形象廣告策劃書(shū)_策劃書(shū)
不經(jīng)意間，一段時(shí)間的工作已經(jīng)結束了，我們又迎來(lái)一個(gè)新的工作階段，要定下新的目標了，為此需要好好地進(jìn)行策劃，寫(xiě)一份策劃書(shū)了。那么你知道策劃書(shū)如何寫(xiě)嗎？下面是小編幫大家整理的形象廣告策劃書(shū)_策劃書(shū)，歡迎大家分享。
目前已進(jìn)入新經(jīng)濟時(shí)代，民營(yíng)企業(yè)要想做強、做大，必須在戰略思路和實(shí)踐方面超前于一般企業(yè)，只有這樣民營(yíng)企業(yè)在未來(lái)的競爭中才能立于不敗之地，而那些在發(fā)展過(guò)程中“無(wú)戰略”或戰略管理方面滯后的民營(yíng)企業(yè)將被淘汰出局，大量的事實(shí)充分的證明了這一點(diǎn)。因此，研究和制定企業(yè)的發(fā)展戰略對民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展起著(zhù)至關(guān)重要的作用。
一、企業(yè)發(fā)展戰略的內涵
企業(yè)根據自身所面臨的外部環(huán)境和自身的優(yōu)勢，基于自身利益和可持續發(fā)展目標，在有效協(xié)調自己與社會(huì )的相互關(guān)系的基礎上，從全方位的綜合因素出發(fā)，對自己的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)所進(jìn)行的自主選擇和自我設計，即為企業(yè)的發(fā)展戰略。德魯克曾簡(jiǎn)單的說(shuō)，企業(yè)發(fā)展戰略的問(wèn)題就是回答“企業(yè)是什么?企業(yè)的未來(lái)應該是什么樣”的問(wèn)題。
二、企業(yè)發(fā)展戰略的作用
(一)企業(yè)發(fā)展戰略是企業(yè)行動(dòng)的指南
企業(yè)的任何行動(dòng)都得服務(wù)于它的戰略，不能在戰略產(chǎn)生之后還跟著(zhù)熱點(diǎn)走。前一段時(shí)間部分民營(yíng)企業(yè)不切合實(shí)際，“納米”熱了跟著(zhù)“納米”走、“網(wǎng)絡(luò )”熱了跟著(zhù)“網(wǎng)絡(luò )”走、“生物工程”熱了跟著(zhù)“生物工程”走，炒到最后，只有概念而沒(méi)有產(chǎn)品。
(二)企業(yè)發(fā)展戰略是約束企業(yè)的短期行為與長(cháng)期行為的主要規范
目前因部分民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有制訂長(cháng)期發(fā)展規劃，所以對職業(yè)經(jīng)理人就沒(méi)有這項考核的指標，經(jīng)理人只顧企業(yè)的眼前利益，拼設備、耗資源，從不考慮企業(yè)長(cháng)期的發(fā)展問(wèn)題，這樣就造成企業(yè)的短期行為。
(三)發(fā)展戰略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的自覺(jué)行為所依據的基礎
企業(yè)在經(jīng)濟活動(dòng)中無(wú)論采取什么樣的自主行為，其行為的依據都是這個(gè)發(fā)展戰略，因此企業(yè)的發(fā)展戰略的制定要有科學(xué)性而不要有隨機性，一旦企業(yè)的發(fā)展戰略制訂后，它就會(huì )作為企業(yè)未來(lái)很重要的判斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為和選擇經(jīng)營(yíng)方向的一種基本依據。部分民營(yíng)企業(yè)的法人治理結構不健全，決策權往往集中在老板一個(gè)人的手中，因此極易造成決策失誤。
總的來(lái)說(shuō)，要制訂企業(yè)發(fā)展戰略，就必須把它作為企業(yè)行為的基礎，判斷企業(yè)行為是否合理的依據就是它。從管理制度的觀(guān)點(diǎn)來(lái)講，企業(yè)發(fā)展戰略就不只是目標，發(fā)展戰略實(shí)際上就是規定了一個(gè)企業(yè)在未來(lái)一個(gè)時(shí)期內，確定企業(yè)應該怎么走。
三、企業(yè)發(fā)展戰略?xún)热莸难芯颗c制定
近兩年的經(jīng)濟情況表明，中國已進(jìn)入“過(guò)剩經(jīng)濟”時(shí)代，資源不像以前那樣容易獲取，市場(chǎng)趨于飽和狀態(tài)，這就要求中國的民營(yíng)企業(yè)在面臨權力構造、市場(chǎng)培養、能力形成、世貿沖擊四重壓力下尋找和制定適合企業(yè)自身特點(diǎn)的發(fā)展戰略，從而保持持續的競爭優(yōu)勢。因此民營(yíng)企業(yè)制定發(fā)展戰略應從產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰略、市場(chǎng)發(fā)展戰略、技術(shù)創(chuàng )新發(fā)展戰略。人力資源發(fā)展戰略、資本融通發(fā)展戰略、資本運營(yíng)發(fā)展戰略等六個(gè)方面來(lái)綜合考慮。
(一)產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰略
產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰略如何選擇，首先要明確企業(yè)在未來(lái)的產(chǎn)業(yè)定位上是搞一個(gè)產(chǎn)業(yè)、還是搞多個(gè)產(chǎn)業(yè)，即選擇專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)、還是多元化經(jīng)營(yíng)戰略;其次還要考慮企業(yè)發(fā)展戰略的地域選擇范圍問(wèn)題。
1.發(fā)展戰略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的選擇。海爾集團總裁張瑞敏認為，“中國企業(yè)的問(wèn)題木在于需不需要搞多元化，而在于企業(yè)自身有沒(méi)有搞多元化的能力”。也就是說(shuō)企業(yè)是否走多元化經(jīng)營(yíng)戰略的道路，應取決于當時(shí)企業(yè)的成長(cháng)期和成長(cháng)環(huán)境。如果企業(yè)處于成熟期，同時(shí)該企業(yè)目前發(fā)展的產(chǎn)業(yè)擁有擴張的力度和發(fā)展的空間，那么這個(gè)企業(yè)就完全可由專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)走向多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰略。
2.發(fā)展戰略地域范圍的'選擇。
(1)同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)。在行業(yè)前景看好的條件下，應堅持走專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰略，并不斷擴大經(jīng)營(yíng)規模，在經(jīng)營(yíng)地域上不斷擴展，從局部到全國，從全國到跨國;在行業(yè)前景不看好的情況下，應選擇多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰略，選擇相關(guān)性較高的目標進(jìn)人，并逐漸實(shí)現在目標行業(yè)內居領(lǐng)先地位。
(2)全國范圍內的領(lǐng)先企業(yè)。這類(lèi)企業(yè)首選戰略應該是跨國經(jīng)營(yíng)，將其在中國積累的能量擴展到可釋放的國家或地區。
(3)經(jīng)營(yíng)狀況一般的企業(yè)。這類(lèi)企業(yè)應該堅守自己現有的行業(yè)領(lǐng)域和地區范圍，選擇同行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)作為標桿，主動(dòng)地運用標桿瞄準策略，使自己在現有的行業(yè)領(lǐng)域或地域范圍內獲得較好的市場(chǎng)地位。
(4)面臨困境的企業(yè)。這類(lèi)企業(yè)的戰略絕大多數是分離、重組、出售或破產(chǎn)清算，也就是說(shuō)需要重新調整產(chǎn)業(yè)定位。
(二)市場(chǎng)發(fā)展戰略
所謂市場(chǎng)發(fā)展戰略，實(shí)際就是企業(yè)開(kāi)拓和爭奪市場(chǎng)的全部措施和手段的總和，其措施和手段主要表現在以下四個(gè)方面。
1.搶占統治權。搶占統治權的目標是爭奪市嘲領(lǐng)導權’戰者是取得市場(chǎng)及產(chǎn)業(yè)壟斷權。杜邦公司經(jīng)過(guò)20xx年艱辛的科學(xué)研究之后，終于發(fā)明了一種真正的人造纖維一尼龍，該公司立即投入了所有的資源來(lái)?yè)屨冀y治權，它開(kāi)始建造一家又一家的化學(xué)工廠(chǎng)，并在傳媒上大作廣告，因此杜邦公司創(chuàng )造了一個(gè)前所未有的產(chǎn)業(yè)——塑膠業(yè)。中石化集團、中石油集團，近期在全國的各大、中。小城市加速建立加油站，其目的就是搶占市場(chǎng)統治權，抵御我國加入WTO后，國外同行業(yè)搶占我國市場(chǎng)的風(fēng)險。
2.模仿與柔道。模仿與柔道的思路是在原創(chuàng )者留下疏漏的地方入手進(jìn)行攻擊，從而占領(lǐng)市常巧妙的“模仿”也是一種創(chuàng )新，因為它比原來(lái)的創(chuàng )新者更好地理解了創(chuàng )新的真正含義。個(gè)人計算機原是蘋(píng)果公司的設想，但IBM公司利用這一設想著(zhù)手設計了一種成為個(gè)人計算機行業(yè)的標準機器，以求壟斷或至少是控制整個(gè)領(lǐng)域，結果就產(chǎn)生了PC機�！叭岬馈钡膽鹇允怯们闪σ匀峥藙�。早在1947年，美國的貝爾實(shí)驗室就意識到晶體管即將取代真空管，當美國的各大制造商們還沒(méi)有做好轉化晶體管的產(chǎn)品時(shí)，日本索尼公司以2.5萬(wàn)美元的低價(jià)從貝爾實(shí)驗室的手中購得了晶體管的制造和銷(xiāo)售權，最終占領(lǐng)了美國的收音機市場(chǎng)，索尼公司利用同樣的戰略進(jìn)軍電視機、攝像機的市常
3.構筑要塞�！皹嬛钡哪康膭t在于“固守陣地”，使自己免遭外來(lái)者的挑戰和入侵，其主要戰術(shù)為“關(guān)卡戰術(shù)”、“技術(shù)戰術(shù)”、“市場(chǎng)戰術(shù)”。將“漢堡’做進(jìn)標準的生產(chǎn)線(xiàn)，讓全世界的人吃到味道完全一樣的“漢堡”和“乃昔”，這就是麥當勞的標準，誰(shuí)想用麥當勞這個(gè)標準，誰(shuí)就需要付給麥當勞錢(qián)，也就是說(shuō)麥當勞設置了這個(gè)關(guān)卡。另外，利用技術(shù)專(zhuān)利和特殊的銷(xiāo)售手段，也可為企業(yè)構筑要塞。傳播百年口味和美國百年文化，這就是風(fēng)魔全球的可口可樂(lè )飲料，可口可樂(lè )公司自1886年就設置了由14種原料組成的可口可樂(lè )配方的關(guān)卡。
4.創(chuàng )造新客戶(hù)。創(chuàng )造新客戶(hù)是～種商業(yè)新策略，主要目的在于推出“創(chuàng )新”。其主要手段：(1)創(chuàng )造實(shí)用性。如網(wǎng)絡(luò )為人們提供了一種新的服務(wù)方式和消費方式;(2)利用價(jià)格的優(yōu)勢。中國聯(lián)通用戶(hù)的增加，主要是價(jià)格優(yōu)勢的體現;(3)動(dòng)態(tài)調整�！邦櫩途褪巧系邸�，我們必須站在消費者的立場(chǎng)來(lái)調整我們的銷(xiāo)售和服務(wù)思路;(4)滿(mǎn)足客戶(hù)的價(jià)值觀(guān)。實(shí)施品牌戰略、質(zhì)量戰略，讓客戶(hù)覺(jué)得值。
(三)技術(shù)創(chuàng )新戰略
技術(shù)創(chuàng )新是指企業(yè)將新的知識與技術(shù)用于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)之中，以創(chuàng )造和實(shí)現新的經(jīng)濟價(jià)值。企業(yè)利潤的活動(dòng)，即科技成果商業(yè)化和產(chǎn)業(yè)化的過(guò)程。技術(shù)創(chuàng )新發(fā)展戰略是指企業(yè)對所要實(shí)施的技術(shù)創(chuàng )新活動(dòng)的總體謀劃，它具有全面性、方向性和長(cháng)遠性的特征，其內容包括：
1.產(chǎn)品創(chuàng )新戰略。產(chǎn)品創(chuàng )新是企業(yè)最重要、最基本的技術(shù)創(chuàng )新。其步驟為：一是市場(chǎng)調研。通過(guò)市場(chǎng)調研可以了解到用戶(hù)到底需要什么功能?用戶(hù)的需求是顯在的、還是潛在的?用戶(hù)的需求是上升、還是下降?需求的分布如何?等等;二是產(chǎn)品創(chuàng )意開(kāi)發(fā)。企業(yè)從各個(gè)創(chuàng )意源中搜索，選擇符合用戶(hù)需求的產(chǎn)品創(chuàng )意進(jìn)行綜合評估;三是新產(chǎn)品實(shí)體開(kāi)發(fā)。其內容為新產(chǎn)品實(shí)體設計、試制及產(chǎn)品的延伸;四是新產(chǎn)品商品化開(kāi)發(fā)。其目的是將所開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品變?yōu)槭袌?chǎng)上可以銷(xiāo)售的商品，實(shí)現馬克思所稱(chēng)的“驚險一跳”。
2.工藝創(chuàng )新戰略。工藝創(chuàng )新的目的是保障產(chǎn)品功能、質(zhì)量、結構、投入產(chǎn)出比及規模的要求;經(jīng)濟合理性的要求;產(chǎn)品可靠性的要求。
3.高新技術(shù)創(chuàng )新戰略。高新技術(shù)創(chuàng )新是將高技術(shù)成果商業(yè)化，采用高新技術(shù)開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)市場(chǎng)所需的產(chǎn)品。高新技術(shù)創(chuàng )新成功的關(guān)鍵因素：一是企業(yè)要有富有創(chuàng )新精神的領(lǐng)航帶路人;二是企業(yè)要掌握“核心技術(shù)”和“根部技術(shù)”;三是企業(yè)要擁有掌握“核心技術(shù)”和“根部技術(shù)”的人才;四是企業(yè)內部要建立有效的激勵機制;五是項目選擇是關(guān)鍵中的關(guān)鍵;六是企業(yè)盡可能地得到風(fēng)險投資資金的支持;七是較快地進(jìn)入市場(chǎng);八是加強技術(shù)服務(wù)。
(四)人力資源發(fā)展戰略
正確的實(shí)施人力資源發(fā)展戰略，是駕御好一個(gè)組織的最基本的手段。目前民營(yíng)企業(yè)的領(lǐng)導人花在人的管理與進(jìn)行人事決策上的時(shí)間，遠遠超過(guò)花在其他工作上的時(shí)間，因為沒(méi)有任何別的決策所造成的后果及影響，會(huì )像人事決策與管理上出現的錯誤那樣持久而難以消彌，這也是民營(yíng)企業(yè)所面臨共性的問(wèn)題。因此，要下大力氣解決好以下五個(gè)方面的問(wèn)題。
l.工作能力與企業(yè)文化相結合。這就一方面要求提高員工的工作能力，另一方面還要求不斷提高企業(yè)文化，所以企業(yè)在培訓員工上必須要考慮到這兩個(gè)方面的問(wèn)題。伸為憲法》也好、《遠大宣言》也罷，都是將企業(yè)的文化納入到企業(yè)的管理之中，其目的就是確保員工融入獨立的企業(yè)文化體系之中。
2.引進(jìn)與培養相結合。我們的民營(yíng)企業(yè)往往用很高的條件去引進(jìn)外邊的人來(lái)，其后果會(huì )造成引進(jìn)與培養中出現不利于調動(dòng)員工積極性的負作用，實(shí)際企業(yè)的內部就有這樣的人才，其實(shí)一些國際著(zhù)名的公司是極其注重培養內部人才的。
3.流動(dòng)與引進(jìn)相結合。企業(yè)人員相對的流動(dòng)則會(huì )促進(jìn)新的企業(yè)文化的形成，可以給企業(yè)帶來(lái)新的活力和生機，但流動(dòng)過(guò)速會(huì )對企業(yè)造成不利的影響。
4.工作性管理和非工作性管理相結合。要將員工融入于企業(yè)之中，就要對員工非工作性的活動(dòng)有所了解，甚至進(jìn)行管理。目前部分民營(yíng)企業(yè)在放長(cháng)假期間寧可拿錢(qián)組織員工搞一些集體活動(dòng)，這對一些關(guān)鍵性的人員尤為重要。
5.人力資本管理與普通員工管理相結合。將企業(yè)的“人員”轉變成“人才”，也就是說(shuō)將企業(yè)的每位員工的能量盡量釋放出來(lái)，這就要求人力資本管理與普通員工管理相結合，二者不可忽視。
(五)資本融通戰略
資本既包括債務(wù)資金，也包括資本資金，而資本融通既是債務(wù)資金的融通，也是資本資金的融通。所以資本的融通戰略要處理好以下三種關(guān)系：
1.債務(wù)資金與資本資金的關(guān)系。債務(wù)資金與資本資金形成了企業(yè)的資產(chǎn)。如果這兩個(gè)關(guān)系處理不當，對企業(yè)就會(huì )有消極的影響。因為債務(wù)資金過(guò)高時(shí)，往往債務(wù)會(huì )拖死這個(gè)企業(yè)，如韓國大宇汽車(chē)的資產(chǎn)負債率超過(guò)300%以上，企業(yè)出現危機時(shí)，債權人立刻出面干擾，要求撤回資金，造成企業(yè)因資金的短缺而被-迫停產(chǎn);另一方面，還會(huì )造成企業(yè)為銀行打工的局面。當然，資本資金太高，往往體現在社會(huì )資金的利用似乎沒(méi)有達到應有的效用，對社會(huì )的資源利用率不高。
2.不同種類(lèi)的債務(wù)資金的相互關(guān)系。企業(yè)債務(wù)有銀行債務(wù)、財政債務(wù)、公眾債務(wù)、社團債務(wù)、法人債務(wù)等。其中銀行債務(wù)和財政債務(wù)的風(fēng)險要小一些，但是公眾的債務(wù)風(fēng)險要高一些。同時(shí)，從使用的成本看，銀行債務(wù)的成本要比公眾債務(wù)的成本校另外，從對內債和外債的風(fēng)險分析看，因為外債受匯率的影響，而且外債到期必須還，因此外債的風(fēng)險比內債要大一些。但不同債務(wù)之間的關(guān)系要處理好，最好是不同債務(wù)之間形成一定的合適比列。
3.不同種類(lèi)資金的相互關(guān)系。一般來(lái)說(shuō)，資本金的構成由法人、機構和自然人共同出資是比較合理的，但同時(shí)還必須考慮到資本金的集中度和分散度的比例關(guān)系。目前，國內的國有控股上市公司一股獨大的局面普遍存在，國有股減持勢在必行;另一方面，民營(yíng)企業(yè)老板的股權過(guò)于集中的局面也必須相對的改變，這樣可使民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)權結構更加趨于合理。實(shí)際上把處理好資本金的關(guān)系，作為搞好企業(yè)內部的產(chǎn)權結構及健全法人治理結構的切入點(diǎn)，這樣就可以形成良好的企業(yè)制度。
(六)資本運營(yíng)戰略
企業(yè)要加速發(fā)展，就應當由生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域擴展到資本運營(yíng)的領(lǐng)域。對于民營(yíng)企業(yè)的老板，就應當由“企業(yè)家”轉變成“資本家”。東方集團快速發(fā)展的成功經(jīng)驗，就是走了一條從最初的房地產(chǎn)業(yè)、企業(yè)上市、資產(chǎn)重組、最后涉足金融領(lǐng)域的道路。一般來(lái)講，資本運營(yíng)戰略的選擇實(shí)際上涉及到以下幾個(gè)問(wèn)題：
1.資本運營(yíng)的目標。資本運營(yíng)的目標：一是為企業(yè)體制和企業(yè)生產(chǎn)結構服務(wù)的目標。企業(yè)的發(fā)展戰略中都會(huì )涉及到自己的體制改革和結構調整的問(wèn)題，因而要利用資本運營(yíng)為自己的改革和結構調整服務(wù);二是為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)的目標。部分企業(yè)為了擴張自己的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，搞資本運營(yíng)是一條快速的捷徑;三是為企業(yè)的利潤增長(cháng)直接服務(wù)。買(mǎi)賣(mài)企業(yè)也好，甚至進(jìn)入資本市場(chǎng)炒股也好，就是為了直接使利潤增長(cháng)。
2.資本運營(yíng)的方式。資本運營(yíng)的方式有兩種：一是資產(chǎn)重組;二是資本交易。如果為了實(shí)現改制、結構調整和為自己的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)為目標，那么往往就選擇資產(chǎn)重組的方式;如果要是為了直接獲取利潤，那么就選擇資本交易的方式。 3.塑造資本運營(yíng)的平臺。如果沒(méi)有資本運營(yíng)的平臺，就很難搞好資本運營(yíng)這項工作，所以搞好資本運營(yíng)就要塑造適合企業(yè)自身特點(diǎn)的資本運營(yíng)平臺。建立資本運營(yíng)的平臺有三個(gè)方面的措施：一是進(jìn)入并控股金融機構;二是擁有相應數量的上市公司;三是進(jìn)入并控股相應的基金。這樣就給資本運營(yíng)做好了進(jìn)口和出口的準備。
總之，以上六個(gè)方面淺談了民營(yíng)企業(yè)發(fā)展戰略的研究與制定，同時(shí)在制定民營(yíng)企業(yè)發(fā)展戰略的過(guò)程中，還要考慮民營(yíng)企業(yè)所面臨的發(fā)展前景，一是加入WTO的規則肯定對民營(yíng)企業(yè)經(jīng)濟會(huì )有良好的影響;二是國企改革也直接關(guān)系到民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展;三是西部開(kāi)發(fā)給民營(yíng)企業(yè)帶來(lái)新的機會(huì );四是北京申奧的成功給民營(yíng)企業(yè)帶來(lái)新的商機。因此，民營(yíng)企業(yè)要認認真真地研究和切合實(shí)際地制定本企業(yè)的發(fā)展戰略，從而確保民營(yíng)企業(yè)能夠健康良性的發(fā)展。
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