(huì )，我們發(fā)現社會(huì )創(chuàng )新和市場(chǎng)創(chuàng )新也已經(jīng)在中國的大地上生根發(fā)芽。例如中國好聲音等綜藝節目就是對海外資源一種的引入及創(chuàng )新。這也給了我們當代一個(gè)創(chuàng )新的方向——沒(méi)有科技含量的社會(huì )創(chuàng )新或市場(chǎng)創(chuàng )新。我們首先要做的就是對創(chuàng )新的`定義有較為準確的認知，然后才能有正確的前進(jìn)方向，才能真正開(kāi)始我們的創(chuàng )新之旅。
其次做好創(chuàng )新的方法？德里克認為創(chuàng )新有七個(gè)來(lái)源：意外事件、不協(xié)調的事件、程序需要、產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)結構、人口統計數據、認知的變化和新知識。德魯克對每一個(gè)創(chuàng )新來(lái)源都有著(zhù)自己的解讀，他結合時(shí)代的鮮活事例，用自己的敏銳嗅覺(jué)，洞察創(chuàng )新最有用的方法。他認為創(chuàng )新的來(lái)源沒(méi)有清楚的界限，即所謂“橫看成嶺側成峰”，從每一個(gè)來(lái)源看問(wèn)題都會(huì )有不同的結果。他的這種思考方向也告訴我們，創(chuàng )新力求要從多角度多層次觀(guān)察問(wèn)題，突破視野的狹隘，實(shí)現創(chuàng )新。
最后創(chuàng )新的結果？德魯克大師認為創(chuàng )新不一定會(huì )成功，當然這也是在我們總所周知的，不是每件事都會(huì )有順利的結果。德魯克大師認為創(chuàng )新是有一定的要求的，包括創(chuàng )新是辛苦的集中的有目標的工作等內容。我們姑且也可以認為創(chuàng )新的要求是對企業(yè)家自身的一些要求，例如他所提到的創(chuàng )新者應大幅度提高資源的產(chǎn)出等。在實(shí)際的操作中，我們需要不斷的結合理論與實(shí)際，這也是當代我們大學(xué)生一直在倡導的，唯有如此，我們才有較大可能性的實(shí)現創(chuàng )新。
就我個(gè)人看來(lái)，無(wú)疑創(chuàng )新對個(gè)人對企業(yè)對國家都有重大意義的。從個(gè)人層面來(lái)說(shuō)，是為了培養新的思維，寬闊的眼界；從企業(yè)層面上來(lái)說(shuō)，創(chuàng )新能增強企業(yè)的市場(chǎng)認可度，能讓企業(yè)在激烈的行業(yè)中脫穎而出，從而實(shí)現企業(yè)的盈利目標和企業(yè)規模的擴大；從國家層面來(lái)說(shuō)，能實(shí)現國家的繁榮富強，國力昌盛，更好的屹立于世界舞臺。所以我們當代大學(xué)生更應該在這個(gè)充滿(mǎn)機遇的時(shí)代，將創(chuàng )新與企業(yè)家精神落實(shí)于實(shí)踐中，肩負起時(shí)代的責任。
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