高新技術(shù)企業(yè)如何管理人才
高新技術(shù)企業(yè)的興旺主要是靠員工聰明才智的發(fā)揮，而員工智慧這一潛在能源的開(kāi)掘與人力資源管理息息相關(guān)，這既是一門(mén)藝術(shù)，又是一種文化。管理高新技術(shù)企業(yè)人才，要突出“五個(gè)文化”，達到以文化力來(lái)開(kāi)拓人的親和力、創(chuàng )造力和企業(yè)的生命力。
讓員工“走進(jìn)去”——推行參與文化
針對高新技術(shù)企業(yè)員工強調自主性與希望受尊重的特點(diǎn)，推行企業(yè)參與文化，讓每個(gè)員工都真正“走進(jìn)去”，參與到企業(yè)的管理、運營(yíng)與生產(chǎn)中，改革管理制度，建立新型的企業(yè)人際關(guān)系。長(cháng)期以來(lái)，我國企業(yè)對人才的管理，把“控制”看成是管理的基本職能，下屬只能聽(tīng)從安排，服從需要。高新技術(shù)企業(yè)員工自主性、個(gè)性化的特點(diǎn)決定了員工不接受獨裁式的管理方式，單純依靠嚴格的管理達不到預期的效果，因為即使采用了強制手段。由于無(wú)法控制其工作的強度和工作行為，其產(chǎn)出質(zhì)量和數量必然受到影響。因此，必須實(shí)行雙向溝通策略，使員工和企業(yè)共同營(yíng)造溝通環(huán)境及相互尊重的文化氛圍，從機制上和文化上保證對每一個(gè)員工同等重視。通過(guò)參與和溝通，一方面公司可以隨時(shí)了解和關(guān)注員工中的各種問(wèn)題，聽(tīng)取員工的意見(jiàn)；另一方面員工也可以與公司管理層及相關(guān)部門(mén)進(jìn)行直接溝通，了解公司有關(guān)政策和生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理、業(yè)務(wù)等狀況。開(kāi)放式的參與管理，便于員工直接參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，管理層也可根據存在的問(wèn)題及時(shí)有效地處理好員工事務(wù)，創(chuàng )造良好的工作環(huán)境。摩托羅拉就非常重視與員工的溝通，采取開(kāi)放的溝通政策，讓每位員工直接參與對話(huà)，使他們有機會(huì )與公司同心同德，發(fā)揮出各自的潛能。員工還可以根據個(gè)人情況選擇各種直接溝通的方式，如參加“總經(jīng)理座談會(huì )”、“懇談會(huì )”、“業(yè)績(jì)報告會(huì )”、“對話(huà)會(huì )”等。
“鼓勵冒險，寬容失敗”——培育創(chuàng )新文化
創(chuàng )新是知識經(jīng)濟時(shí)代的靈魂。針對高新技術(shù)企業(yè)員工想在激烈競爭中贏(yíng)得優(yōu)勢，具有創(chuàng )新本領(lǐng)的要求，企業(yè)要培育創(chuàng )新的企業(yè)文化。一方面在企業(yè)內部營(yíng)造崇尚創(chuàng )新的氛圍，塑造創(chuàng )新的文化，讓每一位員工都成為創(chuàng )新的源泉：另一方面對于創(chuàng )新中遇到的挫折和失敗，應采取大度和寬容的態(tài)度。培育一種創(chuàng )新的文化，是高新技術(shù)企業(yè)員工不斷提出科學(xué)的新設想、生產(chǎn)的新方案，創(chuàng )造出新知識、新產(chǎn)品，孕育出新觀(guān)念、新思想的動(dòng)力。對一個(gè)企業(yè)，尤其是以技術(shù)超前、知識優(yōu)先的高新技術(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不創(chuàng )新就沒(méi)飯吃，就等于自取滅亡。因此必須拋棄傳統呆板的管理方式，突破原有的思維方式，淡化員工與領(lǐng)導的距離，采用以支持和協(xié)調為主的領(lǐng)導方式。對員工建立在科學(xué)基礎上的新穎想法，領(lǐng)導要積極支持，使員工在這種文化氛圍中具有開(kāi)闊的視野，豐富的想象力，銳意進(jìn)取的雄心，使管理方式更為多元化、人性化、柔性化，以激勵其主動(dòng)獻身與創(chuàng )新的精神。作為高新技術(shù)企業(yè)人才流失率最低的諾基亞公司，他們的經(jīng)驗就是寬容失敗，鼓勵冒險。諾基亞總裁曾說(shuō)：“如果我的員工是生活在恐懼之中，那他就不會(huì )有創(chuàng )造力�！敝Z基亞營(yíng)造了為每一個(gè)員工提供發(fā)揮創(chuàng )造力，將自己的想法轉換為集體行動(dòng)的環(huán)境。培育一種創(chuàng )新的文化，是高新技術(shù)企業(yè)員工不斷提出科學(xué)的新沒(méi)想，生產(chǎn)的新方案，創(chuàng )造出出新知識，新產(chǎn)品，孕育出新觀(guān)念，新思想的動(dòng)力。
“活到老，學(xué)到老”——提倡學(xué)習文化
《第五項修煉》的作者彼得·圣吉有一句名言：“未來(lái)唯一持久的優(yōu)勢，是誰(shuí)有能力比你的競爭對象學(xué)習得更快�！敝R經(jīng)濟時(shí)代是知識爆炸的時(shí)代，隨著(zhù)知識經(jīng)濟的興起，知識產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展，人類(lèi)擁有的知識總量將進(jìn)一步迅速膨脹。新知識大量涌現，知識更新的周期越來(lái)越短；同時(shí)，知識的擁有量和合理的知識結構將成為決定人們活動(dòng)能量的大小和擁有財富的多少。因此，一個(gè)人要想立足知識經(jīng)濟時(shí)代，學(xué)習與教育將貫穿其一生，“活到老，學(xué)到老”已經(jīng)成為人們一種基本的生活習慣，持續學(xué)習能力將變得日益重要；培育學(xué)習氛圍，樹(shù)立學(xué)習型價(jià)值觀(guān)也成為高新技術(shù)企業(yè)文化的重要組成部分。對此，高新技術(shù)企業(yè)要形成這樣的學(xué)習氛圍，做到三個(gè)方面：一是要快速獲取信息與知識能力；二是熟練運用知識、配置知識的能力；三是創(chuàng )造知識的能力。在這一點(diǎn)上，浪潮公司做得比較好。在介入衛星網(wǎng)絡(luò )領(lǐng)域時(shí)，浪潮公司是一竅不通的。他們決定從頭學(xué)起，“公司的一個(gè)主要理念就是學(xué)習創(chuàng )新，不懂就學(xué)，邊學(xué)邊做�！痹谝院蟮臅r(shí)間里，浪潮員工不斷地跑北京向有關(guān)專(zhuān)家虛心學(xué)習，找廠(chǎng)商討論技術(shù)問(wèn)題。這種虛心學(xué)習的態(tài)度，使浪潮從介入衛星網(wǎng)絡(luò )通信領(lǐng)域到奪標山東衛星網(wǎng)，前后只有數月的時(shí)間。只有不斷學(xué)習才能不斷創(chuàng )新，這一理念也已成為浪潮企業(yè)文化的一個(gè)組成部分�！白屌嘤柍蔀檎T人的待遇”——實(shí)施培訓文化，針對高新技術(shù)企業(yè)員工流動(dòng)性強的特點(diǎn)，我們要用“培訓”的.方式來(lái)留住員工，讓培訓成為誘人的待遇。因為高新技術(shù)企業(yè)是智力密集型企業(yè)，在各個(gè)環(huán)節中都需要思維、創(chuàng )作，需要智力的開(kāi)發(fā)，它的業(yè)務(wù)流程是智力的流程。所以高新技術(shù)企業(yè)要對員工的專(zhuān)業(yè)知識和技能有更高的要求。因此，高新技術(shù)企業(yè)必須對員工進(jìn)行不間斷的培訓。讓員工接受更廣泛、更新穎、更科學(xué)、更全面的專(zhuān)業(yè)基礎知識，領(lǐng)略技術(shù)前沿要素，跟上知識更新?lián)Q代的步伐，才能留住員工的心。要提倡多渠道的企業(yè)培訓，將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓之中。這種培訓既包括企業(yè)職業(yè)培訓，也包括非職業(yè)培訓。尤其是非職業(yè)培訓，要改變以往的生搬硬套的模式，而應采取一些較靈活的方式，如非正式活動(dòng)、非正式團體活動(dòng)、管理游戲、管理競賽等方式，將企業(yè)價(jià)值觀(guān)念在這些活動(dòng)中不經(jīng)意地傳達給員工，并潛移默化地影響員工的行為。摩托羅拉認為，教育培訓是公司的責任。該公司承諾支持員工在技術(shù)和能力方面尋求發(fā)展，提供多種類(lèi)型的職業(yè)培訓并鼓勵員工參加。每一個(gè)新員工必須接受入職教育培訓，培訓課程包括摩托羅拉發(fā)展史、企業(yè)文化、員工教育與發(fā)展計劃、公司人力資源部的相關(guān)政策、公司的規章制度及獎懲條例。公司每年為每個(gè)員工提供各種層次的在職培訓，在美國，公司與菲尼克斯大學(xué)合作為員工提供在職培訓。公司在教育培訓方面的持續投入，使員工在技術(shù)、知識和能力上不斷提高。因此，摩托羅拉在同業(yè)競爭中一直保持領(lǐng)先的地位。
“絕不抄襲他人”——塑造個(gè)性文化
要培育個(gè)性化的企業(yè)價(jià)值觀(guān)。針對高新技術(shù)企業(yè)員工追求個(gè)性、獨立性的特點(diǎn)，在高新技術(shù)企業(yè)文化的構建上。無(wú)論是對內的文化管理、價(jià)值引導。還是對外的理念識別、形象塑造，必須具有鮮明的個(gè)性特色和獨特的識別性。對于員工。更不能片面遏制其個(gè)性。因為企業(yè)員工的獨創(chuàng )性在高新技術(shù)企業(yè)中很重要。企業(yè)文化要與自己企業(yè)的歷史傳統、管理體制和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)相適應，才能真正發(fā)揮其在企業(yè)管理中的核心作用。諸如美國的ibm公司的“ibm就是最佳服務(wù)的象征”。具有鮮明個(gè)性色彩的價(jià)值觀(guān)。實(shí)際上，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，最重要的是確立適合自身特點(diǎn)和需要的各個(gè)層次的價(jià)值觀(guān)體系，并一一堅持下去。逐步形成自己的個(gè)性和特色。這種個(gè)性和特色使企業(yè)很快從眾多企業(yè)中識別出來(lái)。日本索尼電器公司積極追求公司文化的個(gè)性色彩，在人才管理上也標新立異，突出特色。領(lǐng)導人將公司的精神形象比喻為“土撥鼠精神”，意味著(zhù)公司要像土撥鼠那樣，永遠挖掘新技術(shù)，開(kāi)擴新品種，追求個(gè)性色彩，把索尼辦成“不靠模仿他人而成長(cháng)的公司”。為此，索尼公司嚴正聲明“絕不抄襲仿造，要選擇他人不易搞成的產(chǎn)品”。鼓勵員工創(chuàng )新，尊重員工的個(gè)性。給員工一個(gè)充分發(fā)揮創(chuàng )造的空間。激勵員工把自己的新思想新想法變成實(shí)踐。正是在這種精神的鼓舞下。索尼公司不斷追蹤新技術(shù)、新產(chǎn)品。領(lǐng)導電子工業(yè)產(chǎn)品的新潮流。從40多年前僅有500美元資金和20余名職工的小企業(yè)發(fā)展成擁有多家跨國公司的索尼王國。
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