績(jì)效考核結果分析報告（通用5篇）
在經(jīng)濟飛速發(fā)展的今天，報告的適用范圍越來(lái)越廣泛，報告中提到的所有信息應該是準確無(wú)誤的。你還在對寫(xiě)報告感到一籌莫展嗎？以下是小編為大家整理的績(jì)效考核結果分析報告（通用5篇），希望對大家有所幫助。
績(jì)效考核結果分析報告1
一、績(jì)效管理要有科學(xué)健全的體系和架構
醫院目前還沒(méi)有一套科學(xué)、規范、完整、有效的數據信息化的績(jì)效管理考核與評價(jià)體系，使得考核內容、考核流程、考核指標、權重不夠全面、科學(xué)、嚴謹；沒(méi)有考核結果的匯總、分析、評估和持續改進(jìn)�？�(jì)效管理處在憑借經(jīng)驗模糊管理。還沒(méi)有建立一套清晰的績(jì)效管理架構，使得績(jì)效管理隨意性、主觀(guān)性強，績(jì)效考核缺乏長(cháng)期性、連貫性�？�(jì)效管理是實(shí)現醫院發(fā)展戰略目標的重要手段，根據醫院發(fā)展愿景制定醫院長(cháng)遠戰略發(fā)展方向與目標，績(jì)效目標應和醫院戰略發(fā)展目標保持一致，通過(guò)持續不斷的績(jì)效考核與績(jì)效結果分析、評估，逐步推進(jìn)醫院階段性戰略發(fā)展目標的有序前行，最終幫助醫院實(shí)現長(cháng)遠發(fā)展目標�？�(jì)效管理考核目的要明確，醫院運行要求什么，就考核什么；醫院管理加強什么，就提高相應內容考核所占權重，充分發(fā)揮績(jì)效考核分配抓手與導向作用。把對醫院戰略發(fā)展目標實(shí)現有影響力的關(guān)鍵因素、指標，納入績(jì)效管理考核評價(jià)中，通過(guò)持續的考核與結果評估，不斷改進(jìn)和完善關(guān)鍵因素、指標，達成醫院績(jì)效目標，從而實(shí)現醫院發(fā)展戰略目標。關(guān)鍵因素、指標在績(jì)效管理中的設定要注意：（1）在各年度中的連續性；（2）科學(xué)性、客觀(guān)性；（3）具有一定挑戰性；（4）可操作性。
二、績(jì)效管理要有明確的目標與科學(xué)流程
1、績(jì)效管理首先要有明確的目標�？�(jì)效目標應和醫院戰略發(fā)展目標保持一致，并通過(guò)持續不斷的績(jì)效考核與績(jì)效結果評估，逐步推進(jìn)醫院階段性戰略發(fā)展目標的實(shí)現。醫院領(lǐng)導對績(jì)效管理的高度重視，是實(shí)現醫院整體戰略目標的重要保障。
2、績(jì)效管理要有科學(xué)的流程。通過(guò)對醫院戰略發(fā)展目標的層層分解、細化，最終落實(shí)到員工的績(jì)效考核目標中，全院目標由上至下保持一致，使員工和醫院成為相互依存的戰略合作伙伴，共享醫院發(fā)展成果、共擔發(fā)展重任，在醫院形成強烈的向心力、凝聚力的文化氛圍�？�(jì)效管理考核分配實(shí)行院科兩級負責制，在初次分配中強調運行質(zhì)量、效率與效益、風(fēng)險，并兼顧公平；在科室二次分配中，強化個(gè)人量化指標考核，體現多勞多得、強化醫療質(zhì)量與安全，加強醫德醫風(fēng)建設。
三、以績(jì)效管理促進(jìn)人力資源的發(fā)展
1、關(guān)注人力資源的成長(cháng)和發(fā)展。醫院的資源是有限的，人力資源的創(chuàng )造是無(wú)限的。人力資源是醫院發(fā)展中最重要、寶貴的資源，目前醫院的人力資源隊伍日益龐大（在職645人），人力資源的成本近年來(lái)迅速增長(cháng)，人力資源成本已成為醫院主要的成本之一，而高水平的人力資源成本是維持醫院良性循環(huán)的保證。如果僅靠簡(jiǎn)單的財務(wù)指標，通過(guò)“經(jīng)濟杠桿”來(lái)影響和約束日常的診療行為，無(wú)法發(fā)揮人的主觀(guān)能動(dòng)性，調動(dòng)工作積極性�？�(jì)效管理的目的不是簡(jiǎn)單的經(jīng)濟獎懲，而是通過(guò)績(jì)效考核和結果評價(jià)，改進(jìn)員工不足、發(fā)揮其優(yōu)勢，營(yíng)造競爭、激勵的醫院文化氛圍，幫助他們在工作中不斷進(jìn)步成長(cháng)，進(jìn)而不斷提升工作能力和綜合素質(zhì)。根據馬斯洛的需求理論，不斷幫助醫護人員自我價(jià)值實(shí)現，培養成就感需求。同時(shí)通過(guò)績(jì)效結果評估建立人力資源檔案，為員工職業(yè)生涯規劃提供充分、科學(xué)的依據和開(kāi)放的路徑。
2、培養并加強科室主任的經(jīng)營(yíng)管理能力�？剖抑魅问菍W(xué)科的帶頭人，同時(shí)也是科室的經(jīng)營(yíng)管理者，是人力資源最重要的組成部分之一，關(guān)系到醫院的生存與發(fā)展，也是提升醫院經(jīng)濟運行管理水平的關(guān)鍵，對他們的關(guān)注和培養尤為重要。通過(guò)績(jì)效管理不斷加強科主任的質(zhì)量安全管理；科學(xué)的經(jīng)濟運營(yíng)管理；加強學(xué)科建設，打造品牌學(xué)科；加強科室的人才梯隊建設。培養出一批懂管理、善經(jīng)營(yíng)、技術(shù)過(guò)硬的中層管理團隊。根據ERG理論，較高層次需要滿(mǎn)足越少，對低層次需求的渴望就越多，如果核心員工內在動(dòng)機受挫，反而會(huì )更加看重薪酬水平等物質(zhì)需要的滿(mǎn)足。因此要積極支持他們參加在職學(xué)歷和專(zhuān)業(yè)繼續教育，提高他們的學(xué)歷層次、優(yōu)化知識結構，鼓勵他們參加短期醫院管理專(zhuān)題講座和研修班，以開(kāi)拓視野、更新科室管理理念，積極培養打造一支適應現代醫院運營(yíng)管理要求的高素質(zhì)管理人才隊伍。
四、績(jì)效管理階段性的溝通、反饋、結果評價(jià)形成機制
目前醫院的績(jì)效考核結果指標僅作為核算績(jì)效工資的“沒(méi)有思想、靈魂”的數字。需定期對數據系統進(jìn)行歸類(lèi)、匯總、分析、結果評價(jià)與反饋，實(shí)行“績(jì)效管理經(jīng)濟運行分析、評價(jià)月例會(huì )”制度。每月定時(shí)對醫院整體運行情況；收入結構分析；成本結構分析；各臨床、醫技科室運營(yíng)分析（業(yè)務(wù)收支和工作量完成情況、各臨床科床位使用率、醫療質(zhì)量與安全、醫保費用控制、抗菌藥物使用率、指令性任務(wù)完成情況等進(jìn)行綜合考評與分析）；重點(diǎn)科室分析；對一些共性問(wèn)題討論，研究制定新的績(jì)效管理辦法與措施，對一些典型問(wèn)題會(huì )后進(jìn)行專(zhuān)項調研，通過(guò)這一制度，使醫院能及時(shí)、準確、全面把控醫院經(jīng)濟運行情況。通過(guò)例會(huì )分析與評價(jià)：
1、及時(shí)發(fā)現績(jì)效管理方案的問(wèn)題與不足，不斷優(yōu)化、完善績(jì)效方案。
2、通過(guò)反饋與結果評價(jià)，使科主任及時(shí)了解目前科室的績(jì)效目標完成情況及問(wèn)題，分析預測科室的發(fā)展趨勢，及時(shí)制定下一步工作計劃，使他們能高效的投入到科室的日常管理工作中。
3、對質(zhì)量管理、經(jīng)濟運營(yíng)好的科室，通過(guò)各項指標追蹤分析、評價(jià)，幫助大家認識到，如何通過(guò)有效的方法和途徑做好科室管理，同時(shí)使全院資源共享科室管理的經(jīng)驗、智慧，以點(diǎn)帶面影響和幫助管理薄弱的科室走出誤區與困境。
4、通過(guò)持續改進(jìn)，全院各科室相互合作扶持，共同發(fā)展，克服以往短板科室效應，最終全院步調一致協(xié)調發(fā)展。
5、通過(guò)績(jì)效管理溝通、反饋、考核結果數據匯總、分析、評價(jià)，進(jìn)一步做好數據追蹤與監測，在完美數據的支撐下，不斷幫助和引導科室主任做好科學(xué)管理、規范管理、培養學(xué)習型團隊、加強學(xué)科建設和人才梯隊建設，在醫院樹(shù)立品牌學(xué)科，打造品牌科室。通過(guò)績(jì)效管理不斷識別、培養中層優(yōu)秀的管理者，讓他們積極參與到醫院績(jì)效管理中來(lái)，充分發(fā)揮他們的智慧，使科室的績(jì)效目標逐步和醫院的績(jì)效目標保持一致，并能自覺(jué)自愿的配合醫院順利完成科室績(jì)效目標繼而完成醫院總目標。
五、績(jì)效考核結果應用
管理的精髓是給人成就感，無(wú)論精神的還是物質(zhì)的，績(jì)效管理的結果應有公平性和激勵作用。
六、利用好財務(wù)預算、決算、統計分析報告
醫院戰略發(fā)展目標的設定應有科學(xué)、客觀(guān)的依據，要依托醫院財務(wù)預算、決算、統計的年度分析報告，對年度運營(yíng)效率做整體評價(jià)，同時(shí)對分析報告做準確評估，進(jìn)一步預測年度績(jì)效目標，績(jì)效目標和醫院發(fā)展目標相一致。關(guān)注TOP10的成本、收入，并回顧追蹤、監測，評估其合理性。
七、通過(guò)績(jì)效管理影響每個(gè)人的日常診療行為習慣
擴大績(jì)效管理的認知面，使得績(jì)效考核目標“隨風(fēng)潛入夜、潤物細無(wú)聲”，融入到全院每個(gè)人的日常診療行為習慣中。很多人對績(jì)效管理沒(méi)有正確的認識，不清楚績(jì)效管理是什么？醫院為什么要做績(jì)效管理考核？績(jì)效目標是什么？存在抵觸情緒，可以和各科室預約好到科室做績(jì)效管理座談、講座，幫助科室主任在全科統一認識，明確目標，讓大家認識到哪些日常診療行為習慣，會(huì )對績(jì)效的完成有影響，潛移默化逐步在全院規范日常診療行為習慣。
績(jì)效考核結果分析報告2
醫療服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量和成本的競爭已然是當今醫療市場(chǎng)競爭的重點(diǎn)，在降低成本的基礎上增強質(zhì)量和效益成為醫院經(jīng)營(yíng)管理的永恒主題。目前我院的發(fā)展現狀分析來(lái)看，醫院的成本核算仍然存在一些亟待改善的問(wèn)題，若不能及時(shí)地進(jìn)行解決和完善，將會(huì )影響整個(gè)醫院的發(fā)展。只有探索適合醫院的成本核算策略，才能促進(jìn)各項工作順利開(kāi)展。以下幾點(diǎn)將對此作出比較具體性的說(shuō)明。
一、提高對成本核算的認識，明確費用分配標準
強化醫院組織機構對成本核算的認識，并且根據最新的發(fā)展情況明確成本核算中的費用分配標準，是成本核算工作獲得理想中的成效的有力保障，而且為醫院其他管理工作的開(kāi)展打下了良好的典范說(shuō)明。具體來(lái)說(shuō)，首先，醫院領(lǐng)導以及中層管理人員要注重加強自身的責任意識，要在為科室建設、財務(wù)進(jìn)程等工作著(zhù)想的前提下，認真履行工作職責，為參與成本核算的員工提供良好的榜樣作用。其次，在成本核算的進(jìn)程中，切忌為了追求短期利益而唆使會(huì )計人員弄虛作假。在重視醫院法制建設以及完善各項制度的基礎上，保證財務(wù)基礎信息的真實(shí)性、可靠性和透明度。再者，為了使得成本核算管理環(huán)節的質(zhì)量得到更大程度上的提升，醫院要加強對費用分配標準的明確力度，將諸如水電費、房屋折舊費、綠化建設費、對外宣傳費以及保潔費等不同的費用的使用情況作一個(gè)科學(xué)合理的說(shuō)明和劃分，從而在減少浪費以及降低消耗的前提下使得工作效率得到更大程度上的提高。還有，這些費用標準的劃分應當結合醫院各個(gè)科室發(fā)展的不同情況以及實(shí)際需求，不可以偏概全的進(jìn)行統一的劃分。針對醫院的整體發(fā)展目標進(jìn)行分析和確定，并且多多征集職工的意見(jiàn)和建議，確保標準制定的公平公正性，為醫院成本核算的創(chuàng )新提供強大的活力保障。
二、將成本核算與醫院經(jīng)濟責任制相結合
傳統的醫院成本核算在成本責任上有“吃大鍋飯”的傾向，責任制度的落實(shí)不夠到位和清晰，造成不必要的浪費和麻煩，通過(guò)將成本核算與醫院經(jīng)濟責任制相結合，可以為醫院的成本核算工作的不斷完善提供更多的活力。詳細一點(diǎn)來(lái)講，醫院以及院內各個(gè)部門(mén)要根據醫院的經(jīng)營(yíng)組織形式、成本費用開(kāi)支的責任和權力，在確定成本責任層次的基礎上確定相應的責任成本體系，以計算各責任單位的成本費用代替傳統意義上的單純計算醫院總成本，形成責任成本預算，促使各責任單位在明確各自的目標成本的前提下完成既定的任務(wù)，促進(jìn)成本核算整個(gè)系統在順利的軌道發(fā)展。還有，醫院可以根據自身的發(fā)展實(shí)際以及成本核算的要求，嘗試在醫院財務(wù)部門(mén)設置“醫療費用差異”賬戶(hù)，并且將棋盤(pán)式二級賬設立在該賬戶(hù)下，將各個(gè)責任單位的醫療費用差異數清晰明了的展示出來(lái)，使得責任單位在明確責任成本預算執行情況的基礎上，采取適當的措施不斷地補充和完善各項工作細節，在對比意識和競爭意識的引領(lǐng)下促使責任單位的工作效率不斷地提高。同時(shí)要加強對各責任單位的評價(jià)和考核，做到賞罰合理、獎懲有據。
三、建立完善的成本核算制度以及績(jì)效考核體系
醫院要想使得成本核算工作真正的發(fā)揮作用，完善的成本核算制度以及相應的績(jì)效考核體系是重要的保障。
�。ㄒ唬⿲⒏黜棾杀局笜吮M可能的納入到成本核算體系
要想使得醫院的成本核算制度得到真正意義上的完善，就要盡可能的將各種成本指標納入到核算成本中，如從房屋設備折舊、材料水電消耗、工資獎金以及藥品試劑的使用等多個(gè)方面的制度補充和完善入手，并且根據最新的工作動(dòng)態(tài)制定合理的成本核算的方法和具體的實(shí)施方案，保證醫院的成本核算工作能夠有章可循、有據可依。目前醫院普遍存在科室多占房屋面積的現象，通過(guò)測量科室實(shí)際使用房屋面積，將房屋折舊納入成本核算中去，從而有效改變多占房現象費。通過(guò)收集相關(guān)數據制定出每月的水電消耗定額，并分階段對低于定額的科室進(jìn)行獎勵，超定額的進(jìn)行相應處罰，充分與經(jīng)濟核算指標相掛勾。
�。ǘ┫到y的編制成本核算分析報告，并根據實(shí)際問(wèn)題，找到合理的解決方案
安排專(zhuān)業(yè)人員對各個(gè)科室的成本進(jìn)行歸集、計算和分析，在此基礎上編制成本核算分析報告，及時(shí)地發(fā)現新問(wèn)題、新情況，并找尋合理的解決方案。同時(shí)，要想使得績(jì)效考核體系具有實(shí)際性的意義，還要對有關(guān)成本資料是否滿(mǎn)足相應指標事前、事中和事后三個(gè)環(huán)節進(jìn)行系統化的分析，然后利用成本核算的結果，提出可行的方案和措施，這樣不僅可以有效地強化醫院科室人員的經(jīng)濟意識，還可以充分調動(dòng)醫院職工的主人翁責任感，增強大家節約每一度電、每一滴水、每一張紙的勤儉持家的意識。
�。ㄈ┏杀竞怂阒贫纫约跋鄳目�(jì)效考核體系要根據時(shí)代以及醫院的發(fā)展實(shí)際進(jìn)行及時(shí)性的內容補充和形式完善
成本核算制度和相應的績(jì)效考核體系并不是一成不變的，要根據醫院的發(fā)展情況和時(shí)代的變革而不斷完善和調整。在不斷的發(fā)展變革中制定出適合醫院經(jīng)濟發(fā)展的核算方案和考核體系。將醫院職工的各項日常工作按照指標分解量化，納入績(jì)效考核，如將月工作量完成百分比和工作質(zhì)量完成情況納入績(jì)效考核，并與獎金掛勾，從而充分調動(dòng)職工積極性。在同類(lèi)工作崗位引入有效的競爭機制，如實(shí)行末位淘汰制，每月按照定制的考核表對職工按崗位進(jìn)行考核，對考核分數較高者嘉獎，分數較低者處以經(jīng)濟處罰，末位待崗。通過(guò)競爭激發(fā)出職工最大的工作熱情和主動(dòng)性，促使大家積極投身到醫院的發(fā)展中去，增強工作責任心，提高工作質(zhì)量和工作效率。
四、結束語(yǔ)
隨著(zhù)醫院經(jīng)濟改革不斷的深入，成本管理和成本核算在大多數醫院都得到了實(shí)行和強化，在醫療機構進(jìn)入市場(chǎng)程度逐漸深化的最新歷史形勢下，成本核算在促進(jìn)醫院占據更多的市場(chǎng)份額中占據著(zhù)舉足輕重的地位。醫院相關(guān)負責人要不斷地總結實(shí)踐經(jīng)驗和借鑒精華，探索更多地利于醫院成本核算工作得以創(chuàng )新的良好途徑，使得醫院的發(fā)展跟上時(shí)代進(jìn)步的步伐。
績(jì)效考核結果分析報告3
績(jì)效考核結果分析報告4
一、目的：
對近階段的績(jì)效管理工作進(jìn)行總結，并對出現的問(wèn)題進(jìn)行分析并提出一些解決的辦法和建議；
二、報告的期間：
20xx年x月x日——20xx年x月x日
三、報告的內容：
公司全員績(jì)效考核管理推行時(shí)間已經(jīng)超過(guò)10個(gè)月，那么，在10個(gè)多月的績(jì)效實(shí)施過(guò)程中，績(jì)效管理的過(guò)程也是反復調整，不斷的改進(jìn)。首先，讓我們回顧一下在整個(gè)績(jì)效管理實(shí)施過(guò)程中一些主要的動(dòng)作或事件：
20xx年x月份公司全員績(jì)效管理啟動(dòng)，通過(guò)人力資源部和其余公司各部門(mén)的共同努力，績(jì)效工作順利開(kāi)展，為績(jì)效管理的后期推動(dòng)打下良好的基礎；20xx年x月底，公司第一屆中高層述職報告會(huì )召開(kāi)。從開(kāi)始的主要側重周邊績(jì)效
評分的'會(huì )議到現在會(huì )議以工作述職為主，附帶周邊績(jì)效的評分工作，反映了我們績(jì)效實(shí)施過(guò)程中步步改進(jìn)；
20xx年x月初，根據績(jì)效實(shí)施過(guò)程中反饋的意見(jiàn)和綜合各方面的建議，對績(jì)效方案進(jìn)行了第一次簡(jiǎn)化調整，出具詳細的簡(jiǎn)化方案并予以宣導實(shí)施；20xx年4-5月，公司戰略調整成立五大責任中心，在管理中心主導、人力資源部
配合下，在現有績(jì)效體系的基礎上，針對五大責任中心，制定了成本控制為導向的績(jì)效考核方案，為績(jì)效管理的推進(jìn)更加明確了方向。
同期，公司營(yíng)銷(xiāo)中心的人資管理納入到總部人力資源部，同時(shí)營(yíng)銷(xiāo)中心績(jì)效管理也同期開(kāi)始啟動(dòng)；
20xx年6中旬，針對公司的《員工績(jì)效管理規定》進(jìn)行第二版的修訂并予以公布。通過(guò)以上簡(jiǎn)單回顧，可以看出整個(gè)績(jì)效管理實(shí)施的過(guò)程一直是在緊密結合公司的發(fā)展變化進(jìn)行不斷的調整、改進(jìn)，其目的就是務(wù)求績(jì)效管理與公司的發(fā)展要求保持一致，在公司的管理中起到應有的推動(dòng)作用。
實(shí)際上，我們也是確實(shí)感受到這種績(jì)效管理推動(dòng)帶來(lái)的變化：從開(kāi)始廣大員工對體系的迷茫、不理解，到現在的大家能獨立的根據部門(mén)目標制定考核計劃，完全替代以前被動(dòng)接受上級工作安排，盲目工作的不良狀態(tài)。特別是對五大責任中心涉及部門(mén)，在今年強大的成本節超的壓力下，積極主動(dòng)利用績(jì)效考核的工具將部門(mén)的目標詳細分解至每位員工，使部門(mén)員工全員參與，共同努力以實(shí)現公司的目標，這種積極的推動(dòng)作用還是顯而易見(jiàn)的。通過(guò)績(jì)效管理思想的全員宣導，各職能部門(mén)服務(wù)于生產(chǎn)、服務(wù)于營(yíng)銷(xiāo)的意識得到進(jìn)一步強化，同時(shí)，主要的業(yè)務(wù)部門(mén)對這種反映也處于一種積極的認可狀態(tài)�？梢哉f(shuō)，績(jì)效管理所承擔的一大任務(wù)：將公司的戰略落實(shí)到每個(gè)部門(mén)直至每位員工，這個(gè)初步的目標，已基本實(shí)現。但是，不可否認績(jì)效管理過(guò)程和績(jì)效管理體系的本身問(wèn)題還是較多的存在，具體主要表現在以下幾個(gè)方面：
1、部門(mén)績(jì)效指標（KPI）設計不十分的到位，考核結果不能盡量客觀(guān)反映部門(mén)實(shí)際工作狀況；
2、部門(mén)和崗位指標缺乏動(dòng)態(tài)管理的機制，不能根據不同時(shí)期的公司對部門(mén)的要求進(jìn)行有效及時(shí)的調整；
3、對績(jì)效管理過(guò)程中暴露的各種問(wèn)題，未建立反饋的渠道、及時(shí)性和重視程度不夠；
4、對績(jì)效結果的應用比較單一（僅與薪資掛鉤），也在一定程度上弱化了對績(jì)效的重視程度；
5、強制分布的規定與部門(mén)考核成績(jì)對員工的影響程度存在矛盾；
6、責任中心的考核管理啟動(dòng)時(shí)，宣導的力度不夠，在考核過(guò)程中對方案的認知不統一，導致在初期的執行出現偏差；
7、中高層周邊績(jì)效評價(jià)的設計仍亟待改善；
對以上問(wèn)題的解析及解決的建議和思路：
�。�1）部門(mén)指標設計的不足或者是不全面一直以來(lái)是我們力求改進(jìn)，同時(shí)也是我們比較頭
疼的問(wèn)題。我們一直追求的目標是，指標的考核結果能夠盡量反饋部門(mén)的真實(shí)業(yè)績(jì)或工作成果。但實(shí)際上要達到這個(gè)目標很不容易。因為指標的設計雖然表面看似比較簡(jiǎn)單，但要考慮的內在客觀(guān)影響因素比較多，如：
部門(mén)內和部門(mén)間業(yè)務(wù)流程的不完善導致在指標數據的支持上存在問(wèn)題；指標數據獲取成本很高導致指標考核失去考核意義；未按照指標的考核細則進(jìn)行指標的收集整理，數據的準確性和全面性不足導致指標考核結果出現“失真”現象；定性指標評價(jià)時(shí)在主觀(guān)人為因素方面的影響，也在指標考核結果存在一定的偏差；
當然，除以上的主要原因外，指標設計的影響因素還有很多。對一些部門(mén)職能
相對專(zhuān)業(yè)、獨立性強的（如工程部、信息技術(shù)部），以上的問(wèn)題甚至同時(shí)存在。如工程部你很難為了衡量其工程的質(zhì)量，再成立一個(gè)質(zhì)量的監理單位。所以對于這樣的情況，目前我們認為通過(guò)兩種方式或辦法來(lái)解決：
1）盡量利用現有資源，在設計指標時(shí)盡量覆蓋到其部門(mén)全部的業(yè)務(wù)。制定詳細的考核細則和指標的適用范圍，在可控范圍內將指標的考核意義發(fā)揮出來(lái)，這種是常規的方法；
2）采取“強制”的方法將指標嫁接到部門(mén)身上，當然這么做的前提是有一定的可操作性和指向性，要做好充分的宣導和溝通。如公司想在xx一考核時(shí)期內，要求xx部門(mén)在xx項工作有一個(gè)突破，要求其在xx塊工作上主動(dòng)去想辦法推進(jìn)和實(shí)施。最典型的例子如目前的技術(shù)部的“計劃用量差異”指標，大家都很清楚導致用量差異非技術(shù)部本身，其他相關(guān)部門(mén)也有很重要的責任，但是，現在沒(méi)有部門(mén)能夠主動(dòng)并主導將這項工作做好，所以，目前只能強加給技術(shù)部�？瓷先ミ@樣做似乎“不近情理”，但是從公司的管理角度講，是非常有必要。但是，也有失敗的例子，如在考核期初，在設備動(dòng)力部指標的“設備故障次數”設計上，就要求其對公司的所有生產(chǎn)設備負責（不分管轄設備的范圍），并承擔設備故障的考核責任，主導將公司的設備管理系統建立起來(lái)。但是，最終還是反復調整，導致最初的考核思路流產(chǎn)。所以，對于這種考核思路的采取上，首先，應該堅持，同時(shí)，要加強與部門(mén)的溝通，幫助其建立考核的細則和流程，提供一些方法和思路。而非是單純的“強加”概念。
我認為，目前這種方式的采取還遠遠不夠，當然這和管理者的思路和部門(mén)負責人這種主動(dòng)承擔責任的態(tài)度有相當大的關(guān)系。
�。�2）部門(mén)和崗位指標缺乏動(dòng)態(tài)管理的機制。首先，闡述一下，為什么要有這樣的部門(mén)和崗位指標動(dòng)態(tài)管理？我們知道，公司的發(fā)展是不斷變化的，戰略、目標都會(huì )隨著(zhù)市場(chǎng)的變幻隨時(shí)進(jìn)行一定的調整，那么作為被考核的部門(mén)和個(gè)人，同樣要隨著(zhù)這種調整對指標進(jìn)行修改甚至從新制定，保證績(jì)效考核管理的“時(shí)效”性。不然，績(jì)效考核勢必將流于形式，所以對于這種的動(dòng)態(tài)管理機制必不可少。那么有了這樣的機制，也得有同樣的機構去執行，在績(jì)效體系建立之初，我們其實(shí)有這樣的小組（由審計部、財務(wù)會(huì )計部、生產(chǎn)部、人力資源部、企業(yè)發(fā)展部等部門(mén)），但是因為部門(mén)的取消，人員的更替，現在已不復存在�，F在，自從將部門(mén)考核管理劃歸人力資源部后，一直由人力資源部獨立承擔。且不說(shuō)這種動(dòng)態(tài)管理機制現在建立或執行的怎么樣，單說(shuō)這種管理在公平、公正性上，其他部門(mén)是不是能夠能認可？如在績(jì)效管理與其他部門(mén)溝通中，已有部門(mén)在說(shuō)“我們得分高點(diǎn)，你們就想給調調降降……”無(wú)論是不是言不由衷，將來(lái)會(huì )不會(huì )發(fā)展到大家認為是人力資源部在考核各個(gè)部門(mén)？不得而知！
當然，以上也有我們過(guò)于擔心的因素，但是，我認為，這種動(dòng)態(tài)管理機制乃至執行機構的成立，好處還是很大的：第一，更多的部門(mén)參與，有利于績(jì)效管理的推行；第二，不同部門(mén)能夠從不同角度對被考核部門(mén)和個(gè)人提出績(jì)效管理的建議，有利于績(jì)效管理的全面深入開(kāi)展；第三，績(jì)效管理的公平、公正性得到加強；第四，讓各部門(mén)充分認識到，績(jì)效管理不是人力資源部一個(gè)部門(mén)的工作，等等。
�。�3）對績(jì)效管理過(guò)程中暴露的各種問(wèn)題，未建立反饋的渠道。其實(shí)，這個(gè)問(wèn)題，是我們
本身沒(méi)有做到位的工作。在我們績(jì)效實(shí)施的過(guò)程中，能夠接觸到很多部門(mén)內、部門(mén)間存在的問(wèn)題，有些可能共性的，大家都了解、清楚的，有些也可能是個(gè)案。但這種情況從目前來(lái)講，也僅僅是了解，沒(méi)有經(jīng)過(guò)整理和總結。同時(shí)，我們的反饋也是很零散，總是就事論事，沒(méi)有形成有價(jià)值東西。
所以，在以后的工作中，我們應該將遇到的問(wèn)題進(jìn)行必要的整理、總結和分析。同時(shí)反饋要及時(shí)，形成固定的時(shí)間和反饋形式，建立良性的反饋渠道。
�。�4）對績(jì)效結果的應用比較單一。目前，公司對于績(jì)效考核結果的應用，僅限于與薪酬掛鉤，雖然我們的制度中有與培訓機會(huì )等的相關(guān)規定。當然，我認為這里面可能會(huì )有各位員工的考核結果是否是客觀(guān)的等種種因素。但是，如果我們一直這樣將考核結果與薪酬直接掛鉤，只會(huì )導致各級員工只關(guān)注結果，而不注重績(jì)效考核的過(guò)程。所以我認為，只有績(jì)效結果的多元化運用，才能促使員工更多的通過(guò)績(jì)效結果關(guān)注績(jì)效管理的過(guò)程，從而達到我們績(jì)效管理的真正目的。
�。�5）強制分布的規定與部門(mén)考核成績(jì)對員工的影響程度存在矛盾。強制分布的規定，我們認為當初制定這種規則的目的就是在目前公司的這種管理現狀下，要強調差異性，突出優(yōu)秀，激勵優(yōu)秀員工積極性，避免和改變以前“干好干壞一個(gè)樣”的模式。而設置部門(mén)指標，并且與員工都關(guān)聯(lián)起來(lái)，其目的之一就是讓員工共同為部門(mén)的目標努力，共同承擔部門(mén)的責任，讓部門(mén)績(jì)效的好壞對各級員工都要有所影響。但是，從目前實(shí)施的現狀來(lái)看，很難達到這種目的。因為，根據現在的強制比率分布，如果人數不變，無(wú)論部門(mén)考核成績(jì)如何，部門(mén)員工仍然是優(yōu)秀多少人，一般的多少人，員工的業(yè)績(jì)似乎與部門(mén)績(jì)效的好壞聯(lián)系不大甚至部門(mén)成績(jì)對員工沒(méi)有直接的影響。但現在，總體來(lái)講，這兩項的規定和設計，都必不可少�，F在有一個(gè)設想或建議是：能否能根據部門(mén)的業(yè)績(jì)來(lái)決定強制分布的比率人數，如在人數一定的情況下，部門(mén)績(jì)效如果或A或B，強制比率的分布應該不一樣，有所差異。但是，這樣的話(huà)，就必須保證部門(mén)績(jì)效結果客觀(guān)、真實(shí)、公平、公正。這就又聯(lián)系到了前面說(shuō)到部門(mén)考核的問(wèn)題，所以，這也說(shuō)明了績(jì)效管理的過(guò)程是環(huán)環(huán)相扣的。
�。�6）責任中心的考核管理啟動(dòng)時(shí)，宣導的力度不夠，在考核過(guò)程中對方案的認知不統一。
對于五大責任中心的考核是新財年管理中心的重要管理舉措，應該來(lái)講，對各責任中心涉及到的部門(mén)，目標更清晰，導向更明確。因為，這項工作主要由管理中心主導，這里我主要談我認為重要的兩個(gè)問(wèn)題，第一，在期初的績(jì)效宣導上，力度不夠。主要表現在各責任中心沒(méi)能充分認識到考核的真正意義，考核的環(huán)節理解更是差異很大。第二，在績(jì)效的實(shí)施中，缺少問(wèn)題發(fā)生的預防控制管理，因為今年的目標就是以成本控制為導向，象分廠(chǎng)等部門(mén)會(huì )不會(huì )出現以質(zhì)量換成本的現象？不過(guò)，審計等部門(mén)及時(shí)的參與進(jìn)來(lái)，對這種現象很好的給予警示和控制。在過(guò)程中我們了解到，為了達到本部門(mén)的成本節約，導致其他部門(mén)的工作量增加的現象還是很多的。所以，這也給我們一種提示，無(wú)論啟動(dòng)任何一種考核模式，首要的宣導和必要的問(wèn)題的預防機制建立相當重要。
�。�7）中高層周邊績(jì)效評價(jià)的設計仍亟待改善。周邊績(jì)效的評價(jià)從績(jì)效管理體系啟動(dòng)以來(lái)，一致采取的是以述職會(huì )議的形式進(jìn)行，從當初的單純只為評分而召開(kāi)會(huì )議，發(fā)展到現在主要以工作述職為主，同時(shí)結合周邊績(jì)效評分的會(huì )議，可以說(shuō)每屆我們都在調整。但因為，會(huì )議涉及的中高層人員層次高，中高層各級對會(huì )議的重視程度的深入，所以，每次會(huì )議各級領(lǐng)導都有不同的反饋建議，需要我們這種會(huì )議以及周邊績(jì)效的評分設計更加細致慎重。
以上，僅僅是我們對績(jì)效工作的簡(jiǎn)單總結和對績(jì)效管理過(guò)程中一些問(wèn)題的簡(jiǎn)單分析和建議。不可否認，績(jì)效過(guò)程的問(wèn)題還有很多，只有一直不斷的予以總結并積極予以改進(jìn)、創(chuàng )新，才能保證績(jì)效管理能夠較為順利的開(kāi)展下去。
績(jì)效考核結果分析報告5
一、公司績(jì)效考核情況介紹
xx公司是一家擁有400多名員工的生產(chǎn)型企業(yè)。近幾年來(lái)，因受原料采購價(jià)格上漲、國內同類(lèi)生產(chǎn)企業(yè)增加、海外市場(chǎng)競爭格局改變等種種因素影響，使該企業(yè)面臨著(zhù)重新調整企業(yè)發(fā)展戰略、進(jìn)行產(chǎn)品工藝和技術(shù)改造、增強企業(yè)核心競爭力等多種問(wèn)題。
在日趨激烈的市場(chǎng)競爭中，企業(yè)越來(lái)越意識到，提升現有人員的素質(zhì)使之與公司發(fā)展戰略及目標相匹配，調動(dòng)員工的積極性以更好的實(shí)現工作目標，已越來(lái)越重要。
為此，該企業(yè)從20xx年開(kāi)始在全公司推行績(jì)效考核工作。該企業(yè)的績(jì)效考核，采用直屬主管考核，二級主管評定的模式，將考核結果與員工月獎金、年終獎掛鉤�？己诉^(guò)程為直屬主管按照預先規定的考核指標給下屬打分，交二級主管評定后，最后送財務(wù)部做為計算考核工資的依據。
二、績(jì)效考核對該企業(yè)發(fā)展的作用
企業(yè)的發(fā)展和成長(cháng)最終是以企業(yè)的績(jì)效來(lái)體現的。該企業(yè)實(shí)施績(jì)效考核后，企業(yè)銷(xiāo)售額增加了，產(chǎn)品的成本有所降低，產(chǎn)品利潤空間得到明顯提升�？�(jì)效考核的實(shí)施，尤其是對關(guān)鍵考核指標的強化和考核結
果的落實(shí)，提高了考核者的工作熱情和積極性，加強了員工對工作目標的認識，從而實(shí)現自我約束、自我發(fā)展。而管理人員通過(guò)給員工考核，在發(fā)現員工優(yōu)點(diǎn)和不足的同時(shí)，也間接提升了自己的管理能力和管理水平�？梢哉f(shuō)，績(jì)效考核實(shí)施后，取得了一定的成果，并成為該企業(yè)完成目標的動(dòng)力。
三、該企業(yè)績(jì)效考核存在的問(wèn)題與分析
該企業(yè)在實(shí)施績(jì)效考核過(guò)程中，也同樣存在一些問(wèn)題，表現如下：
績(jì)效考核定位存在模糊與偏差
問(wèn)題表現：“考核就是發(fā)獎金”。該企業(yè)自推行績(jì)效考核后，對員工而言，考核就是由部門(mén)主管決定自己每月能拿多少獎金，對管理人員而言，考核就是每個(gè)月給員工打打分，分分資金，明知道這樣的考核有問(wèn)題，卻不知道怎樣去改進(jìn)。
分析：這一問(wèn)題的出現主要是績(jì)效考核定位不清楚，對考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而考核。所謂考核定位，其實(shí)質(zhì)就是通過(guò)考核要解決什么問(wèn)題�？己硕ㄎ皇强己说暮诵膯�(wèn)題。對于考核的定位，簡(jiǎn)單點(diǎn)說(shuō)，是指用系統的方法、原理，評定、測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。詳細點(diǎn)說(shuō)，績(jì)效考核是完成戰略性目標的一種結構性方法，是衡量組織成員是否完成目標的手段。作為績(jì)效管理的一部分，績(jì)效考核本身首先是一種績(jì)效控制的手段，其核心的管理目標是通過(guò)了解和檢驗員工的績(jì)效以及組織的績(jì)效，并通過(guò)結果的反饋實(shí)現員工績(jì)效提升和企業(yè)管理的改善。同時(shí)它也是對員工業(yè)績(jì)的評定與認可，因此它具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感。該企業(yè)僅把考核定位于確定利益分配的依據和工具，但在員工心目中卻形成了一種負面的形象，造成對考核的誤解，使考核失去了意義。
績(jì)效目標不明確
問(wèn)題表現：直屬部門(mén)考核結果好，但公司經(jīng)營(yíng)效益不好。以20xx年工廠(chǎng)考核為例，工廠(chǎng)20xx年全年產(chǎn)量為一萬(wàn)六千噸，遠高于去年同期產(chǎn)量，因此20xx年工人的獎金明顯高于往年。但公司方面，由于20xx年原輔材料采購價(jià)格大幅上漲，總體經(jīng)營(yíng)效益不升反降。
分析：這一問(wèn)題的出現主要是企業(yè)沒(méi)有實(shí)行目標管理。目標管理是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)所立的目標分解為各個(gè)部門(mén)的目標，同時(shí)確保各個(gè)分項活動(dòng)的產(chǎn)出績(jì)效目標能整合成整體目標的達成，做到由上而下，再由下而上的推行方向，把公司目標與部門(mén)目標和個(gè)人目標連結在一起。目標管理規劃好，會(huì )幫助員工針對工作目標持續改善，創(chuàng )造企業(yè)與員工的雙贏(yíng)。而該企業(yè)在制定員工的績(jì)效考核標準時(shí)，只按照本部門(mén)的想法，只是向內看，關(guān)心的是今年應該完成哪幾項目標，而沒(méi)有向上看，去關(guān)注公司的經(jīng)營(yíng)績(jì)效，導致部門(mén)考核與公司經(jīng)營(yíng)脫離。
績(jì)效考核標準設計不科學(xué) 、方法單一
問(wèn)題表現：考核標準欠缺、評價(jià)指標過(guò)于單一。如市場(chǎng)銷(xiāo)售人員的考核指標僅限于當季銷(xiāo)售售總額、回款率，而沒(méi)有毛利、客戶(hù)流失率等同樣較為重要的考核指標；對經(jīng)理級以下職能人員的評價(jià)指標則更為簡(jiǎn)單，僅通過(guò)對工作紀律、工作任務(wù)完成情況等做一簡(jiǎn)單描述，便設定了五個(gè)評分等級。
分析：這一問(wèn)題出現是由于缺乏科學(xué)的績(jì)效指標的分解工具�？�(jì)效考核的對象是員工的績(jì)效表現，因此其考核指標的提煉應該以員工的具體工作職責和工作任務(wù)為依據，而該企業(yè)卻以員工的綜合表現為考核對象，從而將考核指標演變成一些總括性的、抽象性的內容，偏離了考核的初衷。該企業(yè)的考核指標也很單一，難以對考核者進(jìn)行全方位的考核，經(jīng)常引致不全面、非客觀(guān)公正的判斷，使考核者很難對考核結果感到信服。
績(jì)效考核結果沒(méi)有溝通，結果沒(méi)有合適利用
問(wèn)題表現：由于該企業(yè)缺乏良好的溝通和民主的企業(yè)文化，每次考核后，員工都不知道部門(mén)主管對自己哪些方面工作感到滿(mǎn)意和肯定，哪些方面需要改進(jìn)。而部門(mén)主管也無(wú)意于在考核后同考核就考核結果進(jìn)行溝通。員工只能從當月考核工資的變化中，間接的推斷出當月的考核結果。
分析：這一問(wèn)題出現是因為缺乏日常有效的績(jì)效指導與反饋�？�(jì)效考核過(guò)程應該是一個(gè)全員參與的過(guò)程，績(jì)效考核的結果也應該以恰當的形式反饋給員工，并就此進(jìn)行充分的溝通，制訂改進(jìn)計劃。如果不重視和員工進(jìn)行及時(shí)、細致、有效的溝通，員工對績(jì)效考核體系的管理思想和行為導向不明晰，各人僅憑各人想當然的了解警備地看待該體系對自己的影響，常常產(chǎn)生各種曲解和敵意，并對所實(shí)施的績(jì)效體系的科學(xué)性、實(shí)用性、有效性和客觀(guān)公正性表現出強烈的懷疑，對體系的認識產(chǎn)生心理上和操作上的扭曲。
四、企業(yè)實(shí)施績(jì)效考核應關(guān)注的問(wèn)題思考
明確企業(yè)的真正需求
談到企業(yè)的需求，很多人會(huì )認為就是贏(yíng)利和發(fā)展，這是沒(méi)有錯誤的。但問(wèn)題是企業(yè)必須要有明確的發(fā)展方向和方法。很多企業(yè)的需求不是談利潤和贏(yíng)利，而是談客戶(hù)滿(mǎn)意度、員工行為的有效率、管理者管理行為的有效率等，因為這些指標是可以衡量的，也是企業(yè)可以通過(guò)自己的努力和資源的配置所能實(shí)現的。利潤做為企業(yè)需求的最終結果，沒(méi)有哪一個(gè)員工可以單獨的實(shí)現它，必須是每個(gè)員工做好自己的工作，并通過(guò)所有員工的工作總成果來(lái)實(shí)現利潤。因此，企業(yè)在開(kāi)展績(jì)效考核之前必須明確自己的需要。這就需要對企業(yè)的戰略、員工的行為標準等，都要給出明確的界定，沒(méi)有這樣的界定，績(jì)效考核就沒(méi)有依據。在確定企業(yè)的需求時(shí)，就算不能細致可行的執行方案，但對于企業(yè)希望建立什么樣的市場(chǎng)競爭優(yōu)勢、需要引導什么樣的員工行為、需要發(fā)展什么樣的企業(yè)文化等等問(wèn)題還是要給出一個(gè)答案的，從而對為什么要實(shí)施績(jì)效考核給出一個(gè)答案。如果弄不清楚以上的問(wèn)題，績(jì)效考核最好還是先不要開(kāi)展。
目標責任應得到一致認可
企業(yè)要開(kāi)展績(jì)效考核工作，核心問(wèn)題是使企業(yè)的戰略目標得以順利實(shí)現。企業(yè)戰略目標通過(guò)目標責任體系分解到各部門(mén)并與對應的責任人掛鉤。對工作目標的分解，最好組織相關(guān)責任人多次研討，分析可能性，直到考核者和被考核者對目標責任達成一致，從而避免執行產(chǎn)生阻力，提升目標達成的效率。 以崗位為中心，建立適合的評價(jià)標準
指標設定的科學(xué)、全面、有效性，直接關(guān)系到績(jì)效考核的客觀(guān)性和公正性。因此指標設定，是完成目標責任成功的關(guān)鍵因素。指標確定除應考慮真正適合企業(yè)實(shí)際外，還應考慮以下幾個(gè)因素：通過(guò)努力在適度的時(shí)間內可以實(shí)現的，并有時(shí)間要求；指標是具體的、數量化的、行為化的、具有可行性；指標應是可衡量的，不論與過(guò)去比，與預期比，與特定的參照物比，都有可操作性、現實(shí)的、可證明的、可觀(guān)察的；不能量化的，描述細化、具體、可操作；經(jīng)過(guò)同意制定，說(shuō)服力強。
重視考核結果的反饋
要達到最終的良好的考評溝通，必須在平時(shí)就不斷進(jìn)行溝通，溝通本身就是管理，而且是更高境界的管理。能否及時(shí)而妥善地進(jìn)行考核結果的反饋面談，不僅關(guān)系到員工個(gè)人的改進(jìn)，而且直接影響到整個(gè)考評工作的成效�？己苏邔荚u結果要做到全面分析，對未達標的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正。對考核成果要充分進(jìn)行利用，考核者要及時(shí)與被考核者進(jìn)行溝通，對被考核者的優(yōu)點(diǎn)給予充分的肯定，最好能以事例補充說(shuō)明，讓被考核者感到得到真誠的認可。對被考核者不足，要明確提出，問(wèn)清原由，聽(tīng)取對改進(jìn)工作的意見(jiàn)建議，如有道理盡可能采納。如繼續任用，則應提出具體的建議要求及改進(jìn)工作的途徑，以保證工作質(zhì)量提高。即使不再任用，也要明確提出，使責任人充分理解，使之心服口服。切忌對考核結果置之一邊，任由被考核者猜測引起負面影響。
和利益緊密掛鉤
績(jì)效考核與利益緊密掛鉤包含兩個(gè)內涵：一是企業(yè)員工績(jì)效考核的結果必須要有相應的個(gè)人利益兌現，不管是個(gè)人獎金還是職位的變動(dòng)；二是績(jì)效考核的方式要和利益的分配形式緊密結合起來(lái)。如果采取團隊式的考核方法，而員工的薪酬卻是個(gè)人職能化的薪酬方式就會(huì )導致薪酬模式和績(jì)效考核模式缺乏一致性和匹配性，無(wú)法實(shí)現考核激勵的效果。同樣，如果企業(yè)的考核需求側重于個(gè)人的具體工作業(yè)績(jì)，但在薪酬設計上卻讓技能工資的比重占的很大，這樣最終的實(shí)施效果也必然會(huì )大打折扣。
做好時(shí)時(shí)改進(jìn)的準備
績(jì)效考核的目的無(wú)非是激勵員工，發(fā)現問(wèn)題并解決問(wèn)題。當在績(jì)效考核中發(fā)現問(wèn)題的時(shí)候必須要及時(shí)地對影響績(jì)效的環(huán)節進(jìn)行改進(jìn)，包括作業(yè)方法和工作流程，同時(shí)也包括績(jì)效考核的指標�？�(jì)效考核最忌諱的就是在考核當中發(fā)現問(wèn)題了，通過(guò)獎懲措施對員工也進(jìn)行處理了，但就是最關(guān)鍵的一環(huán)沒(méi)有做，那就是方法改進(jìn)，從而導致對于同類(lèi)問(wèn)題，企業(yè)考核了許多遍、處理了許多人，但就是不見(jiàn)問(wèn)題的減少和結果的改進(jìn)，其原因無(wú)非就是沒(méi)有從流程、制度和作業(yè)方法上予以改進(jìn)。
五、對該企業(yè)實(shí)施績(jì)效考核的建議
對考核者和被考核者進(jìn)行績(jì)效管理培訓，認識考核實(shí)質(zhì)，明確考核的定位和目標
績(jì)效考核作為一種監控手段，幾乎是和企業(yè)相伴而生的。目前國內較多企業(yè)在績(jì)效考核上的失敗，除了有操作過(guò)程中諸如績(jì)效標難以衡量、績(jì)效指標設置不合理以及管理者缺乏相關(guān)的訓練等原因外，可能存在一個(gè)更為根本性的原因就是企業(yè)對績(jì)效考核和績(jì)效管理的認識存在偏差。通過(guò)培訓，不僅使受訓者對績(jì)效管理系統的組成及各部分之間的有機聯(lián)系非常了解，而且對實(shí)施績(jì)效考核系統的意義認識清楚，熟悉考核標準，掌握考核方法，使績(jì)效考核思想深入員工心中，消除和澄清對績(jì)效考核的錯誤及模糊認識。從而明確績(jì)效考核的定位和目的，以避免在今后的考核中，由于存在觀(guān)念上的錯誤認識，而使考核工作受阻，難以持續進(jìn)行。
成立人力資源部，確�？�(jì)效考核有效實(shí)施
人力資源部是績(jì)效管理制度的組織制定者，同時(shí)也是績(jì)效管理實(shí)施的組織者。企業(yè)要有效地實(shí)施績(jì)效考核，就必須有一個(gè)相對統一、完善的績(jì)效管理制度，作為大家共同遵循的規則，否則會(huì )導致考核無(wú)序化。而績(jì)效考核的實(shí)施也需要有一個(gè)統一的時(shí)間安排，如什么時(shí)候制定績(jì)效目標，績(jì)效目標是否符合SMART原則；什么時(shí)候啟動(dòng)考核，什么時(shí)候進(jìn)行初核和復核；考核結果有沒(méi)有向員工反饋；什么時(shí)候上報考核結果等，都需要有人去組織。人力資源部同時(shí)還是績(jì)效考核制度實(shí)施的咨詢(xún)者和培訓者。人力資源部通過(guò)參與并指導考核目標和指標的設計、評價(jià)方法的選擇、績(jì)效管理制度的擬訂等工作，掌握了績(jì)效管理的理念和操作技巧，這樣在各管理者和員工實(shí)施績(jì)效考核過(guò)程中，人力資源可以就績(jì)效考核方方面面的問(wèn)題提供咨詢(xún)和答疑，并加大對管理者和員工的培訓、宣傳和引導。
小結：總之，要真正把績(jì)效考核落到實(shí)處，企業(yè)在績(jì)效考核體系設計與組織實(shí)施的過(guò)程中，就必須要和企業(yè)戰略、管理風(fēng)格及企業(yè)文化進(jìn)行有機結合，在實(shí)施績(jì)效考核的過(guò)程中適時(shí)推動(dòng)組織的變革前進(jìn)，把公司推進(jìn)為一個(gè)具有現代意識觀(guān)念、行為模式以及能力結構的成長(cháng)型企業(yè)。
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