肯德基個(gè)人實(shí)習總結
總結是指社會(huì )團體、企業(yè)單位和個(gè)人對某一階段的學(xué)習、工作或其完成情況加以回顧和分析，得出教訓和一些規律性認識的一種書(shū)面材料，它是增長(cháng)才干的一種好辦法，不如立即行動(dòng)起來(lái)寫(xiě)一份總結吧。你所見(jiàn)過(guò)的總結應該是什么樣的？下面是小編整理的肯德基個(gè)人實(shí)習總結，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
本人從去年暑假到現在一直都在肯德基百花餐廳做兼職。對于百花肯德基的生產(chǎn)運作比較了解。所以我針對肯德基的生產(chǎn)運作組織方式，生產(chǎn)運做流程，工作設計做詳細分析。
肯德基擁有漢堡，雞肉卷，炸雞翅，新奧爾良烤翅等十多種食品。那他的生產(chǎn)設備是采取何種生產(chǎn)運作組織方式呢?肯德基采用的是工藝對象專(zhuān)業(yè)化的組織方式。下面我以香辣雞翅、薯條和新奧爾良烤翅為例。
其實(shí)，肯德基的油炸機有幾個(gè)功能鍵。你可以根據你所要炸的食品選擇功能鍵，機器會(huì )自動(dòng)調試合適的溫度和時(shí)間�？梢哉f(shuō)肯德基所有的油炸食品都要通過(guò)油炸機。而且像香辣雞翅，新奧爾良烤翅等食品都要事先在腌制房解凍，清洗，腌制。這些布置是很明顯的工藝對象專(zhuān)業(yè)化。這樣的一物多用對產(chǎn)品的變化有較好的適應性;有利充分利用設備和員工的工作時(shí)間：便于進(jìn)行工藝管理。不利之處是有時(shí)幾種產(chǎn)品都缺時(shí)，特別是正餐高峰期，就會(huì )同時(shí)爭奪有限的資源。
雖然肯德基的設備利用比較合理，但是某些產(chǎn)品仍然出現瓶頸的問(wèn)題。例如墨西哥雞肉卷在每周的午餐、晚餐時(shí)段都會(huì )供不應求。一方面因為肯德基的食品實(shí)行保鮮原則，貨架上的食品超過(guò)一定的時(shí)間就全部廢棄。而墨西哥雞肉卷的保存時(shí)間最短，只有十分鐘。超過(guò)十分鐘，雞肉卷的外面的那層薄餅就變得硬，影響口感。為了給顧客最美味的食品，這些“過(guò)期食品”都要廢棄�？系禄鶠榱藴p少浪費和節約成本，在制訂雞肉卷的生產(chǎn)計劃比較謹慎。
從另一方面來(lái)說(shuō)，墨西哥雞肉卷的生產(chǎn)流程的產(chǎn)出節拍取決于幾個(gè)工序中最慢的節拍油炸(7分鐘)。即是說(shuō)油炸這一工序就是瓶頸所在了。也許你會(huì )以為7分鐘是一個(gè)很短的時(shí)間，但這已足以降低顧客的滿(mǎn)意度。作為顧客，當然是想隨到隨有又新鮮。但是由于墨西哥雞肉卷并不像薯條一樣普遍受到每個(gè)顧客的歡迎，所以一般是現做現賣(mài)。但是往往在就餐高鋒期，屬于生產(chǎn)工藝對象化的油炸機就出現被爭奪資源的情況。也就是說(shuō)當要炸雞肉條時(shí)，都需要等油炸機的空位。針對這個(gè)問(wèn)題，肯德基的餐廳經(jīng)理必須了解每個(gè)星期的人流量和關(guān)注是否有大型活動(dòng)在百花廣場(chǎng)附近舉行，或到一些節日都要改變生產(chǎn)計劃，增加供應。所以開(kāi)始對油炸雞肉條時(shí)間的預測就顯得十分關(guān)鍵。一般在周末的早上8：00—10：00時(shí)段，貨架上上不超過(guò)2條雞肉卷。到11：00—14：00和17：00-19：00貨架上保持5條的供應量。因為既要考慮新鮮又要保證不廢棄，況且顧客的口味比較難琢磨。所以對于瓶頸問(wèn)題，只能說(shuō)是緩解，而不能得到根本上的'解決。正如曾教授所說(shuō)的：“課本上完美的計算到了實(shí)踐中就行不通啊，因為要考慮的因素實(shí)在是太多了”。
任何一個(gè)生產(chǎn)系統都包括設備，技術(shù)，組織方式和人的因素等，所以我這次就把肯德基的生產(chǎn)組織方式和人的工作設計結合起來(lái)講。
在肯德基，標準高于一切。員工的工作有高度的標準化和專(zhuān)業(yè)化。所謂工作標準化是指一個(gè)訓練有素的人員完成一定的工作所需的時(shí)間，他完成這樣工作應該預先設定好方法，用其正常的努力程度和正常的技能，所以也叫時(shí)間標準�？系禄鶎Σ煌瑣徫坏膯T工都有不同的標準。例如考核一位墨西哥雞肉卷的制作人的工作是否合格，只要根據他的制作速度，工作步驟是否正確，在醬料和蔬菜的搭配上是否適量。然后把這些標準全部量化(優(yōu)秀3分，好2分，合格1分，不合格0 )。在每個(gè)月的月初，餐廳經(jīng)理就會(huì )根據他的考核表評估其工作績(jì)效的好壞。
這樣標準化和專(zhuān)業(yè)化的優(yōu)點(diǎn)是：
1、工作人員只需較少的時(shí)間就可以掌握工作方法和步驟。
2、工作速度較快，產(chǎn)出高。
3、對工作人員的技能和受到教育的程度要求較低。因此人員來(lái)源充分，工資水平也不高。那就是肯德基支付3.5元/ 時(shí)的原因了。
肯德基這種工作方法和工作設計的思想主要是向技術(shù)側面出發(fā)，有一定的局限性。這些局限性體現在：
1、像這樣將工作細化，單純化，標準化，往往容易產(chǎn)生單調感，它導致人對工作變得淡漠，對于一些工作問(wèn)題可能會(huì )習以為�；蛞暥灰�(jiàn)。
2、只注重個(gè)人的效率，強調個(gè)人工作方法的改善和最優(yōu)而忽略團隊工作的重要性。導致工序之間的分離，對提高整體效率很不利。
所以我認為：肯德基在擁有先進(jìn)設備，優(yōu)化的生產(chǎn)組織方式的情況下，在工作設計方面應該人性化些，激發(fā)員工的工作熱情。如果員工有很高的工作積極性，他根據經(jīng)驗和向上層領(lǐng)導反映情況甚至會(huì )盡最大的努力改進(jìn)或協(xié)助改革。對于瓶頸問(wèn)題或其他問(wèn)題都能得到更好的解決，因為在生產(chǎn)運作管理中，人的因素是十分關(guān)鍵的。
通過(guò)《生產(chǎn)運營(yíng)管理》課程的學(xué)習和在肯德基的實(shí)踐，我了解到了肯德基在生產(chǎn)運營(yíng)方面的優(yōu)勢和缺陷，也得到啟示，真是受益良多!
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