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ERP規劃建議書(shū)
在現在社會(huì )，建議書(shū)與我們的生活息息相關(guān)，建議書(shū)是個(gè)人或者單位有關(guān)方面為了開(kāi)展某項工作，完成某項任務(wù)或進(jìn)行某種活動(dòng)而倡議大家一起做什么事情，或提出合理化的意見(jiàn)、建議時(shí)使用的一種文體。為了讓您在寫(xiě)建議書(shū)時(shí)更加簡(jiǎn)單方便，以下是小編為大家收集的ERP規劃建議書(shū)，希望對大家有所幫助。
內容
壹、前言
貳、企業(yè)管理網(wǎng)系統規劃
叁、ERP系統規劃
肆、ERP推行步驟
伍、顧問(wèn)建議及費用預估
陸、附件
壹、前言
使用電腦軟件作為管理工具，建立企業(yè)管理網(wǎng)，是現代企業(yè)的必由之路。ERP是企業(yè)管理網(wǎng)的核心部分。ERP實(shí)施的成敗有一定的風(fēng)險，上線(xiàn)前的評估與準備，上線(xiàn)過(guò)程中的培訓與進(jìn)度控制，上線(xiàn)后的維護與發(fā)展，必須作全盤(pán)規劃，以降低風(fēng)險，提高成功率，充分發(fā)揮ERP以及整個(gè)企業(yè)管理網(wǎng)的管理效益。
貳、企業(yè)管理網(wǎng)系統規劃
一、系統架構圖：
二、系統說(shuō)明：
�。ㄒ唬┰诳偣緦隕RP及辦公自動(dòng)化（OA）系統。供應鏈管理（SCM）及顧客關(guān)系管理（CRM）系統視需要而導入。
�。ǘ┮詮V域網(wǎng)（WAN）將上海辦公室及各分公司與總公司的管理系統連接，形成中國區的內聯(lián)網(wǎng)（Intranet）。
�。ㄈ⿲⑽曳降膬嚷�(lián)網(wǎng)與供應商/經(jīng)銷(xiāo)商的電腦系統連接，允許供應商/經(jīng)銷(xiāo)商訪(fǎng)問(wèn)我方內聯(lián)網(wǎng)的相關(guān)資料，以便進(jìn)行網(wǎng)上溝通或在線(xiàn)交易，形成中國區的外聯(lián)網(wǎng)（Extranet）。
�。ㄋ模⿲⒅袊鴧^的內聯(lián)網(wǎng)與國外的內聯(lián)網(wǎng)連接，形成全球的管理網(wǎng)。
二、整個(gè)實(shí)施過(guò)程依上述先后順序進(jìn)行。
叁、ERP系統規劃
一、采用ERP套裝軟件，以適用中型企業(yè)的軟件產(chǎn)品為考慮對象。軟件供應商應為跨國企業(yè)，在中國及國外分公司所在地皆有分公司或代理，以因應整個(gè)企業(yè)集團要求統一ERP軟件的考慮。
二、軟件平臺以基于微軟產(chǎn)品（如SQL Server）為優(yōu)先考慮，因其較為通行，熟悉的人較多，找維護人員較容易，且與市面上的OA產(chǎn)品較容易相容。
三、系統應模塊化，以方便逐步上線(xiàn)。
系統應具有彈性，用戶(hù)自定義/二次開(kāi)發(fā)功能愈強愈好。
四、系統應穩定（成熟），并具有擴展性（發(fā)展性）。
系統需具備Web技術(shù)，以適應Intranet需求。
五、硬件采用個(gè)人電腦網(wǎng)絡(luò )。內聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)絡(luò )以基于Internet的解決方案為優(yōu)先考慮，因其較有發(fā)展性。
六、軟件供應商應具備豐富的上線(xiàn)輔導及解決問(wèn)題能力，協(xié)助軟件上線(xiàn)。
七、為管理風(fēng)險，外聘專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)協(xié)助規劃、評估、培訓及進(jìn)度控制，以確保成功上線(xiàn)。
肆、ERP推行步驟
一、成立電腦化推行小組：資訊部主管為召集人，總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各部門(mén)主管為小組成員。
二、基礎培訓：使全體幹部對推行ERP有正確的認識，并建立共識，以利以后各步驟的實(shí)施。
三、各部門(mén)確定其作業(yè)流程以及管理需求。
總經(jīng)理與小組召集人確定公司整體管理需求。
四、各部門(mén)提出電腦化需求：亦即電腦化作業(yè)在各部門(mén)所要扮演的功能。
五、資訊部門(mén)整理各部門(mén)的電腦化需求后，規劃公司的軟件系統需求以及相應的硬件需求。
六、評估及選擇ERP套裝軟件：由資訊部門(mén)會(huì )同各使用部門(mén)共同進(jìn)行。
七、各部門(mén)會(huì )同資訊部修正并確定電腦化需求。
八、選定ERP軟件，訂合同。
九、確定硬件配置。硬件到位。
十、與軟件公司人員訂定ERP上線(xiàn)時(shí)間表。
十一、ERP軟件內容及操作培訓。
十二、INPUT/OUTPUT確認：輸入資料、查詢(xún)資料、報表、編號原則等。
十三、編號及起始資料建檔。
十四、系統測試（每個(gè)子系統逐一進(jìn)行）。
十五、試運行/并行作業(yè)（每個(gè)子系統逐一進(jìn)行）。
十六、正式上線(xiàn)（每個(gè)子系統逐一進(jìn)行）。
十七、操作手冊、系統文件整理。
十八、電腦作業(yè)管理制度建立。
十九、系統評估
二十、系統發(fā)展：總公司運行順利后，再將分公司納入系統。
二十一、預估時(shí)間表：（附件一）
伍、顧問(wèn)建議及費用預估
一、顧問(wèn)項目及所需時(shí)間預估（對照上述ERP推行步驟的順序項次）:
�。ǘ┗A培訓：1天
1.有效規劃電腦化管理系統（3H）
介紹（3H）
�。ㄈ﹨f(xié)助各部門(mén)確定管理需求：4天
1.各部門(mén)整理其管理制度的文件及表單。
2.各部門(mén)整理其作業(yè)流程：最好以流程圖的形式表現出來(lái)。
3.作業(yè)流程中若有不合理的地方，則加以合理化。
4.各部門(mén)想作但目前作不到的管理作業(yè)，想利用ERP協(xié)助達成的作業(yè)。
�。ㄋ模﹨f(xié)助各部門(mén)規劃電腦化需求：3天
1.各部門(mén)對ERP在該部門(mén)所能發(fā)揮的典型的功能有所了解。
2.上述ERP功能與該部門(mén)的管理需求的差異（有多有少）。從而知道該部門(mén)可作到哪些電腦化作業(yè)。
�。ㄎ澹﹨f(xié)助資訊部規劃整體軟硬件需求：2天
1.資訊部匯集各部門(mén)的電腦化需求后，得出ERP軟件應具有的功能，以作為評估ERP軟件的依據。
2.協(xié)助資訊部會(huì )同總經(jīng)理規劃公司的整體MIS的需求（考慮5年內的發(fā)展）。
3.規劃相應的硬件需求（包括LAN及WAN）。
�。﹨f(xié)助資訊部評估ERP套裝軟件：3天
協(xié)助資訊課會(huì )同各部門(mén)評估ERP套裝軟件：考慮各種因素，評選適合公司需求的ERP軟件。
�。ㄆ撸┘埃ò耍﹨f(xié)助資訊部確定電腦化需求并選定軟件，并協(xié)助審定合同：2天
協(xié)助資訊部確定ERP軟件及訂定有利的合同條款。
�。ㄊ﹨f(xié)助資訊部會(huì )同軟件公司人員訂定合理的上線(xiàn)時(shí)間表：1天
協(xié)助資訊課會(huì )同軟件公司訂定合理的上線(xiàn)計劃
�。ㄊ﹨f(xié)助各種INPUT/OUTPUT及特殊作業(yè)流程的確認: 3天
各種INPUT/OUTPUT及特殊流程作業(yè)與軟件公司有異議的，協(xié)助公司與軟件公司人員協(xié)調。
�。ㄊ﹡（十六）協(xié)助控制進(jìn)度及解決問(wèn)題：（應廠(chǎng)方要求）
1.一方面協(xié)助公司人員了解ERP內容，另一方面協(xié)助軟件公司人員了解公司的管理流程，加強雙方的溝通與了解。
2.協(xié)助解決上線(xiàn)過(guò)程中遇到的問(wèn)題，控制進(jìn)度，以期依照計劃如期完成上線(xiàn)。
�。ㄊ撸┘埃ㄊ耍﹨f(xié)助資訊部建立文件及管理制度：4天
1.建立電腦化作業(yè)相關(guān)的管理制度：使用權限，安規則，系統修改及發(fā)展管理辦法等等。
2.各種管理辦法依照ISO9000規范作成文件，建立執行機制。
二、為加強干部管理意識另有管理培訓課程
問(wèn)注意事項
答ERP規劃是企業(yè)上ERP過(guò)程的非常關(guān)鍵的一步，是站在企業(yè)戰略層次，把企業(yè)作為一個(gè)有機的整體，全面考慮企業(yè)所處的環(huán)境、本身的潛力、行業(yè)特點(diǎn)、具備的條件以及企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需要，勾畫(huà)企業(yè)在一定時(shí)期內，所想達到的內控程度，從而確定ERP實(shí)施的進(jìn)度。
在具體規劃的時(shí)候，要注意以下問(wèn)題。
第一，要樹(shù)立全局觀(guān)念，要注意“木桶理論”的影響
一只沿口不齊的木桶，其存水量的多少，不取決于最長(cháng)的那塊木板，而取決于最短的那塊木板。這就是管理學(xué)中的“木桶理論”。
ERP是站在整個(gè)企業(yè)的高度上來(lái)開(kāi)發(fā)和應用的，各個(gè)部門(mén)都是相互牽制，相互制約的。一個(gè)部門(mén)的一個(gè)小小失誤，會(huì )影響到各個(gè)部門(mén)。
記得去年有一次財務(wù)經(jīng)理把我叫進(jìn)去，說(shuō)這個(gè)系統怎么回事情，算出來(lái)的單位成本差了5元錢(qián)，若實(shí)際成本真的這么低，我們早就發(fā)財了?我苦笑了一下，做了下來(lái)給它查。從入庫，到領(lǐng)料，到物料購買(mǎi)，一步一步，查了好幾個(gè)小時(shí)，終于發(fā)現了問(wèn)題所在：材料價(jià)格錯誤導致的。原來(lái)，這個(gè)成品的其中一項物料降價(jià)了，采購沒(méi)有嚴格按照價(jià)格審批流程來(lái)做，導致物料進(jìn)貨成本提高了，從而導致領(lǐng)出去的物料價(jià)格也就水漲船高了，成本自然就上去了。最后更改價(jià)格，重新跑了一趟流程，就準確了。就是因為采購人員的一個(gè)小小的疏忽，造成了整個(gè)環(huán)節的錯誤，真可所謂是“xxxxxxxxxxx”。
所以，我們在做ERP規劃時(shí)，一定到把各個(gè)部門(mén)都要考慮進(jìn)去，要把它當作一個(gè)整體，不要顧此失彼，須知你最后ERP實(shí)施的效果，是看“木桶”中的“最底的一塊板”，而不是“最高的”。
第二，要注意“團隊效應”，要建立一個(gè)高效的團隊
每個(gè)木桶總會(huì )有最短的一塊板，最初的木桶理論告訴我們，木桶的儲水量取決于最短板的高度。不過(guò)，在特定的使用狀態(tài)下，通過(guò)相互配合，可增加一定的儲水量，如有意識地把木桶向長(cháng)板方向傾斜，其儲水量就比正立時(shí)的木桶多得多;或為了暫時(shí)的提升儲水量，可以將長(cháng)板截下補到短板處，從而提高儲水量。
木桶的長(cháng)久儲水量，還取決于木桶各木板的配合緊密性，配合要有銜接，沒(méi)有空隙，每一塊木板都有其特定的位置和順序，不能出錯。如果每塊木板間的配合不好，出現縫隙，最終只能導致漏水。
ERP實(shí)施因為涉及到各個(gè)部門(mén)的厲害關(guān)系，所以，實(shí)施的時(shí)候必然會(huì )遇到各種阻礙。這就有必要在規劃時(shí)，考慮建立一個(gè)新的團隊，打破原來(lái)的利益關(guān)系，組建一個(gè)新的利益團體。
一個(gè)團隊，如果沒(méi)有良好的配合意識，不能做好互相的補位和銜接，最終儲水量也不能提高。單個(gè)的木板再長(cháng)也沒(méi)用，這樣的木板組合只能說(shuō)是一堆木板，而不是一個(gè)完整的木桶、一個(gè)團隊。
如果把組成木桶的各塊木板當作各個(gè)部門(mén)，把木桶當作一個(gè)團體。這樣，為了團體成員獲得最多的利益，每個(gè)成員都會(huì )想法設法使得木桶裝更多水;為了使木桶裝跟多的水，各塊木板就會(huì )緊緊挨在一起，短的努力往上拔，長(cháng)的努力往自己這邊傾斜，幫助短的。這就能充分調動(dòng)員工的積極性，化被動(dòng)為主動(dòng)。
ERP規劃是企業(yè)上ERP過(guò)程的非常關(guān)鍵的一步，是站在企業(yè)戰略層次，把企業(yè)作為一個(gè)有機的整體，全面考慮企業(yè)所處的環(huán)境、本身的潛力、行業(yè)特點(diǎn)、具備的條件以及企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需要，勾畫(huà)企業(yè)在一定時(shí)期內，所想達到的內控程度，從而確定ERP實(shí)施的進(jìn)度......
三，在做ERP規劃時(shí)，企業(yè)要有“開(kāi)膛破肚”的決心，切忌“頭痛醫頭，腳痛醫腳”
有個(gè)故事叫作“鴿子搬家”，是這么說(shuō)的。
一只鴿子老是不斷地搬家。
它覺(jué)得，每次新窩住了沒(méi)多久，就有一種濃烈的怪味，讓它喘不上氣來(lái)，不得已只好一直搬家。
它覺(jué)得很困擾，就把煩惱跟一只經(jīng)驗豐富的老鴿子訴苦。
老鴿子說(shuō)：“你搬了這么多次家根本沒(méi)有用啊，因為那種讓你困擾的怪味并不是從窩里面發(fā)出來(lái)的，而是你自己身上的味道啊�！�
要知道，ERP是一個(gè)改革，而不是改良。當遇到流程沖突時(shí)，若發(fā)現是企業(yè)的流程存在漏洞，就要更改流程，而不是做表面文章，改系統流程來(lái)適應企業(yè)流程。這無(wú)疑是犯了鴿子搬家的錯誤。
所以，我們在規劃上ERP的時(shí)候，也捫心自問(wèn)，我們有沒(méi)有這個(gè)“革命”的決心和魄力，若沒(méi)有，你上ERP的條件還不成熟，建議你還是暫時(shí)放一放。
第四，在規劃ERP時(shí)，要分階段，不要一下子上全部的模塊，切忌“一口吃下大象”
一次，我一家企業(yè)的老總跟我講了個(gè)故事，我覺(jué)得很有道理，這里拿出來(lái)跟大家分享。
一天，一家公司的職員匆匆忙忙去上班，這一天，他有一個(gè)非常重要的會(huì )議，是關(guān)于他個(gè)人提升的事宜，偏偏今天早上起得遲了，今天若遲到，他的提升肯定完了。所以，今天他遲到不得，最糟糕的是，他現在只有30分鐘的時(shí)間，一般情況下，做公交的話(huà)，要坐一個(gè)小時(shí)。
這個(gè)職員只有坐出租車(chē)，希望能趕得及參加會(huì )議。
好不容易才給他截到了一輛出租車(chē)，匆匆忙忙上車(chē)后，他便對司機說(shuō)：“師傅，我很趕時(shí)間，拜托你走最短的路!”
司機問(wèn)道：“先生，是走最短的路，還是走最快的路?”
小職員好奇地問(wèn)：“最短的路不是最快的嗎?”
“當然不是，現在是繁忙時(shí)間，最短的路都會(huì )交通擠塞。你要是趕時(shí)間的話(huà)便得繞道走，雖然多走一點(diǎn)路，卻是最快的方法�！�
小職員最后還是選擇走了最快的路。
途中他看見(jiàn)不遠處有一條街道交通擠塞得水泄不通，司機解釋說(shuō)那條正是最短的路。司機所言沒(méi)差，多走一點(diǎn)路果然暢通無(wú)阻，雖然路程較遠，多花了點(diǎn)時(shí)間，對花了點(diǎn)費用，卻很快便到達目的地。
小職員最終也趕得上會(huì )議，還升了職當部門(mén)主管。
人總是希望能夠一步到位。往往把效率跟效果聯(lián)系在一起，以為有了效率，就有了效果。
一次，我準備給一家企業(yè)實(shí)施ERP的時(shí)候，老總要求我三個(gè)月內給他上線(xiàn)。我婉轉的把這個(gè)故事跟他講了，并對他說(shuō)：有的ERP實(shí)施顧問(wèn)，可以在三個(gè)月之內給你上線(xiàn)，甚至一個(gè)月都沒(méi)問(wèn)題。但是，你這樣實(shí)施后是得不到ERP的效果的，他不能使你的企業(yè)改變什么
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