深刻的辭職報告范文

　　*總：

　　轉眼間，我來(lái)公司已三個(gè)多月了。

　　回首三個(gè)多月以來(lái)，真是一言難盡。既有成績(jì)，也有不足，但，還有很多的無(wú)奈和心酸。

　　也許下面很多話(huà)都比較尖銳，比較直接，也許有不少不成熟的地方，也許有不少欠考慮的地方，畢竟到公司的時(shí)間還不長(cháng)。但我的目的只有一個(gè)，那就是：希望能對公司的發(fā)展對公司的發(fā)展有所裨益，希望公司的明天走得更穩健一點(diǎn)，走得更健康一點(diǎn)，走得更遠一點(diǎn)。

　　這就夠了。

　　***是為了什么?

　　***的目的是什么?

　　從歷史和實(shí)踐來(lái)看，***無(wú)怪乎兩個(gè)目的，一是推翻;二是改良。

　　那公司招我來(lái)的目的是什么呢?從進(jìn)入公司的第一天開(kāi)始，我就一直在問(wèn)自己這個(gè)問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題，也許當初公司和我都沒(méi)有認真去地考慮。但這個(gè)卻是公司為什么請我來(lái)的根本點(diǎn)，也是我為什么到公司來(lái)的根本點(diǎn)。正因為沒(méi)有考慮清楚，所以到今天，就出現一些原本就沒(méi)有必要出現的問(wèn)題。

　　終于直到現在，公司和我，雖然沒(méi)有經(jīng)過(guò)坦誠地溝通，但大家彼此卻也終于知道：公司原本并不需要一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)總監;公司也許更需要一個(gè)又一個(gè)的區域經(jīng)理，一個(gè)又一個(gè)能夠把爛市場(chǎng)起死回生的區域經(jīng)理。

　　洪秀全，因為不知道***的目的是什么，所以太平天國失敗了;

　　孫中山也因為不知道***的目的是什么，所以孫中山也失敗了;

　　而只有毛澤東，清楚地知道，***的目的就是：打土豪分田地，推翻舊社會(huì )，建立新社會(huì )，所以帶領(lǐng)一幫兄弟，經(jīng)過(guò)若干年艱苦卓絕的戰爭，終于實(shí)現了***的目的。

　　而我們呢?

　　營(yíng)銷(xiāo)總監是做什么的呢?

　　雖然，這個(gè)問(wèn)題很簡(jiǎn)單，但我們彼此并沒(méi)有去認真深入地溝通和探討。

　　就我個(gè)人來(lái)看，營(yíng)銷(xiāo)總監無(wú)非做三種事。

　　一是建立、規范和強化營(yíng)銷(xiāo)管理體系，職能側重在于規范銷(xiāo)售管理和品牌建設，但它往往是以犧牲短期業(yè)績(jì)著(zhù)眼于持續健康發(fā)展為前提。如果企業(yè)還沒(méi)有超越生存基礎目的的話(huà)，那聘請營(yíng)銷(xiāo)總監還并沒(méi)有必要。這種營(yíng)銷(xiāo)總監才真的叫營(yíng)銷(xiāo)總監。

　　二是鞏固和提升銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，職能側重在于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和完成銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，但它是往往以犧牲和透支市場(chǎng)為代價(jià)，搞掠奪式開(kāi)發(fā)，與老板下達的業(yè)績(jì)壓力競賽，尤其是在中國目前的這種企業(yè)環(huán)境里。這種營(yíng)銷(xiāo)總監應該叫銷(xiāo)售總監才對，因為他背上背著(zhù)兩個(gè)指標：銷(xiāo)量與回款。如果說(shuō)我們公司還需要營(yíng)銷(xiāo)總監的，也只是需要這種營(yíng)銷(xiāo)總監。

　　三是建設品牌和公關(guān)策劃，職能側重于品牌拉動(dòng)和公關(guān)開(kāi)路，但它往往是來(lái)得快去得也快，“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年，你方唱罷我登臺”。這種營(yíng)銷(xiāo)總監應該是市場(chǎng)總監才對，依***強勢的品牌拉動(dòng)和公關(guān)新聞策劃，把市場(chǎng)在短期內轟起來(lái)，市場(chǎng)起來(lái)之后，能否守得住，就看企業(yè)的造化了，銷(xiāo)售系統能否支撐得住是關(guān)鍵。

　　所以，對比我們公司的現狀來(lái)看，我們并不需要營(yíng)銷(xiāo)總監，也許更需要一些區域銷(xiāo)售經(jīng)理。絮我直言。這正好也和當初公司邀請我加盟的意向是一致的。但在當初，讓我來(lái)做區域經(jīng)理，也許我是不會(huì )來(lái)的，因為我本身就在做著(zhù)區域經(jīng)理，而且做得很好。于是公司就以做營(yíng)銷(xiāo)總監來(lái)打動(dòng)我(這只是我的猜測，是否真的是這樣，我并不知道，也不想知道)，因為我需要一個(gè)更大的平臺來(lái)實(shí)現自己的職業(yè)理想。于是我就來(lái)了。但來(lái)了之后，公司在試用期間把我放在某一個(gè)區域蹲點(diǎn)使用，當然，順理成章，我也就成了一個(gè)區域經(jīng)理。

　　這一點(diǎn)，我能理解公司的良苦用心，但這種做法好不好呢?坦白地說(shuō)，我感覺(jué)很不好，這不僅對我是一種傷害，對公司更是一種傷害。我敢肯定，我現在蹲點(diǎn)來(lái)操作**市場(chǎng)遠遠比公司直接招我來(lái)做**市場(chǎng)困難得多!

　　來(lái)自非市場(chǎng)的因素太多太多!

　　所以，不知道***的目的來(lái)搞***，只會(huì )把***者和***本身都弄得都很受傷，很被動(dòng)。

　　說(shuō)起這些，我不想去糾正我們的過(guò)去，過(guò)去的已經(jīng)過(guò)去，重要的是面對將來(lái)。過(guò)去已經(jīng)是這樣的，我不想將來(lái)還是這樣，公司和我都受不起這種時(shí)間的浪費。所以，我只想說(shuō)明一點(diǎn)，以后，公司想讓我做什么，就最好明確地告訴我，我覺(jué)得能干，我就干;不能干，就不干。

　　不要連***的目的都沒(méi)有搞清楚，就讓我去干***。

　　我們是盯著(zhù)目標還是過(guò)程?

　　因為我們***的目的不清楚，所以，我們***的目標也就變化莫定。

　　剛來(lái)的時(shí)候，公司告訴我：咱們公司的管理很混亂，我們需要把管理規范起來(lái)，加強制度化建設。于是我就開(kāi)始抓營(yíng)銷(xiāo)體系的制度化建設。但制度化建設有兩個(gè)前提：一是需要時(shí)間;二是需要頂住業(yè)績(jì)壓力。然而，這兩點(diǎn)我們都沒(méi)有做到，就急急地否定了新的制度。

　　第一，任何一項新制度的出臺，肯定會(huì )破壞現有利益既得者的平衡，所以會(huì )遭到他們的反對，這肯定是需要時(shí)間和磨合期的。

　　美的，推行事業(yè)部制，花了三年時(shí)間，三年銷(xiāo)量沒(méi)有提升，反而下滑。但現在，美的做得怎么樣呢?主動(dòng)求變，活下來(lái)，而科龍一直沒(méi)變，卻幾近死了。

　　第二，我們的制度監督者，尤其是財務(wù)系統，

　　卻對新制度抱著(zhù)一種非常呵求的態(tài)度和原則，好像，新制度一出臺，他們什么就都萬(wàn)事大吉了，只要按制度進(jìn)行監控，就可以了。從來(lái)不從財務(wù)的角度進(jìn)行一些分析工作，只是按部就班地控制;從來(lái)不從財務(wù)設計的角度進(jìn)行一些反思工作，只是抓事后追究和處罰;如果是這樣，那財務(wù)工作就太好做了。

　　第三，實(shí)行新制度后，一看，哎，銷(xiāo)售與以前相比，沒(méi)有提升，反而下降，所以新制度也不過(guò)如此嘛!那我們有沒(méi)有分析一下，是什么原因導致這樣的結果呢?是新制度的原因嘛?還是有其它因素?我們有沒(méi)有深入地分析一下是市場(chǎng)因素和非市場(chǎng)因素?沒(méi)有啊!

　　第四，實(shí)行新制度后，制度中的每個(gè)人都得調整，犧牲短期業(yè)績(jì)不可避免的，

　　我們所能做的，就是把這種時(shí)間盡可能地縮短，而不是一點(diǎn)時(shí)間都不給。**分公司推行新制度，是一個(gè)月時(shí)間都沒(méi)給夠。

　　第五，在新制度的試行過(guò)程中，作為制度的設計者，必須時(shí)刻跟進(jìn)，隨時(shí)調整，而公司并沒(méi)有給我這個(gè)時(shí)間(我得去別的區域走訪(fǎng)市場(chǎng)，遠程跟進(jìn)只能是不解近渴)，卻讓制度的監督者來(lái)跟蹤，可想而知，不能跟著(zhù)情況的變化而調整的新制度卻還得遭遇制度監督者的呵求(不懂銷(xiāo)售的.監督，純從財務(wù)角度考慮)，會(huì )是一個(gè)什么結果。

　　在上述五種因素的制約下，新?tīng)I銷(xiāo)體系流產(chǎn)是自然而然的，也是情理之中的。就是再好的制度，也是同理。

　　大家都在盯著(zhù)過(guò)程，就忘了我們的目標。

　　就像一個(gè)故事講的一樣：有一個(gè)父子倆，在雪地上比賽走路，看誰(shuí)走得直又快。父親看著(zhù)終點(diǎn)，一步一個(gè)腳印，做得既直又快，兒子看著(zhù)自己走的每一步，走一步回頭看一步，結果是又慢又彎曲。

　　其實(shí)，*總，您的心情我完全以理解，您也并沒(méi)有錯。

　　也許錯就錯在我們實(shí)行新制度的基礎還不成熟，因為對于我們目前來(lái)說(shuō)，太需要的是業(yè)績(jì)，而不是管理。

　　但我們的這種做法，讓我害怕，我再不敢去推出了一些新的東西啦!因為我這樣做的結果，好比是我拿出更多的繩子讓人往我脖子上套一樣!

　　而我們千變萬(wàn)化的目標調整，卻也是讓我無(wú)所適從。

　　一會(huì )兒，是完善新制度，馬上就能適用全國;一會(huì )兒是走訪(fǎng)區域市場(chǎng)，馬上讓它起死回生或者在銷(xiāo)量顯著(zhù)上升;一會(huì )兒，又讓蹲點(diǎn)**區域上海，兼顧**大區;一會(huì )兒，又讓我就只做**市場(chǎng)?下一步，又不知道是什么?

　　我成什么啦，我?

　　短短三個(gè)月，就讓我來(lái)做這么多事情，能有一個(gè)結果嗎?就是三個(gè)月，能做好一件事情，都是不容易的。

　　于是乎，在這種變化的目標中，自然而然的，從關(guān)注我的目標(目標太多變化太快根本無(wú)法關(guān)注)就變成盯著(zhù)我的過(guò)程啦!

　　沒(méi)有目標的過(guò)程，又會(huì )是什么樣的呢?我急啊?我有力都使不上?

　　而這本身，就是一種本末倒置。于是乎，很自然，我每一件事，都無(wú)法抓出一個(gè)合理的很好的結果來(lái)。

　　***是需要時(shí)間和資源的

　　任何***，不管推翻也好，還是改良也罷，都是需要付出代價(jià)的。這代價(jià)，既有時(shí)間的代價(jià)，也需要人財物等資源的付出。

　　記得當初公司在明確營(yíng)銷(xiāo)目標時(shí)，明確規定：銷(xiāo)售同比增長(cháng)50%，利潤達到5%(之前是-5%)。單純從這個(gè)目標本身來(lái)看，是比較有挑戰性的，但也不是不可能完成的。只要我們的配套支持體系和相應的資源到位，實(shí)現這個(gè)目標應該說(shuō)是毫無(wú)懷疑的。

　　但是隨著(zhù)對公司了解的深入，慢慢發(fā)現，這個(gè)目標是那么的孤立無(wú)援，沒(méi)有任何輔助支持體系，除了營(yíng)銷(xiāo)系統的我和各區域經(jīng)理外，好像任何人對此目標并沒(méi)有什么感覺(jué)。而且，很多相關(guān)人員就把此作為對我和區域經(jīng)理尤其是我的一種約束條件，“哎呀，石總，我們這是為你好喲，不然，你這50%的增長(cháng)率就完不成啦，你這5%的利潤率就保不住哦!”不知道*總您聽(tīng)到這種話(huà)，是什么感覺(jué)?而且這種話(huà)卻是從某些職能部門(mén)的領(lǐng)導的嘴里說(shuō)出來(lái)的!我很難想象，好象這些事與他們毫不相干似的。我想，一旦大家都抱著(zhù)這種意識，我想，光***營(yíng)銷(xiāo)系統的這幫兄弟，沒(méi)有財務(wù)、生產(chǎn)、行政等系統部門(mén)的支持，我們怎么干啊!

　　所以，也就可想而知，**分公司一開(kāi)始搞新?tīng)I銷(xiāo)體系試行，馬上就有人抱著(zhù)終于可以“萬(wàn)事大吉”了的思想，“我們只要嚴格執照制度來(lái)監控就行了”，于是，就有人抱著(zhù)**分公司唯恐不出事的心態(tài)在看熱鬧，于是就有人抱著(zhù)石總唯恐不出事的心態(tài)在看熱鬧!

　　做銷(xiāo)售的都知道，沒(méi)有資源，是什么都做不好的。一個(gè)人再能干，如果沒(méi)有什么資源，什么事情都難做好。懂得爭取資源絕對不是個(gè)人能力差的表現，相反的，懂得爭取的人往往是一個(gè)能干的人，再能干的銷(xiāo)售經(jīng)理，也不可能做無(wú)米之炊。資源雖然不是萬(wàn)能的東西，但是沒(méi)有資源去做事情卻是萬(wàn)萬(wàn)不能的東西。

　　第二，有了資源，還需要時(shí)間。沒(méi)有一定的時(shí)間，是促成不了什么事的。當然，我們講事在人為，謀事在人，但成事與否?及成事的時(shí)間怎樣，那還需要時(shí)間來(lái)促成，也需要時(shí)間來(lái)檢驗。

　　其實(shí)話(huà)又說(shuō)回來(lái)，不要公司要求我怎么做，我都會(huì )嚴格要求自己做出一定的結果。雖然，

　　任何事情，不是有什么樣的資源就有什么樣的結果，但有什么樣的結果就一定相應有什么樣的資源匹配。

　　就像公司要求的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)和利潤業(yè)績(jì)，光***我一個(gè)人是遠遠完不成的。這需要相關(guān)的資源匹配(人財物等)，需要相關(guān)職能部門(mén)的配合和協(xié)同作戰，需要各個(gè)區域的單點(diǎn)突破，需要公司決策層的理解和支持，需要破除來(lái)自各個(gè)方面的阻力，當然，更需要我本身的努力和付出。

　　在這點(diǎn)上，*總您的信任和支持，毫無(wú)疑問(wèn)是最大的。

　　但更多的，我還需要相關(guān)職能部門(mén)的配合和支持，我還需要有人來(lái)執行我的思路和決策。

　　然而，這三個(gè)月來(lái)，我沒(méi)看到來(lái)自職能部門(mén)的支持和配合，相反，更多的是看到職能部門(mén)的冷嘲熱諷和巨大的無(wú)形的阻力，更多地聽(tīng)到來(lái)自某些人的小報告和“小鞋”，更多地感覺(jué)到來(lái)自某些職能部門(mén)和某些區域市場(chǎng)既得利益者的“串聯(lián)”。

　　也許，這就是我們獨特的企業(yè)政治的力量吧!

　　然而，這三個(gè)月來(lái)，我沒(méi)有人來(lái)執行我的思路和決策，相反，更多的時(shí)候是我一個(gè)人獨自孤獨地穿梭和奔波在各個(gè)區域市場(chǎng)發(fā)現問(wèn)題解決問(wèn)題，更多的時(shí)候是很多人在謠傳我中傷我，我還得接受來(lái)自方方面面的無(wú)形的壓力。

　　這種情況正常嘛?這種文化能讓人安心工作嗎?這種環(huán)境能留住優(yōu)秀人才嗎?這種氛圍能讓企業(yè)不斷地做強做大嗎?

　　我想很難!

　　我是誰(shuí)?我是來(lái)干嘛的?

　　我是公司的一份子啊，不是來(lái)坐享其成的!

　　不是來(lái)跟某些人過(guò)不去的啊!

　　我是來(lái)干活的，我是來(lái)希望有所作為的!

　　我是來(lái)和大家一起共渡企業(yè)難關(guān)的啊!

　　我需要大家的幫助共同努力，把企業(yè)推上一個(gè)又一個(gè)臺階啊。既然大家都想“封殺”我，干脆就別叫我來(lái)得了嘛!叫我來(lái)，又不給我資源，又不給時(shí)間，怎么干啊?

　　人家一年多沒(méi)弄清的**區域市場(chǎng)的帳務(wù)，叫我一星期全部弄清?那可是連送貨單都沒(méi)有的啊?那可是業(yè)務(wù)人員和區域經(jīng)理都換了好幾個(gè)的啊?那可是連財務(wù)人員都沒(méi)有的啊?這種話(huà)從領(lǐng)導嘴里也能講得出來(lái)?

　　人家花了很多錢(qián)花了近一年的時(shí)間都沒(méi)有開(kāi)發(fā)出來(lái)的四家全國最重要的重點(diǎn)k/a客戶(hù)卻叫我兩個(gè)月內全部開(kāi)發(fā)完畢?而且還不能花什么錢(qián)?(這種話(huà)也是從領(lǐng)導嘴里講出來(lái)啊!好像是我家的開(kāi)的大賣(mài)場(chǎng)，就算是我家開(kāi)的，也還得通過(guò)家長(cháng)的同意啊)人家光是為了弄清好***大場(chǎng)找誰(shuí)談進(jìn)場(chǎng)之事可是花了多少錢(qián)您是知道的啊!***大賣(mài)場(chǎng)同樣也是如此?還有***大賣(mài)場(chǎng)…………

　　所有這些，我都能接受!

　　因為我知道，不能在公司現有的資源條件下快速有效地解決公司難題和問(wèn)題的干部，不是好干部。

　　因為我也知道，拿人錢(qián)財，替人消災。

　　因為我更知道，食君之祿，忠君之事。

　　但是，也不能這樣對我�。�

　　7月份出差某些區域市場(chǎng)的差旅費到9月份還沒(méi)給我報銷(xiāo)沖帳。最后實(shí)在是在我的催促下，無(wú)法推脫了，才給沖帳，但沖帳時(shí)卻找出了一些莫須有的理由說(shuō)違反財務(wù)制度一扣再扣!

　　最近我去了一趟**區域了解分公司剛成立以來(lái)的發(fā)展狀況，而我回來(lái)后的差旅費，好像還要打報告才能報銷(xiāo)?而且，就算打了報告也不能全報?還要打電話(huà)到下邊去核實(shí)?(才多少錢(qián)啊?三天出差，所有包括起來(lái)才400多塊錢(qián)啊?)

　　蹲點(diǎn)**市場(chǎng)后，因車(chē)子光送貨都忙不過(guò)來(lái)，最近這段時(shí)間，所有大賣(mài)場(chǎng)全部調樣和換樣，車(chē)子每天都忙到晚上八九點(diǎn)鐘后才結束;加上很多時(shí)候，事情很緊急，拜訪(fǎng)全國重點(diǎn)客戶(hù)、業(yè)務(wù)公關(guān)洽談等，于是我發(fā)生了一些打車(chē)費和市內公交費(可是這個(gè)好像也要打報告才能報銷(xiāo)?而且還不能全報?

　　天啊，這就是一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)總監的權力嗎?這就是一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)總監所能掌控的資源嗎?

　　我想，我們任何的一個(gè)區域經(jīng)理也不止這些資源吧?

　　我沒(méi)有駐外補貼，我能理解公司，我也認了;

　　我沒(méi)有交通補貼，我也能理解公司，我也認了;

　　公司認為**區域市場(chǎng)比全國更重要，讓我蹲點(diǎn)抓**區域市場(chǎng)，把我待遇重新調整和規定，我也能理解公司，我也認了……

　　這些我都能理解!我都可以接受!

　　企業(yè)有困難，我能理解，我也能接受，因為我相信，通過(guò)公司和我們每個(gè)人的努力，這些都只是暫時(shí)的，一切都會(huì )有的。

　　正因為如此，于是我盡可能地在不花公司資源的情況下，努力爭取把事情辦好辦成。當然，不花資源是不現實(shí)的，于是，那就自己承擔啊!那就動(dòng)用自己的社會(huì )關(guān)系和社會(huì )資源啊!

　　于是，在這種思路指導下：

　　**大賣(mài)場(chǎng)基本沒(méi)有花什么錢(qián)沒(méi)多少時(shí)間就基本同意我們全國市場(chǎng)全線(xiàn)進(jìn)入了!

　　**大賣(mài)場(chǎng)基本也沒(méi)有花什么錢(qián)沒(méi)多少時(shí)間就基本同我們簽了全國采購大合同!

　　在蹲點(diǎn)**區域市場(chǎng)的期間，我所在第一個(gè)月同比費用下降80%的基礎上，銷(xiāo)量卻增長(cháng)了100%!第二個(gè)月同比費用下降50%的基礎上，銷(xiāo)量卻又增長(cháng)了一倍!

　　來(lái)了公司快三個(gè)月了，經(jīng)我手里花出去的經(jīng)公司報銷(xiāo)的業(yè)務(wù)招待費，全部加起來(lái)沒(méi)有超過(guò)xx元!

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　　所有這些，真的

　　不花錢(qián)是不可能的，只不過(guò)是，在公司比較困難的情況下，我都自已承擔了。這些，如果我不提出來(lái)，又有誰(shuí)知道呢?

　　然而，即管如此，最后調整的結果呢?卻是這樣?

　　然而，再怎么調整，也不能這樣調整啊?

　　再怎么沒(méi)資源，也不能這樣沒(méi)有資源啊?

　　如果這樣，我還能做什么?我又能做什么啊?

　　體系的力量在哪里?

　　為什么前幾年風(fēng)光的國內家電企業(yè)，尤其是彩電行業(yè)，為什么到現在卻整體虧損?

　　為什么前幾年風(fēng)光的國內保健品企業(yè)如此nb，為什么現在卻生意慘淡?

　　為什么前幾年默默無(wú)聞的外資家電企業(yè)，現在卻逐漸擺脫困境從幕后走向前臺?

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　　不是別的，就是體系營(yíng)銷(xiāo)作戰的作用。

　　這些從打一個(gè)電話(huà)就可知道：

　　*總，你可以以一個(gè)普通人的身份，隨便拔打我們某一個(gè)職能部門(mén)或駐地分支機構的電話(huà)，隨便了解一些情況，保證有很多人會(huì )說(shuō)，“這個(gè)我不知道”“這個(gè)不是我管的”“那個(gè)你找**吧”“那個(gè)**現在不在”……

　　前段時(shí)間，中國質(zhì)量萬(wàn)里行的一個(gè)朋友給我來(lái)電話(huà)說(shuō)，前段時(shí)間，中國質(zhì)量萬(wàn)里行在搞各個(gè)行業(yè)的明查暗訪(fǎng)活動(dòng)，其中抽到了我們公司。當時(shí)，抽查了總部的800免費電話(huà)和北京的服務(wù)電話(huà)，是以詢(xún)問(wèn)公司總部的地址為查詢(xún)內容，但得到的答復很不令人如意。北京接電話(huà)的就很不客氣地回答不知道，總部800電話(huà)也是很長(cháng)時(shí)間才有人接，接了電話(huà)后也是說(shuō)不知道。當初，我還不相信，于是我自己親自試了一次，很讓人生氣。于是，一方面，我趕緊通知了總部和北京加強這一塊;另一方面，趕緊與我那個(gè)朋友溝通，叫他們想辦法一定不要公布了，免得影響不好。經(jīng)過(guò)一番周折，花了不少關(guān)系和資源，最后終于搞定了。

　　這些，我沒(méi)有說(shuō)，又有誰(shuí)知道呢?(其實(shí)，我是個(gè)很能說(shuō)的人，只不過(guò)，現在我更加嚴格要求自己做了之后再說(shuō)，甚至做了都不說(shuō)!)

　　我想：

　　如果我們每個(gè)人都能把工作當成自己的家庭一樣經(jīng)營(yíng)，盡心盡力，還有什么搞不好的呢?

　　如果我們每個(gè)人都能像天堂里的人一樣，相互幫助，我們還有什么搞不定的呢?

　　如果我們每個(gè)體系的人都能這樣的開(kāi)展工作，那還有什么難題解決不了的呢?

　　*總，還是回歸到當初您對營(yíng)銷(xiāo)系統的要求：業(yè)績(jì)增長(cháng)50%，利潤提升50%。

　　但這需要哪些前提、充分和必要條件呢?

　　如果我們的市場(chǎng)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、財務(wù)部門(mén)和行政部門(mén)等支持配套職能部門(mén)的職能服務(wù)意識和服務(wù)水平及能力都能同比增長(cháng)50%，我們可以設想，完成上述目標還有問(wèn)題嗎?我敢保證，完成上述業(yè)績(jì)絕對沒(méi)有問(wèn)題;

　　相反，如果我們的市場(chǎng)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、財務(wù)部門(mén)和行政部門(mén)等支持配套職能部門(mén)的職能服務(wù)意識和服務(wù)水平及能力都能同比增長(cháng)不大或者下滑，就算我們銷(xiāo)售系統的人員累死一批又一批，又能怎么樣呢?那也很難保證能夠完成上述業(yè)績(jì)啊。

　　也許是銷(xiāo)售部門(mén)的業(yè)績(jì)很好用數字和指標來(lái)說(shuō)明，于是大家都習慣于用這數字來(lái)往銷(xiāo)售部門(mén)身上套。這是對的。我想每一個(gè)做銷(xiāo)售的，應該也能接受。但是，我們其它部門(mén)呢?

　　先說(shuō)我們財務(wù)部門(mén)：

　　不是說(shuō)分支機構的報告二十四小時(shí)內必須回復嗎?但我在**區域蹲點(diǎn)的這段時(shí)間里，幾乎很少看到過(guò)報告是在二十四小時(shí)回復的?絕大部分是必須催了幾次之后才能看得到啊!我的報銷(xiāo)單是在兩個(gè)月后催了多少次之后才沖掉的啊!

　　請問(wèn)全國這幾個(gè)分支機構，有哪個(gè)分支機構沒(méi)有碰到過(guò)財務(wù)部門(mén)開(kāi)錯增值稅票之事?而且是經(jīng)常開(kāi)錯?

　　幾乎所有分支機構的庫存的財務(wù)數據都有問(wèn)題，那是不是我們的財務(wù)制度設計有問(wèn)題呢?光來(lái)事后追究處罰能頂個(gè)屁用?

　　我們的財務(wù)還只停留在基本的記帳的水平上，從目前來(lái)看，可能連記帳都會(huì )出問(wèn)題，更別談輔助決策?我們每一個(gè)新品的推出、每一個(gè)特價(jià)機的推出、每一個(gè)老款的打折，是否都經(jīng)過(guò)了財務(wù)的科學(xué)計算?是否都有明確的數據分析，告訴公司決策層，這個(gè)新品可以推出還是不要推出?這個(gè)特價(jià)機可以搞還是不可以搞?這個(gè)老款可以打折還是不可以打折?都沒(méi)有啊!

　　薪酬標準的制定，財務(wù)部門(mén)能拿出分析數據嗎?沒(méi)有啊!

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　　再說(shuō)生產(chǎn)部門(mén)：

　　我們產(chǎn)品的生產(chǎn)成本為什么居高不下?為什么人家的生產(chǎn)成本卻只有不到我們的一半(還開(kāi)稅票)，而我們卻做不了?

　　我們產(chǎn)品的質(zhì)量為什么老是出一些低級的錯誤?比如：放錯了開(kāi)孔板?或者開(kāi)孔板的尺寸不對?安錯了燈泡?接上電源燈不亮等等?

　　我們的型號很多，卻為什么總是青黃不接呢?老的沒(méi)有了，新的還沒(méi)有出來(lái)?

　　我們的型號不少，但我們產(chǎn)品的生命周期卻很短?匆忙上市又匆忙退市?

　　再說(shuō)……

　　不說(shuō)了。

　　原本我們的力量就很薄弱，原本我們的資源就很分散，我們需要把薄弱的力量分散的資源集中結合起來(lái)使用，我們才可以干點(diǎn)事情!否則，我們只可能是做歷史的匆匆過(guò)客，被市場(chǎng)無(wú)情地拋棄。

　　體系的力量是驚人的是巨大的，孤軍作戰只會(huì )是讓“英雄出

　　師未捷身先死”;各自作戰只會(huì )是互相拆臺只會(huì )加速企業(yè)的滅亡!

　　華為有兩句話(huà)說(shuō)得很好：

　　“我們提倡學(xué)雷峰，但絕不能讓雷峰吃虧!”

　　“我們提倡學(xué)焦裕祿，但絕不能讓焦裕祿早逝!”

　　但我們呢?

　　企業(yè)文化的阻力可以殺死人

　　曾經(jīng)有人這么說(shuō)，文化的激勵作用是巨大的，是從內到外的，它會(huì )滲透組織成員的每一根毛細血管;與此同時(shí)，文化的力量殺人是無(wú)形的卻也是最厲害的，它可以像溫水煮青蛙一樣。

　　剛來(lái)公司時(shí)，記得有人提醒我“石總，您來(lái)之后，可要小心啊，公司里面可到處都是地雷啊，稍不小心，中了地雷還不知道怎么回事呢?”

　　記得我當時(shí)說(shuō)過(guò)一句話(huà)，“只要我是為公司著(zhù)想，對工作負責，不徇私，我想，公司領(lǐng)導會(huì )理解和支持的。所以，我說(shuō)，就是前面有萬(wàn)丈深淵，有地雷陣，我也一樣地勇往無(wú)前”。

　　然而，時(shí)至今日，我發(fā)現，我想錯了。

　　卻正如某人所說(shuō)。

　　而我呢，卻好象“出師未捷身先死”“傷痕累累”。

　　也許，這就是企業(yè)文化的力量殺人于無(wú)形中。

　　我想，如果我的引進(jìn)能換來(lái)公司的企業(yè)文化的提升，這未嘗也不是件好事。這關(guān)鍵就是*總您的英明決策啊。

　　我想，有了*總您的英明決策，有了大家對未來(lái)方向的堅定認識，我們上一個(gè)臺階是可能的，也是必然的。

　　正如聯(lián)想的柳傳志所說(shuō)，做企業(yè)，就像撒土一樣，撒一層土，把它夯實(shí)，再撒一層土，再把它夯實(shí)，層層撒土，層層夯實(shí)，企業(yè)就是這樣的煉成的!

　　我們公司，又何嘗不是如此，我們只有不斷地引進(jìn)專(zhuān)業(yè)人才，通過(guò)專(zhuān)業(yè)人才的引進(jìn)，帶來(lái)一股又一股清新的職業(yè)習慣和氛圍，不斷地融合和聚合，才能形成一種良好的積極向上的企業(yè)性格和文化。

　　而我們呢?

　　留不住外來(lái)人才，留不住新聘人才，永遠就是那股舊有的習慣和勢力在堅守陣地，就算是有些新鮮空氣偶然吹進(jìn)來(lái)，但最后還是被“吹”走了。

　　只有新進(jìn)力量大或強到足以抵抗或阻止舊有勢力的進(jìn)攻或蔓延，新舊文化才可以和平共處或相互融合共同成長(cháng)。

　　企業(yè)，也許永遠就是在那兩種文化中甚至更多文化的磨合中成長(cháng)進(jìn)步。任何一方的力量都不能足夠強或太弱，否則，就是一邊倒。文化的絕對壟斷性就會(huì )表現得不可一世，文化就會(huì )殺人于無(wú)形中。

　　記得我剛到下面的分支機構出差時(shí)，聽(tīng)到很多負面語(yǔ)言，說(shuō)什么“我到一個(gè)市場(chǎng)一言不發(fā)，臨走時(shí)，就說(shuō)你就這么干吧”，說(shuō)什么“我到市場(chǎng)后，就批評大家，說(shuō)什么這個(gè)做得不對，那個(gè)做得不對”，說(shuō)什么“我專(zhuān)挑豪華賓館住宿，住一晚就是三四百”，說(shuō)什么“我不像個(gè)領(lǐng)導樣子，與大家都打成一片”，說(shuō)什么……，反正，什么說(shuō)法都有，什么語(yǔ)言都有，真是的，讓人哭笑不得!這哪是我啊，我是這樣的嗎?

　　別人不了解我，*總您應該是比較了解我的啊!

　　也許一個(gè)人這么說(shuō)，你會(huì )根本不相信;如果兩個(gè)人也都這么說(shuō)，你還是不會(huì )相信;但如果有十個(gè)人這么說(shuō)，你就要考慮是怎么回事了;如果大家都這么說(shuō)呢，你還會(huì )堅定立場(chǎng)嗎?

　　如果答案是yes，我想，我終此一生為您服務(wù)，也是無(wú)怨無(wú)悔的。

　　然而，有此事情的變化和調整，我不知道是您的意思還是大家的意思?

　　不管怎么樣，我覺(jué)得，作為公司高層領(lǐng)導(營(yíng)銷(xiāo)總監應算是高層領(lǐng)導)的工作調整，公司至少應該事先和我溝通或打聲招呼吧!然而，事實(shí)上，除了*總裁助理跟我談了一下之外，就沒(méi)有其它的任何溝通啦!就算我是一個(gè)普通員工，也應該有最基本的知情權吧!我想，這也是組織對個(gè)體的最起碼的尊重啊!

　　可是我們有嗎?

　　哪有這么隨意的啊?

　　就算是捏面團，也還需要先洗一下手啊，然后還需要用一下力啊!

　　還有一些事情，更是讓人無(wú)法接受。

　　根據公司的規定，我的費用一部分是有標準定額的，一部分是實(shí)報實(shí)銷(xiāo)的。在執行過(guò)程中，我所有的費用都沒(méi)有超過(guò)公司規定的標準;而且，事實(shí)上，不僅沒(méi)有超過(guò)公司的標準，反而是大大地低于公司標準。

　　就拿大家反應的住宿費來(lái)說(shuō)吧。為了節約費用，我基本都是找朋友關(guān)系，住宿是盡可能地便宜(我住得最低的是我住宿標準的三分之一，最高的是一半，豪華賓館之說(shuō)從何而來(lái)?);發(fā)生的一些市內交通費(打的費)也是實(shí)屬必要：去機場(chǎng)、業(yè)務(wù)洽談、客情溝通等，在這種時(shí)候時(shí)間和效率就擺在了第一位。但是，這些費用的發(fā)生，當初聘用協(xié)議是明文規定實(shí)報實(shí)銷(xiāo)的。但現在卻還要打報告才能核銷(xiāo)?而且，公司在審核這些費用時(shí)，還要打電話(huà)到當地分支機構去查詢(xún)，了解我是不是花了這些市內交通費???

　　*總，我會(huì )為了這幾十塊錢(qián)的東西而這樣干嗎?有了這幾十塊錢(qián)我能富了嗎?沒(méi)有這幾十塊錢(qián)我能窮了嗎?

　　*總，信任啊，最基本的信任都沒(méi)有啦!

　　這是一個(gè)公司對其營(yíng)銷(xiāo)總監的最基本的信任嗎???就算是算作區域經(jīng)理，也只有這么點(diǎn)信任嗎?

　　在這種文化下，我們怎么能好好地干好工作啊!

　　家族制還是家族化?

　　家族制，到底好還是壞，沒(méi)有一個(gè)定論。把企業(yè)

　　不斷地做強做大了，就是好的;把企業(yè)做小做垮了，就是不好的。

　　所以說(shuō)，能適應并促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的，才是好的。

　　而我們呢?

　　我們在家族制這個(gè)問(wèn)題上，卻有許多值得商榷的地方。

　　*總，除了您之外，還有許多您的親戚在企業(yè)里，而且都在某一方面任著(zhù)高職。不是說(shuō)他們做得不好，也不是說(shuō)他們仗勢壓人，但有一點(diǎn)是肯定的：*總，您不能保證他們與您都是抱著(zhù)一樣的想把企業(yè)做強做大的想法，哪怕暫時(shí)犧牲些局部利益甚至個(gè)人利益，您能做得到，他們不全能做得到。

　　在這點(diǎn)上，應該說(shuō)方太等家族企業(yè)是做得比較成功的。

　　方太最徹底地執行兩個(gè)原則：

　　1、口袋理論。只有自己與兒子的口袋是同一個(gè)口袋。也就是說(shuō)，除了親生兒子外(只適用一個(gè)兒子，不適用多個(gè)兒子)別的任何親戚都不能進(jìn)入這個(gè)企業(yè)。要么，就單獨給他另外一個(gè)企業(yè)，讓他自己去折騰去。

　　2、家族制而非家族化。允許家族的人進(jìn)入自己的企業(yè)，但不是家族的每個(gè)人都可以進(jìn)入自己的企業(yè)，符合口袋理論的才可以進(jìn)入。這就嚴格控制了裙帶關(guān)系的產(chǎn)生。

　　而我們呢?

　　第一：在這點(diǎn)上，我們公司，雖然目前沒(méi)有大的問(wèn)題產(chǎn)生(還好，公司現在還可以控制他們，一旦有一天，他們無(wú)法受控時(shí)，那對企業(yè)絕對是致命的)，但無(wú)疑給企業(yè)的發(fā)展壯大帶來(lái)了很大隱形炸彈和無(wú)形障礙，這些問(wèn)題遲早會(huì )爆發(fā)，而且一旦爆發(fā)起來(lái)，那就是不可收拾的。

　　第二：由于這些人的存在，給公司塑造一種公開(kāi)公平公正的企業(yè)文化帶來(lái)了很大的阻力和困難。也許他們都做得很好，但大家對這些“皇親國戚”還是帶著(zhù)一種另外的眼光在審視，這自然而然地對他們產(chǎn)生一種“偏斜”和“偏差”，從而自然而然地對樹(shù)立企業(yè)良好的“三公”文化帶來(lái)了破壞性。

　　第三：在創(chuàng )業(yè)初期，大家可以共苦，但過(guò)了創(chuàng )業(yè)期后，大家能否相安無(wú)事就很難說(shuō)了;而且，在渡過(guò)創(chuàng )業(yè)期后，怎么合理分配勝利果實(shí)，則又會(huì )是一場(chǎng)“剪不斷理還亂”的難斷家務(wù);而且，更有甚者，拿了桌子上面，又開(kāi)始拿桌子下面的。

　　這就是家族化的問(wèn)題。

　　公司能有明天嗎?

　　問(wèn)自己這個(gè)問(wèn)題時(shí)，心中一種說(shuō)不清的感覺(jué)。

　　從內心期望來(lái)說(shuō)，我們當然希望公司越來(lái)越好，越來(lái)越發(fā)達，越來(lái)越興旺，越來(lái)越強大，越來(lái)越nb。

　　然而，這只是我們的一廂情愿。

　　我們有這個(gè)充分條件嗎?

　　我們有這個(gè)必要條件嗎?

　　我們有實(shí)現這個(gè)目標的資源積累和贏(yíng)利模式嗎?

　　我們有實(shí)現這個(gè)目標的制度保障和組織架構嗎?

　　我們有實(shí)現這個(gè)目標的人才儲備和人才機制嗎?

　　……

　　然而，這些我們好象都沒(méi)有啊!要有，也都只是短板。

　　雖然，我們有一個(gè)還算不錯的老板，但沒(méi)有上述這些條件或條件不足，沒(méi)有很好的組織架構和人才機制，也就沒(méi)有強有力的管理水平和執行水平，所以這些因素就構成我們企業(yè)前景的困擾因素。

　　但是，也并不是說(shuō)，沒(méi)有上述因素，我們的明天就很暗淡。

　　應該說(shuō)，我們也有自身的很多優(yōu)勢：

　　領(lǐng)導團隊的事業(yè)心;基層員工的責任心;行業(yè)本身的發(fā)展前景以及目前市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展空間等，這些都構成了我們能夠追趕美好明天的因素，只要我們把這些優(yōu)勢發(fā)揮到極致，把我們的劣勢變?yōu)閮?yōu)勢，我們的明天一定會(huì )更美好。

　　*總，所有這些，也許很不中聽(tīng)，也許很逆耳，也許很打擊人，但有三點(diǎn)是非�？隙ǖ模�

　　1、我不是刻意去中傷什么，也不是刻意去評論什么(我是最不屑那么做的人，來(lái)公司這么長(cháng)時(shí)間了，我是第一次也許是最后一次)，我只是想讓*總知道和明白，我們需要改善和加強的地方太多了，不然，我們談何公司的明天啊?

　　2、我本身確也存在很多問(wèn)題，對自己的定位上、在心態(tài)的把握上、與大家的溝通上，我有很多做得非常不夠的地方，那是我該深刻檢討的方面，也是急需提高的方面;

　　3、我對公司的關(guān)注勝過(guò)一切，我非常相信*總您能把這個(gè)企業(yè)帶向成功走

　　向未來(lái)，所以，終于，一鼓作氣說(shuō)了這么多。但是，如果你不能明辨是非、分清黑白，依然是自以為是、言而無(wú)信，那么你想把企業(yè)搞起來(lái)，幾乎是很難的。

　　說(shuō)了這么多，目的只有兩個(gè)：第一，告訴您我準備辭職和為什么辭職?第二，告訴您企業(yè)要做強做大，上述所說(shuō)的是不可忽略的。是否有用，全在于您怎么看了。

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