關(guān)于參與職位規劃項目實(shí)施活動(dòng)的報告
關(guān)于參與職位規劃項目實(shí)施活動(dòng)的報告
摘要
筆者供職單位自年1月起實(shí)施了一項幾乎全員參與的職位規劃項目，筆者也基本親歷了項目實(shí)施全過(guò)程。公司實(shí)施職位規劃項目的目標，是摸清當前的人員結構現狀，設置合理的職能部門(mén)、職位、職級、崗位及明確各崗位的任職標準、能力要求、考核指標、績(jì)效評審等。項目歷經(jīng)近一年時(shí)間完畢，整理制作出一套相對完善的規范文件，并以此為標準對現有部門(mén)及崗位、人員作出調整。當然，無(wú)可避免的，項目實(shí)施過(guò)程中亦出現了一些值得后來(lái)者重視的問(wèn)題，借親身參與的感受，事后對此略作總結，以作他鑒。
1、單位簡(jiǎn)介
筆者單位為CA，是國務(wù)院國有資產(chǎn)監督管理委員會(huì )管理的從事電子信息系統裝備開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售的大型高科技中央企業(yè)，是第三代移動(dòng)通信國際標準TD-SCDMA的提出者、核心技術(shù)的開(kāi)發(fā)者及產(chǎn)業(yè)化的推動(dòng)者，在第四代移動(dòng)通信標準LTE及其后續發(fā)展上具有技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢。CA下轄20余家分、子公司及研究院、所，資產(chǎn)總規模近500億元，總部位于北京，在上海、天津、成都、西安、重慶、深圳等主要經(jīng)濟發(fā)達城市設有研發(fā)與生產(chǎn)基地。
CA作為下屬各分、子公司的控股母公司，在2010年底前主要行使總部宏觀(guān)調控職能，包括制定集團宏觀(guān)戰略，對各單位進(jìn)行產(chǎn)業(yè)調整、宏觀(guān)指導、決策輔助并行使協(xié)調及財務(wù)規劃等職能，但不直接從事研發(fā)、生產(chǎn)、制造、銷(xiāo)售及服務(wù)等面向市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。2011年初CA完成了一次內部重組，原來(lái)部分下屬分、子公司的研發(fā)部門(mén)被集中整合到總部，成立專(zhuān)門(mén)的技術(shù)研發(fā)及服務(wù)部門(mén)——無(wú)線(xiàn)移動(dòng)技術(shù)研究院(“研究院”)，從事移動(dòng)通信領(lǐng)域面向標準及未來(lái)趨勢的基礎性預研及面向市場(chǎng)的實(shí)用研究，并同時(shí)對外提供技術(shù)研發(fā)與服務(wù)。
2、職位規劃項目介紹
2.1 項目實(shí)施背景
從單純行使戰略決策、方向指導及管理、協(xié)調各下屬單位運營(yíng)之職能的企業(yè)總部，轉變?yōu)榧婢吆暧^(guān)管理與技術(shù)研發(fā)、服務(wù)、項目合作等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的半實(shí)體企業(yè)，運營(yíng)約二年時(shí)間后，公司高層發(fā)現原施行于總部的職位設置、職級設定及薪
酬體系等安排，相當程度上無(wú)法適用于新成立的研究院——研究院?jiǎn)T工與原總部員工之間的職位、職級不匹配，在工作內容與要求、考核指標、績(jì)效評定等各方面存在失衡。如何設置合理的職位級別、考核內容及標準、上升通道、績(jì)效激勵等重要事項，為員工的考核、獎勵、晉升與培訓等提供可行、可靠的依據，并以此指導員工的職業(yè)發(fā)展，便成為公司亟待解決的問(wèn)題。
2.2 項目實(shí)施目標
公司作出實(shí)施職位規劃項目的決定后，便在全公司范圍進(jìn)行了職位規劃項目實(shí)施的宣貫。管理層明確希望通過(guò)項目實(shí)施達到三個(gè)目標：(1) 確定各職能部門(mén)發(fā)展序列(所謂序列，指根據公司內部情況劃分成的管理序列、技術(shù)序列、職能序列、營(yíng)銷(xiāo)序列等)及其職位、職級、績(jì)效等設置；(2) 確定各部門(mén)職位、崗位的工作任務(wù)、任職要求及考核項目與標準，建立合理的績(jì)效考核管理體系；(3) 優(yōu)化人力資源管理的工作流程。三者當中，以前二者為優(yōu)先考慮，第三個(gè)目標則需要后期的實(shí)踐及探索，屬于項目實(shí)施過(guò)程中的即時(shí)適應性調整。
2.3 項目實(shí)施的主要內容
基于上述目標，人力資源選擇確定了外部專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司，并與外聘咨詢(xún)公司共同協(xié)商確定職位規劃項目實(shí)施的范圍及內容，上報公司高層批準。主要實(shí)施內容包括：(1) 梳理當前各部門(mén)、各職位、各崗位、各人員的設置狀況，完成新的職能部門(mén)、職位、職級及崗位設計，規劃員工在公司的職業(yè)發(fā)展通道；(2) 在職位、職級設置的基礎上，確定各崗位的薪酬績(jì)效管理體系，包括崗位主要工作任務(wù)、考核指標、考核方法、績(jì)效評定等，并了解各崗位所需的技能、專(zhuān)業(yè)等培訓需求；(3) 在實(shí)施前述工作過(guò)程中對人力資源管理流程等作匹配性?xún)?yōu)化。
3、職位規劃項目實(shí)施過(guò)程
3.1 項目實(shí)施基本過(guò)程
職位規劃項目的實(shí)施是一個(gè)幾乎涉及全公司員工參與的過(guò)程，由外聘咨詢(xún)公司主導，具體事務(wù)則由公司人力資源部門(mén)負責操作。不過(guò)，職位規劃既然是作為一個(gè)項目進(jìn)行操作，其實(shí)施過(guò)程自然也脫不開(kāi)現今業(yè)界已成熟運用的一般項目管理模式，總體上基本經(jīng)歷了項目起始、項目計劃、項目實(shí)施、項目控制與項目結束等通常過(guò)程。具體到本次職位規劃項目，如果從公司發(fā)文決定啟動(dòng)項目開(kāi)始起算，項目實(shí)施大體經(jīng)過(guò)了如下主要過(guò)程：
(1) 年1月，公司正式發(fā)文啟動(dòng)職位規劃項目。個(gè)人理解，正式發(fā)文的重要意義有二：一方面，彰顯項目的重要性，引起全員重視；另一方面，要求各
部門(mén)負責人予以關(guān)注，在事務(wù)安排上適當考慮項目?jì)?yōu)先級。
(2) 成立項目領(lǐng)導小組，決定項目實(shí)施進(jìn)程安排。領(lǐng)導小組成員由公司高層及各部門(mén)總經(jīng)理組成，意在對項目實(shí)施過(guò)程中的重要事項進(jìn)行決策，確定項目目標及整個(gè)項目實(shí)施的進(jìn)程安排。本報告下文將會(huì )述及，這種人員構成一定程度上造成了項目實(shí)施的推進(jìn)障礙。
(3) 咨詢(xún)公司與人力資源部門(mén)確定項目宣貫內容與形式并進(jìn)行項目實(shí)施前的宣貫。宣貫有兩種途徑：其一是就共性問(wèn)題召集全體員工舉辦多次會(huì )議，作各種形式的圖冊宣傳；其二是針對各部門(mén)負責人進(jìn)行的宣貫，強調項目推進(jìn)中可能存在的問(wèn)題及解決措施，再由部門(mén)負責人在本部門(mén)作說(shuō)明。
(4) 咨詢(xún)公司與人力資源部門(mén)明確各職能部門(mén)負責人及各級員工在項目實(shí)施過(guò)程中的任務(wù)，主要應處理三件事，完成相應三份文件：一是部門(mén)職責分解，完成部門(mén)職責分解表：二是崗位工作內容整理總結，完成職位任職說(shuō)明書(shū)；三是職位設置與任職能力映射關(guān)聯(lián)，確定員工自身所在的職級位置。
(5) 各部門(mén)(各級)負責人及各員工根據實(shí)際情況，按照任務(wù)要求，完成部門(mén)職序劃定、職位設置、職位說(shuō)明，包括職級設定、能力要求、職責范圍、工作內容、任職要求、考核指標、績(jì)效評定等，并對照該等標準對自己進(jìn)行定位，完成上述三份準備。
(6) 咨詢(xún)公司與人力資源部門(mén)根據對收回的三份文件進(jìn)行整理、分析，并參考其他公司的實(shí)踐，基于職位規劃原理，初定各職能部門(mén)的設置，職位序列、職級及各崗位任職要求與考核方式，完成各職能部門(mén)的職位規劃文件初稿，提交項目領(lǐng)導小組討論。
(7) 咨詢(xún)公司與人力資源部門(mén)基于項目領(lǐng)導小組的意見(jiàn)，向各部門(mén)反饋并作指示。各部門(mén)負責人及員工在咨詢(xún)公司與人力資源部門(mén)的協(xié)助、指導下，對三份主要文件進(jìn)行調整、修改與完善。
(8) 咨詢(xún)公司與人力資源部門(mén)修訂完善主要的職位規劃文件，附具專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)提交項目領(lǐng)導小組評議。項目領(lǐng)導小組評議通過(guò)后，咨詢(xún)公司與人力資源部門(mén)確定職位規劃內容，并起草相應的規章制度，經(jīng)項目領(lǐng)導小組評議通過(guò)后，通過(guò)公司制度發(fā)布程序頒布實(shí)施。
(9) 各部門(mén)(各級)負責人、員工針對公司發(fā)布的職位規劃制度與統一定稿的部門(mén)職責分解、職位任職說(shuō)明及職位設置與任職能力映射文件，據實(shí)完成自身的職級定位，經(jīng)部門(mén)負責人、人力資源部門(mén)多次溝通、調整并確認后錄入公司人力管理系統。
(10) 項目實(shí)施結束，相關(guān)文件歸檔，人力資源部門(mén)按各崗位職級定位、任職要求等信息，實(shí)施有效性管理及提供服務(wù)，確定人力資源的工作重點(diǎn)。
整個(gè)項目自年1月啟動(dòng)，計劃3-4個(gè)月(年4月)完成，但實(shí)際情況是，該項目遲延4個(gè)月左右，直到年8月才基本結束。而且，諸多細節性的工作，比如員工職位、職級重新設定后的談話(huà)，均未完成。
3.2 實(shí)施過(guò)程中出現的問(wèn)題
通常，如果一個(gè)項目的啟動(dòng)與實(shí)施，事先經(jīng)過(guò)充分的有效評估與準備，即便實(shí)施過(guò)程中或可遭遇各種未能預知的因素，也會(huì )及時(shí)得到合理處理，項目實(shí)施不會(huì )有很大困難，進(jìn)程當不會(huì )出現較大偏差。然而，在親身參與的這次公司職位規劃項目中，筆者認為，項目實(shí)施過(guò)程中的下述幾個(gè)表現或問(wèn)題，或許是項目進(jìn)程遲延的原因，而項目實(shí)施后的未來(lái)效果也有待進(jìn)一步觀(guān)察。
(1) 相當數量的員工都認為職位規劃不過(guò)是個(gè)形式，換湯不換藥，對個(gè)人并無(wú)實(shí)質(zhì)性影響。甚至有些員工認為公司是在重新在設置一個(gè)大框，把大家都裝進(jìn)去。這種思想下的大部分員工系以交差應付、敷衍塞責的態(tài)度來(lái)參與項目。
(2) 員工在制作職位規劃文件時(shí)，除了會(huì )考慮自身所在部門(mén)、職位的實(shí)際狀況外，更多的是(私下)相互參考其他部門(mén)員工的狀況。也就是說(shuō)，員工盡可能使自己完成的文件與其他部門(mén)——不同部門(mén)可能意味著(zhù)職位序列的不同——的文件不要出現大的差距。其結果是，職位規劃文件的客觀(guān)性較差。
(3) 相當多的部門(mén)負責人雖然作為項目領(lǐng)導小組成員，但實(shí)際上并未真正參與到職位規劃項目的實(shí)施過(guò)程中，無(wú)論項目領(lǐng)導小組會(huì )議還是部門(mén)內職位設置討論，要么是指派其他人員參與，要么在內部討論時(shí)不出席。
項目中出現的上述問(wèn)題，或許重點(diǎn)還不單純是導致項目的遲延，是否會(huì )對項目實(shí)施的最終效果造成影響才是根本。如果一個(gè)項目的實(shí)施讓相當數量的參與人員以消極態(tài)度來(lái)對待，這本身就說(shuō)明項目實(shí)施存在問(wèn)題，值得思考。
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