《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》讀后感（精選9篇）
當認真看完一本名著(zhù)后，相信大家的視野一定開(kāi)拓了不少，現在就讓我們寫(xiě)一篇走心的讀后感吧。你想知道讀后感怎么寫(xiě)嗎？以下是小編精心整理的《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》讀后感，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》讀后感 篇1
《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》是我很早就列好在必讀書(shū)單中的一本，他在豆瓣的評分高至90分，是大家公認的大事經(jīng)典之作，尤其是對于創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)領(lǐng)域的同學(xué)說(shuō)，實(shí)乃入門(mén)必讀之書(shū)。
三天的端午假期，我把這本書(shū)看完了。
如果讓我評價(jià)，僅從第一遍的閱讀感受說(shuō)，只能算一般，有很多收獲，但談不上過(guò)癮。與閱讀《智能時(shí)代》、《運營(yíng)之光》、《把時(shí)間當朋友》相比，它給我帶的驚喜并不多，那種我期待的電光火石、茅塞頓開(kāi)的觀(guān)點(diǎn)似乎少了些，而且內容的理解上也比較晦澀。
我想，這可能是自己的現實(shí)工作中還未經(jīng)歷過(guò)書(shū)里所說(shuō)的那些觀(guān)點(diǎn)，也或者是大多數經(jīng)典的書(shū)籍僅僅在讀一遍的情況下是很難領(lǐng)會(huì )到它的精髓。
但之所以被那么多人評為經(jīng)典，必有其經(jīng)典之處，所以后續我仍然會(huì )多讀多理解幾遍。
就目前讀完的感受說(shuō)，有幾點(diǎn)對我啟示很大。
其一，《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》讓我明白了創(chuàng )新的含義，之前總是聽(tīng)到各種各樣的創(chuàng )新理論，比如顛覆式創(chuàng )新，微創(chuàng )新等等，但從沒(méi)有具體思考過(guò)，什么是創(chuàng )新，我們應該如何去界定創(chuàng )新。
日常生活里，我們聽(tīng)到創(chuàng )新的第一反應是高科技，或者是將創(chuàng )新與創(chuàng )意、好點(diǎn)子聯(lián)系在一起，也或者是人們開(kāi)創(chuàng )了一項新的生意也被稱(chēng)為創(chuàng )新，這些觀(guān)點(diǎn)是不完整的。
書(shū)里給出的.觀(guān)點(diǎn)比較全面，一種定義是指，將資從產(chǎn)出和生產(chǎn)力較低的領(lǐng)域轉移到生產(chǎn)力及產(chǎn)出較高領(lǐng)域的方式方法就是創(chuàng )新，比如麥當勞并沒(méi)有發(fā)明任何新東西，任何一家不錯的美國餐廳早就開(kāi)始生產(chǎn)它所供應的最終產(chǎn)品了。
但是憑借的應用管理方式的創(chuàng )新，他們將產(chǎn)品標準化，設計制作流程和工具，并基于工作流程設定標準，基于標準培訓人員，麥當勞大幅度的提高了資的產(chǎn)出，這是從供給端定義的創(chuàng )新；
另外一種定義是指，創(chuàng )新是通過(guò)改變產(chǎn)品和服務(wù)，為客戶(hù)創(chuàng )造了新的價(jià)值和滿(mǎn)意度，甚至創(chuàng )造了新的客戶(hù)，這是從需求端定義的。
基于以上的定義，創(chuàng )新主要分為三個(gè)類(lèi)別，產(chǎn)品的創(chuàng )新--即產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng )新、管理的創(chuàng )新--及制造產(chǎn)品與服務(wù)，并且將他們推向市場(chǎng)所需要的各種技能與活動(dòng)的創(chuàng )新、社會(huì )創(chuàng )新---即市場(chǎng)、消費者行為和價(jià)值的創(chuàng )新。
無(wú)論是供給端還是需求端的定義，創(chuàng )新在任何時(shí)代都是一種無(wú)比重要的企業(yè)增長(cháng)、社會(huì )進(jìn)步的動(dòng)力。
于是，我在想，創(chuàng )新背后的本質(zhì)是什么？我們應該如何去發(fā)現創(chuàng )新的？有了這些我們應該如何將這些創(chuàng )新落地到企業(yè)真正增長(cháng)的業(yè)務(wù)？
這也是我從本書(shū)中得到的第二個(gè)啟示。
我們之所以有機會(huì )創(chuàng )新，之所以有機會(huì )創(chuàng )業(yè)，不是憑空捏造無(wú)端想出的，其本質(zhì)是在于變化，是現在和過(guò)去不一樣了，是國家政策、人口規模、消費趨勢、新技術(shù)等等的變化。
正是有了這些變化，才給了企業(yè)創(chuàng )新的機會(huì )，讓察覺(jué)到變化的企業(yè)在巨頭還未察覺(jué)或已經(jīng)察覺(jué)但并未行動(dòng)時(shí)快速揭竿而起，快速增長(cháng)，成為下一個(gè)巨頭。
所以說(shuō)，當公司以同樣的產(chǎn)品滿(mǎn)足同樣的客戶(hù)群體，但每年的收益卻每況愈下，不是的產(chǎn)品不夠好，很可能是客戶(hù)的需求已經(jīng)發(fā)生變化。
因此我們要有重視變化、擁抱變化的意識，(fsir)這一點(diǎn)我自認為做的還不錯，這幾年的折騰，也從內心真正意識到擁抱變化的重要，不再視變化為威脅和恐懼。
那么關(guān)鍵問(wèn)題了，在擁有重視變化的前提下，我們應該如何如發(fā)現、尋找變化呢？進(jìn)而給我們創(chuàng )新提供條，讓公司的業(yè)務(wù)能彎道超車(chē)。
書(shū)中給出了部分答案，書(shū)里認為，創(chuàng )新的一半自于七個(gè)方面：
1、意外的事
2、不協(xié)調事
3、程序需要的創(chuàng )新
4、產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)結構的變化
5、人口統計
6、認知的、意義及情緒上的變化
7、新知識
相信作者已經(jīng)總結的比較完整了，我們從需要關(guān)注著(zhù)七個(gè)方面，從他們的的變化中去發(fā)現創(chuàng )新的機會(huì )，然后重視市場(chǎng)和客戶(hù)的需求，以市場(chǎng)為導向去落地創(chuàng )新的方案。
但我認為，真正在落地時(shí)仍然困難重重，比如你是如何去鑒別這些變化的，什么樣的差異在你看就是書(shū)本里說(shuō)的變化，并且這些變化還能引起你的重視？
或者說(shuō)，我們應該重視怎樣的變化，變化到什么程度？它的標準是什么？我想，這很難有標準，只能是憑借個(gè)人的經(jīng)驗和商業(yè)感覺(jué)了。
所以我越越理解，創(chuàng )業(yè)也好，管理也好，他們在實(shí)際操作的過(guò)程中都沒(méi)有標準答案，只能邊走邊想，并且實(shí)踐尤為重要。
另外，書(shū)里的另一處觀(guān)點(diǎn)對我啟發(fā)很深，或者說(shuō)打開(kāi)了另外的思考維度。
我一直認為一名優(yōu)秀的管理者、領(lǐng)導者，不論是銷(xiāo)售部門(mén)、運營(yíng)部門(mén)、技術(shù)部門(mén)，他們所具備的核心能力是洞察問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力。
也就是說(shuō)，這名管理者能夠根據當下團隊的現狀、市場(chǎng)現狀、產(chǎn)品現狀、以及短期和長(cháng)期的目標發(fā)現當下最核心的問(wèn)題是什么，然后協(xié)調資去解決這個(gè)問(wèn)題。
并總能在不同階段發(fā)現并解決困擾當下的問(wèn)題，能具備這樣的能力已然是高手，他不是生搬硬套，而是根據具體情況審時(shí)度勢，找到問(wèn)題的核心，并解決它。
但這本書(shū)給出的觀(guān)點(diǎn)除了發(fā)現并解決問(wèn)題外，還提到管理者不光要把精力放在發(fā)現并解決問(wèn)題上，還需要關(guān)注可能存在的機遇，比如書(shū)里前半部分提到的意外的事、不協(xié)調事等。
這些機遇很可能是下一次創(chuàng )新的開(kāi)始，這就好比是不僅要腳踏實(shí)地，更要仰望天空，發(fā)現變化并基于此創(chuàng )新，這是不同緯度的觀(guān)點(diǎn)，它對管理者的要求更高了，不僅要有管理的能力，還需要有創(chuàng )新、戰略的能力。
《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》讀后感 篇2
本來(lái)我認為在德魯克先生的眾多著(zhù)作中，《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》是我唯一有資格寫(xiě)序的一本書(shū)，因為在過(guò)去十多年里我不僅讀過(guò)很多遍，而且以此為教材，培訓過(guò)幾班職業(yè)經(jīng)理人。但這次我重讀時(shí)才發(fā)現，事情并非我原以為的那么簡(jiǎn)單。有關(guān)主題該說(shuō)的話(huà)德魯克在書(shū)中幾乎都寫(xiě)了，我當然不可能比他寫(xiě)得更好，而且從“自序”、“前言”直至“結論”，全書(shū)結構嚴謹，沒(méi)有給另一篇序言任何機會(huì )。所以這里我寫(xiě)的并不是序言，而是一篇讀后感，如果按我的意見(jiàn)編輯，我寧可它出現在書(shū)末而不是書(shū)首，僅供讀完全書(shū)仍有耐心的讀者參閱。
什么是“創(chuàng )新”？
“創(chuàng )新”這個(gè)字眼在今天很流行，也很時(shí)髦，許多機構都把它當作口號，甚至寫(xiě)進(jìn)自己的宣言，但是對它的理解卻是千差萬(wàn)別。首先是把“創(chuàng )新”與聰明的創(chuàng )意或發(fā)明混為一談。其次，是一提到它就意會(huì )到科技方面。最后，很多人認為凡開(kāi)創(chuàng )一盤(pán)新生意或者一項新事業(yè)就是創(chuàng )新。
德魯克深刻地指出，“創(chuàng )新”與上述誤解的區別在于是否為客戶(hù)創(chuàng )造出新的價(jià)值。什么是價(jià)值？?jì)r(jià)值并不是價(jià)格。價(jià)值是客戶(hù)得到的，價(jià)格是客戶(hù)付出的。做企業(yè)的，推出一項新產(chǎn)品、新服務(wù)或一個(gè)新流程，要滿(mǎn)足客戶(hù)未被滿(mǎn)足的需求或潛在的需求，創(chuàng )造出新的客戶(hù)滿(mǎn)意�？蛻�(hù)有新的所得，才會(huì )從不買(mǎi)到買(mǎi)、從買(mǎi)得少到買(mǎi)得多，或者愿意付出比過(guò)去更高的價(jià)格。這反映在企業(yè)的收入和利潤上，就是創(chuàng )造了新的'財富。同樣的，非營(yíng)利機構的創(chuàng )新也要讓服務(wù)對象有新的滿(mǎn)意，從而愿意接受你的服務(wù)；政府的政策創(chuàng )新或體制改革也要產(chǎn)生讓人民可以感受得到的新便利或保障。雖然很多“創(chuàng )新”與科技有關(guān)，但是科技含量很低甚至“零科技”的社會(huì )創(chuàng )新，不但機會(huì )更多，而且效益更大。一家新公司如果只是以同等價(jià)格提供市面上已有的產(chǎn)品或服務(wù)并不算創(chuàng )新，因為它只是對別人已經(jīng)創(chuàng )造出來(lái)的客戶(hù)群進(jìn)行瓜分，并沒(méi)有創(chuàng )造新客戶(hù)，這樣的新公司注定會(huì )在市場(chǎng)萎縮的時(shí)候被“邊緣化”。
創(chuàng )新是可以學(xué)會(huì )的！
在德魯克的筆下，無(wú)論政治、經(jīng)濟、科技、文化，歷史悠久的大企業(yè)還是新開(kāi)辦的小企業(yè)，企業(yè)界還是非營(yíng)利界和政府，處處都有創(chuàng )新的機會(huì )，人人都可以成為企業(yè)家。他認為創(chuàng )新是組織的一項基本功能，是管理者的一項重要職責，它是有規律可循的實(shí)務(wù)工作。創(chuàng )新并不需要天才，但需要訓練；不需要靈光乍現，但需要遵守“紀律”（創(chuàng )新的原則和條件）。因此，創(chuàng )新是可以作為一門(mén)學(xué)科去傳授和學(xué)習的，只要照書(shū)中所總結的規則去操作，就可以學(xué)會(huì )如何成功地創(chuàng )新。這打破了以往創(chuàng )新給人的神秘感。但是，在大家同樣都認真閱讀了本書(shū)，或者上過(guò)同一個(gè)創(chuàng )新課程之后，為什么總是只有為數不多的人實(shí)行了創(chuàng )新呢？
養成正確的心態(tài)。
德魯克的回答是：首先，必須不懼怕任何變化，不對外部和內部的改變產(chǎn)生反感。企業(yè)家總是把變化當作正常的、健康的事物，張開(kāi)雙臂去歡迎它，并主動(dòng)從中尋找創(chuàng )新的機會(huì )。僅僅懂得創(chuàng )新的原理和規則是不夠的，必須養成這樣的心態(tài)。工作和生活中經(jīng)常會(huì )出現不協(xié)調、不一致的現象，成功或失敗、災難或驚喜，處在一個(gè)大的經(jīng)濟和社會(huì )轉型時(shí)期更是這樣。身處其中的人，是抱怨它，力圖保留原來(lái)的生活方式和工作方式，還是把它當作契機，觀(guān)察它、理解它、利用它？在書(shū)中德魯克把“有計劃的放棄”列為一個(gè)組織實(shí)行創(chuàng )業(yè)型管理的頭等重要的政策，具有警示的作用。因為是否能執行這個(gè)政策，是對每一個(gè)管理者，尤其是最高層的管理者——首席執行官的嚴峻考驗。
《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》讀后感 篇3
《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》是現代管理學(xué)之父彼得。德魯克的一本經(jīng)典著(zhù)作，管理學(xué)方面的書(shū)以前也讀得很少，因為印象中就覺(jué)得管理學(xué)就是一門(mén)很水的專(zhuān)業(yè)，是一些枯燥空洞的理論，這本書(shū)看下來(lái)雖然還是有很多地方?jīng)]有很深的體會(huì )，但是看到了很多顛覆于一般思維的想法，對于創(chuàng )新有一些全新認知。下面我談?wù)勛约旱南敕ǎ?/p>
第一，什么是創(chuàng )新？創(chuàng )新是企業(yè)家精神最重要的特征，書(shū)中舉了很多實(shí)際的例子來(lái)告訴我們創(chuàng )新是什么，它并不只局限于科技、發(fā)明，我印象很深地是日本的社會(huì )創(chuàng )新，二戰后的日本，沒(méi)有資源優(yōu)勢也沒(méi)有技術(shù)積累，但它卻完成了迅速崛起的神話(huà)，它的策略就是創(chuàng )造性模仿，在別人的原創(chuàng )上加以改進(jìn)，通過(guò)市場(chǎng)創(chuàng )新去打敗原創(chuàng )者。我最近在幫我同學(xué)找供應商管理方面的資料，發(fā)現日本人在生產(chǎn)及運作管理上很厲害，比如豐田，它的精益生產(chǎn)，JIT生產(chǎn)讓管理創(chuàng )新滲透到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設計的整個(gè)過(guò)程，并且它讓這種創(chuàng )新在一代又一代的豐田人中保持下去，不僅讓豐田在數十年內成為世界汽車(chē)第三生產(chǎn)商，也讓世界各地企業(yè)爭相效仿。這種社會(huì )創(chuàng )新或市場(chǎng)創(chuàng )新也是彼得德魯克所推崇的。他認為，雖然很多創(chuàng )新與科技有關(guān)，但是科技含量很低甚至零科技的社會(huì )創(chuàng )新，不但機會(huì )更多，而且效益更大。
第二，為什么要創(chuàng )新？作者引用了許多實(shí)際中的大企業(yè)、公司例子來(lái)說(shuō)明創(chuàng )新的重要性，書(shū)里也提到了企業(yè)家精神并不僅僅局限在經(jīng)濟性機構，在公共服務(wù)機構，如政府、學(xué)校、醫院，其實(shí)更需要創(chuàng )新和企業(yè)家精神（書(shū)中第14章有分析），引用德魯克的話(huà)來(lái)說(shuō)：“創(chuàng )新與企業(yè)家精神能讓任何社會(huì )、經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)、公共服務(wù)機構和商業(yè)機構保持高度的靈活性與自我更新能力。這首先是因為創(chuàng )新與企業(yè)家精神不是對原有的一切”斬草除根“，而是以循序漸進(jìn)的方式，這次推出一個(gè)新產(chǎn)品，下次實(shí)施一項新政策，再下次就是改善公共服務(wù)。其次，因為它們并沒(méi)有事先規劃，而是專(zhuān)注于每個(gè)機會(huì )和各種需求。再次，是因為它們是試驗性的，如果它們沒(méi)有產(chǎn)生預期的和所需的結果，就會(huì )很快消失�！� 創(chuàng )新固然可以令一個(gè)企業(yè)成功并贏(yíng)得財富，但是創(chuàng )新的意義不僅限于此。在本書(shū)的“結論”中，德魯克把創(chuàng )新引申到企業(yè)家社會(huì )的。
第三，如何進(jìn)行創(chuàng )新？我想這個(gè)問(wèn)題在座的每個(gè)人應該都思考過(guò)，創(chuàng )新是處于這個(gè)社會(huì )、這個(gè)時(shí)代每個(gè)人都需要的精神，但我以前就覺(jué)得很難實(shí)行。在這本書(shū)，告訴我們創(chuàng )新是可以作為一門(mén)學(xué)科去學(xué)習的，創(chuàng )新需要訓練。我自己讀下來(lái)，歸為以下三方面：
其一，要擁抱變化、專(zhuān)注機遇。德魯克提出創(chuàng )新機遇的七個(gè)來(lái)源，三個(gè)內部來(lái)源：意外事件、不協(xié)調的事件及程序需要；四個(gè)外部來(lái)源：產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)結構、人口統計數據、認知的變化及新知識。我們可以從這些方面來(lái)發(fā)現創(chuàng )新機遇，系統的創(chuàng )新要有目的.、有組織地尋找變化，要對這些變化本身可能提供的經(jīng)濟或社會(huì )創(chuàng )新的機遇進(jìn)行系統化的分析，所以我們要主動(dòng)擁抱變化、專(zhuān)注機遇。（梅西百貨）
其二，要成為一名創(chuàng )新實(shí)踐者。這一點(diǎn)可以聯(lián)系工作實(shí)際，書(shū)中提到我們要做的有：學(xué)會(huì )思考（要對創(chuàng )新機遇有組織、有系統地分析和研究），多看、多問(wèn)、多聽(tīng)（要清楚別人缺少什么，需要什么，提供服務(wù)時(shí)才知道什么是能夠被更好地接受的），目標明確（多樣化往往容易分心），從細微處入手（以便于調整），不斷地學(xué)習；禁忌：不要太聰明（制度出臺的時(shí)候要考慮到制度實(shí)行起來(lái)，人員是否能夠承受，比如過(guò)于復雜、細節的東西，看似很全面，但基層人員實(shí)行起來(lái)可操作性太�。�，不要嘗試為未來(lái)進(jìn)行創(chuàng )新（這個(gè)觀(guān)點(diǎn)不是很同意），創(chuàng )新也需要勤奮、毅力等。
其三，形成創(chuàng )新的機制，要有戰略。德魯克就三種企業(yè)模式：新企業(yè)、服務(wù)機構及現有企業(yè)，分別指導如何建立良好的機制，以保持企業(yè)的創(chuàng )新動(dòng)力。在此基礎上還要有戰略，在書(shū)中的第三部分，詳細介紹了企業(yè)的創(chuàng )新戰略。比如，孤注一擲（就是將所有資源導向一個(gè)方向，全力以赴，以占據行業(yè)領(lǐng)頭羊為目標）攻其軟肋（就是重視行業(yè)領(lǐng)導者忽視的成功或失敗的機遇，在對手麻痹大意的之時(shí)大力發(fā)展，最終取而代之）生態(tài)利基（則適合小企業(yè)，目標是在行業(yè)領(lǐng)導者不肖一顧或不能兼顧的小眾市場(chǎng)中有所作為，持續發(fā)展）改變價(jià)值和特征（則從價(jià)格、客戶(hù)現時(shí)狀況及客戶(hù)價(jià)值等方面，由表及里，滿(mǎn)足客戶(hù)深層次的需求。）
《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》讀后感 篇4
近期，讀完德魯克的《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》一書(shū)。
我曾經(jīng)看過(guò)不少有關(guān)創(chuàng )新方面的書(shū)籍，此書(shū)一覽，其它的書(shū)基本上就不必再看了。經(jīng)典的價(jià)值就在于此。
此書(shū)的邏輯十分清晰。德魯克先詳細介紹了創(chuàng )新機遇的七個(gè)來(lái)源，包括三個(gè)內部來(lái)源，四個(gè)外部來(lái)源；然后，德魯克闡述了在新企業(yè)、服務(wù)機構及現存企業(yè)中，如何實(shí)踐企業(yè)家精神，也就是如何構建良好的創(chuàng )新管理機制；最后，德魯克為我們指導了實(shí)施創(chuàng )新的戰略方法，如孤注一擲，攻其軟肋等。
創(chuàng )新一詞，遍地開(kāi)花。什么人都在說(shuō)，我們要創(chuàng )新，但是，究竟什么是創(chuàng )新呢？恐怕一時(shí)半會(huì )多數人無(wú)法出口。
創(chuàng )新無(wú)疑意味著(zhù)變化，但又不等同于變化。只有這個(gè)變化，在同等資源、同等條件下，產(chǎn)生更多的利益，也即，同樣的投入，更多的產(chǎn)出。唯其如此，變化才能稱(chēng)為創(chuàng )新。
對于創(chuàng )新，還有經(jīng)常犯的錯誤，就是把創(chuàng )新單純理解為高科技創(chuàng )新。在此書(shū)中，德魯克把創(chuàng )新清晰地定義為七個(gè)來(lái)源，三個(gè)內部來(lái)源：意外事件、不協(xié)調的.事件及程序需要；四個(gè)外部來(lái)源：產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)結構、人口統計數據、認知的變化及新知識（也即高科技）�？梢�(jiàn)，高科技只是創(chuàng )新中的一種。德魯克的理解，創(chuàng )新是一個(gè)經(jīng)濟或社會(huì )名詞，而非科技名詞。內部創(chuàng )新比外部創(chuàng )新風(fēng)險低、成功率高，高科技創(chuàng )新在所有創(chuàng )新中風(fēng)險最高、成功率最低，主要原因在于高科技的接受時(shí)間比較長(cháng)、需要形成配套產(chǎn)業(yè)，當然，如果成功了，高科技創(chuàng )新帶來(lái)的心理成就感最大，企業(yè)也會(huì )占據行業(yè)的龍頭地位。
關(guān)于此書(shū)，總結成幾句話(huà)。
其一，擁抱變化�？蓮亩䝼�(gè)方面來(lái)理解。一、變化無(wú)所不在，無(wú)時(shí)不在。就近看，手機行業(yè)就如此。10年前，在手機行業(yè)興起時(shí)，諾基亞成功抓住機遇，風(fēng)光無(wú)限，全球市場(chǎng)份額在50%以上，而近幾年，特別是在iphone出世后，諾基亞敗退，江山不斷被吞噬，如今已被蘋(píng)果超越，不得不轉向wp7平臺，以圖東山再起。原因也很明了，客戶(hù)在得到基本的通訊功能后，更加追求手機的體驗感、個(gè)性化和智能化，這就是客戶(hù)在使用手機后產(chǎn)生的變化，而諾基亞沒(méi)有及時(shí)迎接變化，遲遲不能滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，導致敗退。二、主動(dòng)擁抱變化。還是談手機。最近新聞，htc老板成功登頂臺灣首富，其新增的財富，很大部分在于這幾年htc手機的蓬勃發(fā)展。我們知道，早在5、6年前，htc就已經(jīng)推出智能手機，吸引了不少愛(ài)好者，這二年，在google發(fā)布android平臺后，htc更是及時(shí)跟進(jìn)，快速推出新版手機，成功占領(lǐng)大陸和歐洲市場(chǎng)。htc成功的原因，恐怕就在于主動(dòng)擁抱變化，而不是靜靜等候，或安于現狀。
其二，形成創(chuàng )新的機制。企業(yè)是否鼓勵創(chuàng )新，有利有弊。試想，如果在一個(gè)企業(yè)內，特別鼓勵創(chuàng )新，那么所有人都去搞創(chuàng )新去了，普通的工作沒(méi)人干，企業(yè)肯定出現問(wèn)題；而如果一個(gè)企業(yè)死守現狀，不作創(chuàng )新，那么這個(gè)企業(yè)最終也會(huì )被淘汰。如何打破這個(gè)悖論？德魯克就三種企業(yè)模式：新企業(yè)、服務(wù)機構及現有企業(yè)，分別指導如何建立良好的機制，以保持企業(yè)的創(chuàng )新動(dòng)力。對于現在企業(yè)，注意四個(gè)領(lǐng)域：第一，接受創(chuàng )新；第二，評估創(chuàng )新；第三，構建組織架構和人員；第四，注意禁忌。對于新企業(yè)，注意四個(gè)要求：第一，關(guān)注市場(chǎng)；第二，關(guān)注財務(wù)；第三，建立團隊；第四，確定創(chuàng )始人的角色。對于服務(wù)機構，創(chuàng )新的難度相對比較大，德魯克建議注重以下幾點(diǎn)：第一，界定使命；第二，合理表達組織目標；第三，視情形調整目標；第四，重視機遇。如果企業(yè)能按照德魯克的建議去實(shí)施創(chuàng )新機制，相信成功的概率會(huì )大大增加。
其三，要有戰略。創(chuàng )新思路的挖掘和創(chuàng )新機制的形成，是一種戰術(shù)，但是要真正把創(chuàng )新搬上市場(chǎng)，企業(yè)必須要有戰略。德魯克在書(shū)中的第三部分，詳細介紹了企業(yè)的創(chuàng )新戰略。比如，孤注一擲，就是將所有資源導向一個(gè)方向，全力以赴，以占據行業(yè)領(lǐng)頭羊為目標；攻其軟肋，就是重視行業(yè)領(lǐng)導者忽視的成功或失敗的機遇，在對手麻痹大意的之時(shí)大力發(fā)展，最終取而代之；生態(tài)利基，則適合小企業(yè)，目標是在行業(yè)領(lǐng)導者不肖一顧或不能兼顧的小眾市場(chǎng)中有所作為，持續發(fā)展；改變價(jià)值和特征，則從價(jià)格、客戶(hù)現時(shí)狀況及客戶(hù)價(jià)值等方面，由表及里，滿(mǎn)足客戶(hù)深層次的需求。
創(chuàng )新是企業(yè)生存的根本。作為一個(gè)創(chuàng )業(yè)者，德魯克的這本書(shū)可謂適如其時(shí)，如一口井泉，滿(mǎn)載寶藏，放下汲桶，唾手可得。
《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》讀后感 篇5
創(chuàng )新就是能夠在同行業(yè)中“趕”在前面去溝通，在同類(lèi)技術(shù)中總結、對比和分析，讓優(yōu)秀成果“超”額產(chǎn)出，大力倡導“走出去、請進(jìn)來(lái)”做法。
要想趕在前邊，就要有敢為天下先的勇氣和魄力，不能靠常規性質(zhì)的思維進(jìn)行處理問(wèn)題，比如能從鋼筋料頭材料的節省想到對于大體量的工程，能否考慮定制專(zhuān)有材料，打破常規的加工尺寸，同時(shí)在進(jìn)行優(yōu)化的過(guò)程中，有沒(méi)有對應這一項內容的專(zhuān)用其他材料也可以進(jìn)行升級改造，推動(dòng)相關(guān)業(yè)務(wù)整體的提升，從點(diǎn)到線(xiàn)、面、乃至整個(gè)體的變化，不斷創(chuàng )造出優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)和技術(shù)。
超額成果的利用，并不是最終的結尾，還要勇于突破，大力倡導走出去，到新的項目中去實(shí)踐，并進(jìn)行評價(jià)，開(kāi)展縱、橫向的`應用討論，從而確定該成果的優(yōu)勢和劣勢，進(jìn)而突破唯我獨尊的心態(tài)，在自我對比中進(jìn)行優(yōu)化，不斷超越自己。
作為企業(yè)，對于員工更要進(jìn)行大力提倡，讓大家都動(dòng)起來(lái)，發(fā)散性的進(jìn)行思維。每位員工所在的崗位不同，思路也不一致，但是創(chuàng )新的思想是相同的，都希望自己有奇思妙想，并且在不斷的嘗試中，讓我們的智慧得到增長(cháng)；在不斷的嘗試中，讓我們的能力得到提升。
《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》讀后感 篇6
之前了解彼得德魯克是從閱讀《跟德魯克學(xué)領(lǐng)導力做卓有成效的管理者》開(kāi)始的，這本書(shū)我反復閱讀，領(lǐng)會(huì )了部分意思，就感覺(jué)受益匪淺，運用到工作中，效果甚佳。從去年聽(tīng)過(guò)徐紀罡老師講授的《企業(yè)創(chuàng )新管理》課程后，就一直在思考創(chuàng )新在實(shí)際工作中的應用，略有收獲，但收效甚微。從拿到《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》這本書(shū)開(kāi)始，我就覺(jué)得很多困惑可以慢慢解開(kāi)，學(xué)習這本書(shū)，一定能讓自己有所收獲，對工作有所促進(jìn)，果如其然。解決了三個(gè)問(wèn)題：創(chuàng )新到底是什么？怎么樣才能創(chuàng )新？為什么要創(chuàng )新？
創(chuàng )新到底是什么？
德魯克認為，創(chuàng )新是體現企業(yè)家精神的手段，企業(yè)家從事創(chuàng )新活動(dòng)。并且創(chuàng )新是有目的、有組織、有系統、合理的工作，這意味著(zhù)創(chuàng )新是可以學(xué)習的，是可以通過(guò)日常訓練加以實(shí)踐從而熟練掌握的。創(chuàng )新是企業(yè)家的標志。這句話(huà)使我眼前一亮，明白了創(chuàng )新和企業(yè)家之間的關(guān)系，我們需要創(chuàng )新，更需要企業(yè)家精神，既然二者是辯證統一的，那我就一如既往的去創(chuàng )新，去追求企業(yè)家精神。平時(shí)我們所理解的創(chuàng )新大多局限于技術(shù)的創(chuàng )新，比如技術(shù)革命，然而彼得德魯克告訴我們創(chuàng )新不一定必須與技術(shù)有關(guān)，甚至根本就不需要是一個(gè)“實(shí)物”，也許僅僅一個(gè)創(chuàng )意、一個(gè)新的認知、一個(gè)獨特的商業(yè)模式就可以成為一個(gè)創(chuàng )新，但是有一個(gè)前提，就是要為顧客提供新的價(jià)值和滿(mǎn)意度，它是通過(guò)改變產(chǎn)品和服務(wù)，也就是改變資源的產(chǎn)出，并創(chuàng )造了一種新的價(jià)值。結合工作實(shí)際，我們的創(chuàng )新主要有管理創(chuàng )新、技術(shù)創(chuàng )新、產(chǎn)品創(chuàng )新。管理創(chuàng )新大到機制、流程制度創(chuàng )新，引入成熟先進(jìn)的管理工具提升管理效率。小到一條建議、一個(gè)想法、一個(gè)小改善等都是管理創(chuàng )新；技術(shù)創(chuàng )新就是引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)或是自身技術(shù)的優(yōu)化改進(jìn)，達到提升產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本、提升利潤的目的；產(chǎn)品創(chuàng )新就是根據市場(chǎng)需求，結合自身技術(shù)創(chuàng )新產(chǎn)品，從而提高產(chǎn)品市場(chǎng)競爭力。
怎么樣才能創(chuàng )新？
如何尋找創(chuàng )新機遇？將創(chuàng )意發(fā)展為可行的事業(yè)有何原則和禁忌？什么樣的政策和措施才能使機構成功地孕育出企業(yè)家精神？具有企業(yè)家精神的機構如何組織和配備人員？如何成功地將一項創(chuàng )新引入市場(chǎng)、贏(yíng)得市場(chǎng)？讀完這本書(shū)，就有了答案。如果你懂得在哪里以及如何尋找創(chuàng )新機遇，你就能系統化地管理創(chuàng )新；如果你懂得運用創(chuàng )新的原則，你就能使創(chuàng )新發(fā)展為可行的事業(yè)。彼得德魯克在書(shū)中的創(chuàng )新實(shí)踐里，主要揭示了有目的的創(chuàng )新和創(chuàng )新機遇的七個(gè)來(lái)源：意外事件、不協(xié)調的事件、程序需要、產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)結構、人口統計數據、認知的變化和新知識。德魯克認為，變化為新穎且與眾不同的事物的產(chǎn)生提供了機會(huì )。絕大多數成功的創(chuàng )新都是利用變化達成的。對于認知的變化，這個(gè)與個(gè)人的教育程度和思維習慣有很大的聯(lián)系。德魯克說(shuō)無(wú)論引起認知變化的原因為何，它都創(chuàng )造了大量的創(chuàng )新機遇。然而并不是每個(gè)人都能夠發(fā)現新的創(chuàng )新機遇，就如那句諺語(yǔ)——生活不缺少美，只是缺少發(fā)現美的眼睛。然而我們很難確定某個(gè)認知變化是一時(shí)的流行還是永久性的變化，以及它所帶來(lái)的真正后果，因此，以認知為基礎的`創(chuàng )新必須從較小且非常具體的地方做起。德魯克開(kāi)始時(shí)便強調，以上7個(gè)創(chuàng )新機會(huì )的來(lái)源之間并沒(méi)有清晰的界限，而且有重疊的地方。這種情形可以被看作一棟建筑物的七個(gè)窗戶(hù)．每個(gè)窗戶(hù)看到的部分景色均可從另一扇窗戶(hù)看到。但從窗戶(hù)正中得到的景象卻截然不同。這也正是這個(gè)篇章所帶給我們的啟示，力圖從不同的視角去觀(guān)察世界，以擺脫自己的眼光、知識和理解力的局限，去識別新的現實(shí)、變化、機遇和挑戰。
為什么要創(chuàng )新？
從企業(yè)的角度而言，創(chuàng )新無(wú)疑是為了應對日益激烈的行業(yè)和市場(chǎng)競爭。創(chuàng )新的根本目的是為了企業(yè)的生存和可持續發(fā)展。大型企業(yè)需要將創(chuàng )新和企業(yè)家精神作為日常管理的常態(tài)，以應對變革；生活在變革時(shí)代的人們是幸運的，因為這個(gè)時(shí)代充滿(mǎn)了機遇。德魯克說(shuō)，應對變革的最好辦法是創(chuàng )造變革。我們應遵循他的教誨，并將創(chuàng )新與企業(yè)家精神真正貫徹到實(shí)踐中去，積極承擔起我們這一代人的責任和義務(wù)。只爭朝夕，不負韶華。創(chuàng )新既要雷厲風(fēng)行，也要久久為功。
《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》讀后感 篇7
彼得·德魯克《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》是一部偉大的著(zhù)作，雖然寫(xiě)于多年前，但是時(shí)至今日，其影響力仍如此廣泛。通讀一遍后，我對書(shū)中內容和一些觀(guān)點(diǎn)頗有感受。書(shū)中第18章節：生態(tài)利基戰略提到三個(gè)戰略，我就其中收費站戰略和專(zhuān)門(mén)市場(chǎng)戰略談點(diǎn)體會(huì )。
收費站戰略專(zhuān)指蘊含豐富市場(chǎng)機會(huì )但規模不大，別人不敢做的產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)（小專(zhuān)市場(chǎng)、特定市場(chǎng)）。生態(tài)利基戰略的目的在于在小范圍內獲得實(shí)際的壟斷地位。最成功的“生態(tài)利基”戰略整個(gè)著(zhù)眼點(diǎn)就是盡量使自己不顯眼。
結合公司得意產(chǎn)品在寬體輕客中——大空間，高承載競爭優(yōu)勢最為明顯的特征，我們通過(guò)前期市場(chǎng)調研了解到那些重載需求的得意車(chē)型使用者（糧油圖書(shū)五金等行業(yè)）認為該產(chǎn)品是“必須的.”，即使得意產(chǎn)品價(jià)格再降低也不會(huì )增加需求，即需求剛性。不使用該項產(chǎn)品的風(fēng)險遠遠超過(guò)產(chǎn)品本身的成本。一旦占據了這個(gè)生態(tài)利基，無(wú)論其產(chǎn)品有多好，價(jià)格有多么便宜，其銷(xiāo)量往往取決于市場(chǎng)對主要產(chǎn)品的需求。采取該戰略的公司不能濫用自己的壟斷地位，剝削、敲詐客戶(hù)。
就專(zhuān)門(mén)市場(chǎng)戰略，結合歐勝8AT專(zhuān)用房車(chē)底盤(pán)分析，在新興蓬勃發(fā)展的的房車(chē)和旅居車(chē)市場(chǎng)或新趨勢形成的早期，我們就必須抓住時(shí)機，系統的尋找高端房車(chē)有關(guān)專(zhuān)門(mén)技術(shù)的機遇，然后充分利用時(shí)間研發(fā)這些專(zhuān)門(mén)技術(shù)。利用擁有與眾不同的8AT技術(shù)，不斷改進(jìn)提高自己的高承載房車(chē)專(zhuān)用底盤(pán)技術(shù)來(lái)保持領(lǐng)先地位，依靠專(zhuān)業(yè)改裝廠(chǎng)把產(chǎn)品推向市場(chǎng)，提升銷(xiāo)量。
此外，書(shū)中還有以下內容值得我們好好學(xué)習和反思：
1、企業(yè)最大的危險莫過(guò)于認為自己比顧客“更了解”產(chǎn)品或服務(wù)應該是什么樣子，應該被如何銷(xiāo)售，以及應該具有何種用途。生產(chǎn)廠(chǎng)商通常認為：一件產(chǎn)品的品質(zhì)是由生產(chǎn)的難易程度以及成本的高低決定的。其實(shí)不然，顧客只會(huì )給對他們有用、為他們帶來(lái)價(jià)值的產(chǎn)品買(mǎi)單。
2、對高價(jià)格的錯覺(jué)。企業(yè)應該始終將“高價(jià)格”看作是一種威脅，一種易受攻擊的危險手段，而不是機會(huì )。
3、追求最大化而非最優(yōu)化。常見(jiàn)陷阱：廠(chǎng)商為了滿(mǎn)足不同客戶(hù)的需求，在產(chǎn)品中添加了一項又一項的功能，最后，原本很簡(jiǎn)單的功能裝置被設計的很復雜，廠(chǎng)商將這個(gè)裝置的功能最大化了，結果這臺設備不再滿(mǎn)足任何人的要求。該產(chǎn)品會(huì )變得昂貴，使用操作變得復雜，維護成本也上升了。
4、一個(gè)“仁慈的壟斷者”（德魯克創(chuàng )造的名詞）會(huì )在競爭對手降價(jià)之前就自行削減價(jià)格，而且，它會(huì )在競爭對手推出新產(chǎn)品之前，就主動(dòng)淘汰自己的舊產(chǎn)品，同時(shí)推出新產(chǎn)品。
《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》讀后感 篇8
在公司組織的讀書(shū)活動(dòng)中，我拜讀了《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》，受益匪淺。作者彼得.德魯克，管理學(xué)科開(kāi)創(chuàng )者，他被尊稱(chēng)為“大師中大師”、“現代管理學(xué)之父”，他的思想傳播影響了130多個(gè)國家。本書(shū)系統的講解了創(chuàng )新與企業(yè)以及企業(yè)家之間的關(guān)系，主要分為三部分：創(chuàng )新實(shí)踐、企業(yè)家精神的實(shí)踐以及企業(yè)家戰略。
印象最為深刻的一點(diǎn)是，要進(jìn)行有目的的創(chuàng )新。我一直認為，創(chuàng )新很難，是那些智商超群、絕頂聰明的人才能做到的，一般人是不能做的，創(chuàng )新有很大的風(fēng)險。但是在本書(shū)中講到，創(chuàng )新是可以學(xué)習、可以復制的；有目的的創(chuàng )新，可以減少90%的風(fēng)險。
創(chuàng )新是人人可以做到的。例如目前焊裝車(chē)間總拼工位，我們采用ABB的GateFrame技術(shù)在同一工位實(shí)現褒迪、歐勝兩大系列產(chǎn)品，地板定位采用電磁鐵和PLP系統適應不同長(cháng)度、不同底盤(pán)狀態(tài)的車(chē)型需求，能滿(mǎn)足不同軸距、低中高頂100多個(gè)車(chē)型的混線(xiàn)生產(chǎn)需求。這一創(chuàng )新來(lái)源于車(chē)型種類(lèi)多，軸距復雜這一問(wèn)題，為了解決這一問(wèn)題，我們進(jìn)行了創(chuàng )新，這就是有目的的創(chuàng )新。
此外，書(shū)中也對創(chuàng )新機遇的來(lái)源做了系統講解：意外事件、不協(xié)調的事件、程序需要、產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)結構、人口統計數據、認知的變化、新知識。
創(chuàng )新有了，但是，只有創(chuàng )新不行，必須還要有創(chuàng )新的管理。這就是所謂的孤芳自賞是沒(méi)有用的。很多高精尖企業(yè)，上了三板，可是沒(méi)有效益，股票從很高的價(jià)格跌到停板，為什么，就是由于這些企業(yè)，只有科學(xué)家技術(shù)員，沒(méi)有企業(yè)家管理。
書(shū)中第二部分集中闡述了企業(yè)家管理獨特的政策、措施、組織結構、人事安排和財務(wù)預算。真正的企業(yè)家管理，是即使某一天管理者不在了，企業(yè)精神也能傳承下去，自動(dòng)持續創(chuàng )新。
我理解為這就是公司的'文化精神傳承，組織機構延續。企業(yè)家精神是創(chuàng )新實(shí)踐的精神，即作為一個(gè)管理者，無(wú)論你管理的是上萬(wàn)名員工還是幾名員工，要從商業(yè)角度出發(fā)，從社會(huì )問(wèn)題出發(fā)，制定出適合自己部門(mén)的制度，形成適合自身團隊的氛圍，并傳承發(fā)展下去。
目前，我們正在進(jìn)行歐勝新車(chē)型的調試和國六項目的開(kāi)發(fā)，并通過(guò)以下三項措施保障項目順利開(kāi)展：
1、制定嚴謹的工作計劃，設定明確的工作目標，成果可視化；
2、學(xué)習多元化知識，多交流多培訓，有目的的創(chuàng )新應用于現場(chǎng)生產(chǎn)；
3、針對人員年輕有活力的特點(diǎn)，打造一支敢拼、敢闖、有活力的團隊。
創(chuàng )新的路上，我們要做的努力還有很多，但我們會(huì )始終堅持以顧客為中心，以市場(chǎng)為導向的原則持續創(chuàng )新，解決現場(chǎng)質(zhì)量及工藝問(wèn)題。為打造成一流的商用車(chē)企業(yè)做出貢獻。
《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》讀后感 篇9
創(chuàng )新一直是一個(gè)時(shí)尚話(huà)題，也是一個(gè)老生常談的話(huà)題。工作中我們遇到的各種激烈競爭、瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境，讓我們認識到創(chuàng )新的重要性，對我們企業(yè)而言，創(chuàng )新是在市場(chǎng)競爭中生存下去的源動(dòng)力。
雖然德魯克寫(xiě)的是創(chuàng )新與企業(yè)家精神，但作為公司一份子的我們，也是與這個(gè)息息相關(guān)，我們每個(gè)人的創(chuàng )新組成在一起，會(huì )最終成為公司的創(chuàng )新和未來(lái)。
創(chuàng )新是需要理論的。每一個(gè)創(chuàng )新背后都是要有強大的理論基礎，是在前人的積累上總結出來(lái)的。
創(chuàng )新更是需要實(shí)踐的。創(chuàng )新的目的是什么？是為了創(chuàng )造，為了達成某種目的，最終還是實(shí)踐為目標的。有些創(chuàng )新最終以失敗告終，但這些都會(huì )成為后續不斷改進(jìn)的基礎；而那些成功的創(chuàng )新，會(huì )對我們的生活、工作帶來(lái)意想不到的便利。
德魯克認為創(chuàng )新有七個(gè)來(lái)源，對我們來(lái)說(shuō)，創(chuàng )新更多的時(shí)候是來(lái)自于工作中的不協(xié)調事件。我們在工作中會(huì )碰到很多困難，很多沒(méi)有辦法做下去的事情，那么在這個(gè)過(guò)程中，我們就需要改進(jìn)和優(yōu)化，這就會(huì )是一個(gè)創(chuàng )新的過(guò)程，也是為企業(yè)不斷改進(jìn)的過(guò)程。
給我們印象最深是近一年多采購的變化，我們對采購的認知，對工作方式的變化，都有了很大的.改變，而源頭就是新領(lǐng)導帶來(lái)的新采購思路，新采購方式，也是因為我們原有的流程，原有的方式是存在問(wèn)題的，而這些都是我們在不斷改進(jìn)創(chuàng )新的過(guò)程。
以小論大，公司也需要創(chuàng )新，在現在市場(chǎng)環(huán)境如此惡劣，市場(chǎng)競爭如此激烈的情況下，創(chuàng )新是企業(yè)活下去的希望。新能源產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，國六排放升級需要，都是機遇，也是挑戰。但如何在這個(gè)時(shí)候抓住機遇，是我們整個(gè)企業(yè)需要討論的。如果還是跟以前一樣，沒(méi)有任何改變，終將被時(shí)代淘汰。創(chuàng )新將是我們生存壯大的一劑良藥。
就如德魯克所言，我們需要一個(gè)企業(yè)家社會(huì )。作為企業(yè)而言，我們也需要一個(gè)具有企業(yè)家精神的公司，每個(gè)人都把自己作為公司的主人，主動(dòng)創(chuàng )新，把自己作為公司創(chuàng )新實(shí)踐的開(kāi)創(chuàng )者，我們把創(chuàng )新作為工作中常用的工具，才會(huì )讓公司具備長(cháng)久的活力和競爭力
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