kpi[經(jīng)典15篇]

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　　營銷在某些方面似乎都是一種本能，不過，每天這個領(lǐng)域都在演進，如今已經(jīng)成為一門科學(xué)。營銷人將與數(shù)據(jù)科學(xué)家們一起工作，不斷發(fā)掘一些可行的度量標(biāo)準(zhǔn)，并最終制定出一個個“數(shù)據(jù)驅(qū)動型”營銷活動。

　　營銷人在制定營銷活動的時候，應(yīng)該采取科學(xué)的方法，這些系統(tǒng)的規(guī)則為營銷策略提供基礎(chǔ)，會帶來可統(tǒng)計、可測量的結(jié)果。以下是數(shù)據(jù)倡導(dǎo)者提供的5個用來設(shè)計、測量和測試營銷活動的科學(xué)方法。

　　1.建立假想

　　每種科學(xué)方法都始于一個很好的`假設(shè)，在設(shè)計、制作和測試一個營銷活動之前，營銷人應(yīng)該知道，他們需要知道什么。例如，哪一種方法最吸引消費者或者對品牌來說是最好的營銷組合。一個好的問題將帶來巨大的 商業(yè)價值 ，也應(yīng)該十分具體、可測量且可行。提出問題之后，就可以大膽假想，并在營銷活動中進行測試。

　　2.利用控制模式

　　所有的營銷工作都應(yīng)該有一個控制模式，控制模式可以幫助營銷人將他們的營銷活動結(jié)果量化�？刂颇Ｊ綄嶋H上可以告訴你，如果沒有營銷活動的話，將會出現(xiàn)當(dāng)大爆炸理論遇上大數(shù)據(jù)什么情況。換言之，如果沒有營銷活動，營銷人該如何應(yīng)對。例如，郵件營銷人可以選取一部分的訂閱用戶，然后停止給他們發(fā)消息，借此創(chuàng)建一個控制組。這樣營銷人就能觀察到他們在反應(yīng)上有什么不同。

　　3.利用統(tǒng)計來核實理論

　　統(tǒng)計可以幫助營銷人核實結(jié)果，量化錯誤和不確定性。但是，一定要收集足夠的數(shù)據(jù)，這樣統(tǒng)計才具有價值。當(dāng)然，數(shù)據(jù)如果過大的話，也會對營銷人獲取可行的準(zhǔn)則造成很大的阻礙，因為太多的數(shù)據(jù)會帶來噪音。

　　4.重復(fù)測試

　　為了檢測某個營銷策略、營銷活動或者項目的結(jié)果，必須要反復(fù)測試。一次營銷活動會產(chǎn)生一個結(jié)果，但這個結(jié)果要經(jīng)得起重復(fù)試驗，才是可信的。通常，時間點、氣候或者其他變量都可以讓一次營銷活動很成功，但同樣的營銷策略在不同的背景下，可能效果就很一般。

　　5.采用對的技術(shù)

　　營銷人要采用對的技術(shù)工具和方法，從大數(shù)據(jù)中提取可行的信息、評估營銷活動的效果時，要有正確的心態(tài)。好的工具可以分解和分析測試結(jié)果，從中得出洞察。

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　　1. 引言

　　銷售KPI（Key Performance Indicator）考核方案是指為評估銷售人員工作績效而制定的一套衡量標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)體系。它對于企業(yè)來說具有重要的意義，可以幫助企業(yè)及時了解銷售團隊的工作表現(xiàn)，優(yōu)化銷售策略，提高銷售業(yè)績。

　　2. 定義

　　銷售KPI績效考核方案是根據(jù)企業(yè)的銷售目標(biāo)和戰(zhàn)略，制定的用于衡量銷售人員績效的指標(biāo)體系。這些指標(biāo)通常包括銷售額、銷售增長率、客戶滿意度、銷售周期、回款率等。

　　3. 重要性

　　銷售KPI績效考核方案對于企業(yè)而言具有重要的作用。首先，它可以幫助企業(yè)及時了解銷售團隊的工作表現(xiàn)，有針對性地進行培訓(xùn)和激勵；其次，它可以促使銷售人員明確目標(biāo)，提高工作動力和效率；最后，它可以幫助企業(yè)管理者評估銷售策略的有效性，及時進行調(diào)整和優(yōu)化。

　　4. 制定過程

　　制定銷售KPI績效考核方案需要經(jīng)過以下幾個步驟：

　　4.1 確定銷售目標(biāo)：根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和市場需求，設(shè)定具體的銷售目標(biāo)。

　　4.2 選擇指標(biāo)：根據(jù)銷售目標(biāo)，選擇適合的指標(biāo)，如銷售額、銷售增長率、客戶滿意度等。

　　4.3 設(shè)定指標(biāo)權(quán)重：根據(jù)指標(biāo)的重要性，為每個指標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的`權(quán)重，以反映其在總體績效考核中的重要程度。

　　4.4 制定績效評定標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)指標(biāo)的設(shè)定和權(quán)重，制定相應(yīng)的績效評定標(biāo)準(zhǔn)，明確各個績效等級的要求。

　　4.5 定期評估和調(diào)整：定期對銷售人員的績效進行評估，并根據(jù)評估結(jié)果調(diào)整績效考核方案，以適應(yīng)市場環(huán)境的變化。

　　5. 指標(biāo)設(shè)定

　　根據(jù)企業(yè)的具體情況和銷售目標(biāo)，可以選擇一些常用的銷售KPI指標(biāo)，如下所示：

　　5.1 銷售額：以銷售金額作為衡量銷售績效的指標(biāo)。

　　5.2 銷售增長率：以銷售額的增長率來評估銷售人員的業(yè)績表現(xiàn)。

　　5.3 客戶滿意度：通過客戶調(diào)研等方式，評估銷售人員的服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度。

　　5.4 銷售周期：衡量銷售人員從接觸客戶到成交的時間。

　　5.5 回款率：衡量銷售人員的回款能力和回款速度。

　　銷售KPI績效考核方案對于企業(yè)來說至關(guān)重要。通過制定明確的指標(biāo)體系，可以幫助企業(yè)及時評估銷售團隊的工作表現(xiàn)，優(yōu)化銷售策略，提高銷售業(yè)績。在制定方案時，需要根據(jù)企業(yè)的具體情況和銷售目標(biāo)選擇適合的指標(biāo)，并設(shè)定相應(yīng)的權(quán)重和評定標(biāo)準(zhǔn)。同時，還需要定期評估和調(diào)整方案，以適應(yīng)市場環(huán)境的變化。只有不斷優(yōu)化和完善銷售KPI績效考核方案，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

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　　摘要：本文將介紹采購方案的設(shè)計與實施，包括確定指標(biāo)體系、設(shè)定目標(biāo)、制定考核方法、實施考核與評估等步驟。通過對采購進行科學(xué)評估，能夠提高采購團隊的工作效率與質(zhì)量，進而提升企業(yè)的競爭力。

　　1. 引言

　　1.1 采購績效的重要性

　　采購績效是衡量采購團隊工作效率與質(zhì)量的重要指標(biāo)。通過科學(xué)的績效考核方案，可以促進采購團隊的工作動力，提高采購流程的效率與透明度，進而提升企業(yè)的競爭力。

　　1.2 研究目的與意義

　　本文旨在研究采購KPI績效考核方案的設(shè)計與實施過程，通過確定指標(biāo)體系、設(shè)定目標(biāo)、制定考核方法、實施考核與評估等步驟，為企業(yè)提供科學(xué)可行的績效考核方案，以提高采購團隊的工作效率與質(zhì)量。

　　2. 指標(biāo)體系的確定

　　2.1 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)

　　根據(jù)企業(yè)的采購目標(biāo)與戰(zhàn)略，確定與之相關(guān)的關(guān)鍵績效指標(biāo)。常見的采購績效指標(biāo)包括采購成本、供應(yīng)商評估、交貨時間、供應(yīng)鏈管理等。

　　2.2 分解指標(biāo)體系

　　將關(guān)鍵績效指標(biāo)分解為更具體的子指標(biāo)，形成指標(biāo)體系。例如，采購成本可以分解為物料成本、運輸成本等。

　　2.3 設(shè)定指標(biāo)權(quán)重

　　根據(jù)各指標(biāo)的'重要程度，為每個指標(biāo)設(shè)定合理的權(quán)重。權(quán)重的設(shè)定應(yīng)考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與采購團隊的實際情況。

　　3. 目標(biāo)設(shè)定

　　3.1 確定目標(biāo)的可量化與可達性

　　目標(biāo)應(yīng)具備可量化與可達性，既能夠被具體衡量，又符合采購團隊的實際水平與能力。

　　3.2 制定階段性目標(biāo)

　　將績效考核目標(biāo)分解為階段性目標(biāo)，以便更好地跟蹤與評估采購團隊的工作進展。

　　3.3 考慮個別差異與特殊情況

　　在設(shè)定目標(biāo)時，應(yīng)考慮到個別差異與特殊情況的存在，以確保目標(biāo)的公平性與合理性。

　　4. 考核方法的制定

　　4.1 選擇合適的考核方法

　　根據(jù)指標(biāo)的性質(zhì)與采購團隊的實際情況，選擇合適的考核方法，例如定量評分、360度評估、自評等。

　　4.2 設(shè)定考核周期與頻率

　　根據(jù)采購團隊的工作特點，設(shè)定合理的考核周期與頻率，以確�？己私Y(jié)果的及時性與準(zhǔn)確性。

　　4.3 確定考核評分標(biāo)準(zhǔn)

　　為每個指標(biāo)設(shè)定具體的評分標(biāo)準(zhǔn)，便于評估采購團隊的表現(xiàn)。評分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具備客觀性、可操作性與公正性。

　　5. 實施考核與評估

　　5.1 采購績效數(shù)據(jù)的收集與整理

　　通過采購系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)等手段，收集與整理采購績效相關(guān)的數(shù)據(jù)，形成績效報告。

　　5.2 考核結(jié)果的分析與評估

　　對采購績效數(shù)據(jù)進行分析與評估，根據(jù)評估結(jié)果，給予采購團隊及時的反饋與指導(dǎo)。

　　5.3 績效考核結(jié)果的通報與反饋

　　將績效考核結(jié)果通報給采購團隊成員，并對優(yōu)秀者進行表彰與獎勵，對不足者提出改進要求與支持。

　　6. 考核結(jié)果的應(yīng)用與優(yōu)化

　　6.1 利用績效結(jié)果進行獎懲與激勵

　　根據(jù)績效考核結(jié)果，對采購團隊進行獎懲與激勵，激發(fā)其工作積極性與創(chuàng)造力。

　　6.2 優(yōu)化考核方案與指標(biāo)體系

　　根據(jù)實際應(yīng)用中的問題與反饋，及時調(diào)整與優(yōu)化考核方案與指標(biāo)體系，以提高考核的準(zhǔn)確性與有效性。

　　8. 采購KPI績效考核方案的實施效果

　　科學(xué)合理的采購KPI績效考核方案能夠提高采購團隊的工作效率與質(zhì)量，進而提升企業(yè)的競爭力。

　　9. 建議與展望

　　在實施過程中，需要與采購團隊充分溝通與配合，關(guān)注績效考核的公平性與激勵機制的合理性，不斷優(yōu)化與改進績效考核方案。未來，可以加強對采購績效數(shù)據(jù)的挖掘與分析，進一步提升績效考核的科學(xué)性與準(zhǔn)確性。

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　　一 考核目的

　　為確保XXX產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)的達成，推動XXX研發(fā)項目的發(fā)展，提升產(chǎn)品工程部整體研發(fā)水平和研發(fā)工程師的工作效率，提高研發(fā)人員的工作積極性，特設(shè)定此績效考核方案。

　　二 考核原則

　　公平、公正原則；長期激勵與及時激勵相結(jié)合原則

　　三 薪資結(jié)構(gòu)

　　1.工資構(gòu)成=標(biāo)準(zhǔn)工資+項目績效獎金

　　2.項目績效獎金：為鼓勵公司研發(fā)部門的員工不斷進行技術(shù)改進及創(chuàng)新，加強公司的生產(chǎn)能力及競爭力，公司為年度計劃項目設(shè)立項目績效獎金。項目負責(zé)人及成員參與項目獎金分配。

　　四 績效考核方案

　　根據(jù)產(chǎn)品工程部的部門的工作內(nèi)容及工作性質(zhì)，部門績效考核方案以項目績效獎金考核方案為主。對公司年度計劃的項目進行考核并發(fā)放項目獎金。具體操作方案如下：

　　（1）為檢驗項目研發(fā)的成果及效益，為項目維護及改善提供依據(jù)，設(shè)立項目效益績效考核制度。

　�。�2）由項目研發(fā)部門擬定項目計劃書，內(nèi)容包括項目研發(fā)進程計劃、項目達成目標(biāo)計劃、項目研發(fā)經(jīng)費預(yù)算等內(nèi)容。報送總裁辦審批，人力資源部門進行項目備案。

　　（3）項目完成后即對項目進行考核，考核指標(biāo)主要分為三部分：項目完成進度和項目完成質(zhì)量、項目研發(fā)成本控制。其中：

　　A 項目完成進度考核由考評人根據(jù)項目的實際研發(fā)進度與計劃進度時間軸進行對比；綜合考評整個項目的完成情況。如項目研發(fā)的某

　　個階段受到不可預(yù)見的因素影響，導(dǎo)致階段研發(fā)進度不達成，但整個項目在計劃內(nèi)完成的，不影響考核結(jié)果。項目進度考核占考核權(quán)重40%；

　　B項目完成質(zhì)量考核由考評人按照項目目標(biāo)實際達成率進行考評，項目各項目標(biāo)都達到計劃目標(biāo)的100%以上的，可給予最高比例5%的酌情加分。項目完成質(zhì)量考核占考核權(quán)重40%。

　　C項目成本控制考核結(jié)合財務(wù)中心的數(shù)據(jù)，對照實際支出的研發(fā)費用占計劃費用的'比例進行考評。若實際費用低于計劃費用的，節(jié)余部分的%將劃撥到項目績效獎金中；若實際費用超出計劃費用的，超出部分的%將從項目績效獎金中扣除。項目成本控制考核占考核權(quán)重20%。

　　D 部門經(jīng)理擔(dān)任項目考評人，若部門經(jīng)理與項目負責(zé)人為同一人時，由部門經(jīng)理的直接上級擔(dān)任項目考評人。項目負責(zé)人負責(zé)分配項目成員的獎金的分配系數(shù)。考評分直接影響項目獎金數(shù)額。

　　E 項目實際績效獎金=項目計劃績效獎金（項目考評分總和/100）

　　(4)項目負責(zé)人負責(zé)對項目成員進行項目獎金比例分配，要求做到公正，公平。能夠真實地反應(yīng)每位成員在項目中所起到的作用。

　　個人項目獎金項目實際獎金分配系數(shù)

　　（5）項目績效考核結(jié)果將作為員工晉升、薪資調(diào)整等人事變動的重要參考因素之一。

　　五 實施日期

　　本方案將于年月日開始正式實施。

　　六 附件

　　1.項目考核評估表：項目考核評估表.xls

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　　一、績效考核為什么煩

　　每個系統(tǒng)都有比較麻煩的地方，培訓(xùn)也好、招聘也好。為了幫助企業(yè)，要進行預(yù)防性的管理，通過問卷調(diào)查了解，做一個全體員工的民意測驗，公司的績效考核系統(tǒng)設(shè)計得怎么樣。這個調(diào)查針對公司現(xiàn)有的考核系統(tǒng)，出幾十道題，讓員工填滿意度，很快就得出企業(yè)的績效考核系統(tǒng)，在員工心里是什么位置了。

　　很多公司都采用這種員工意見調(diào)查，參加調(diào)查的人有部門經(jīng)理、人力資源部還有員工�？纯聪旅媪谐龅年P(guān)于績效考核的投訴，每一條投訴的是誰？究竟是誰比較煩呢？

　　投訴的是誰？

　　A部門經(jīng)理B人力資源部C員工

　　“根本沒有機會評論他們的評分和投訴，只能忍著”。

　　“沒有經(jīng)過什么評估人的培訓(xùn)，就讓我們直接去打分了”。

　　“沒有關(guān)于如何填寫憑證表格的書面說明”。

　　“不配合工作，總說沒有時間，無法溝通”。

　　“評估人缺乏反饋技巧和觀察技能”。

　　“不愿意在考評上投入足夠的時間”。

　　“經(jīng)常獎勵的是資歷老和忠誠的員工，而不是績效”。

　　【忠告】

　　企業(yè)中的溝通技巧培訓(xùn)課，一定是跨部門的。把部門拆散，拆得越散越好，讓大家一塊參與溝通，這樣的溝通技巧會更好一些。

　　【小竅門】

　　給你考評系統(tǒng)起一個漂亮的名字，讓員工有認同感。同時做個非常精美、簡明、扼要的績效考評書面說明，注明每一行怎么寫，每個表怎么填，這樣可去掉許多煩惱。

　　【自檢】

　　在你的公司中，是獎勵誰來公司的時間長、誰忠誠，還是誰出活多？

　　我們換一種想法，在現(xiàn)代經(jīng)濟市場環(huán)境下，資歷和忠誠能代表什么？

　　實際上，資歷和忠誠同最終的業(yè)績，能不能掛上鉤？

　　那么，企業(yè)如何對待那些年輕的，待發(fā)展的員工？

　　【案例分析】

　　日本的某企業(yè)，有一個著名的“燒檔案運動”。就是員工過了試用期，公司當(dāng)眾把此員工的檔案全都燒了，讓大家忘記你來了多長時間。你是碩士、博士后、還是中專生都沒有關(guān)系，大家都在一個起跑線上，按照今年的目標(biāo)往前沖，看誰達到最終的結(jié)果，目標(biāo)完成的最好，誰就是第一。而你前面的資歷，你干活的態(tài)度，不是評價你業(yè)績的重要因素。

　　當(dāng)然在中國不可能采取“燒檔案運動”。但這個理念可以給人以啟發(fā)。

　　二、十大問題及解決之道

　　企業(yè)在進行人力資源績效管理的過程中，極易出現(xiàn)10類典型的問題。

　　績效管理實施步驟

　　一、績效考核和績效管理

　　介紹兩個概念：一個是績效考核，另一個是績效管理，這是兩個不同的層面。

　　1、績效考核：

　　績效考核是管理的一個點的問題，就是給員工打分。通過考核，怎么利用這個分提高他們的能力。那么什么是管理的面呢？就是績效管理。

　　2、績效管理

　�。�1）是將組織的和個人的目標(biāo)聯(lián)系或整合，以獲得組織效率的一種過程；

　�。�2）是對所要達到的目標(biāo)建立共同理解的過程，也是管理和開發(fā)人的過程，以增加實現(xiàn)短期和長期目標(biāo)的可能性，使你公司整體的績效不斷的進步。

　　3、績效管理系統(tǒng)的益處

　　【自檢】

　　你覺得績效考核管理系統(tǒng)對誰好處最大呢？有哪些好處？為什么？

　　【忠告】

　　本著以人為本的理念，我們不妨把對個人的好處想的多一些。

　　◆對個人的利益蜒袯enefitstoIndividual

　�。�1）認同感、價值感(2)技能及行為反饋(3)激勵性(4)導(dǎo)向性(5)參與目標(biāo)設(shè)定(6)討論員工觀點及抱怨機會(7)討論發(fā)展及職業(yè)生涯機會(8)理解員工工作的重要性，理解其表現(xiàn)怎樣被衡量

　　◆對經(jīng)理的利益蜒袯enefitstoManager

　�。�1）對管理方式的反饋(2)改進團隊表現(xiàn)(3)對團隊計劃及目標(biāo)的投入(4)對團隊成員更好的理解(5)更好地利用培訓(xùn)時間和預(yù)算

　�。�6）確定如何利用其團隊成員的優(yōu)勢

　　◆對公司的利益蜒袯enefitstoCompany

　　（1）不斷改進學(xué)習(xí)(2)減免不良行為(3)使正確的人做正確的工作

　�。�4）人才梯隊計劃(5)獎勵及留住表現(xiàn)最好的員工

　　二、績效考核流程

　　1、績效考核的大流程

　　當(dāng)企業(yè)的績效考核從無到有，即現(xiàn)在還沒有績效考核系統(tǒng)，準(zhǔn)備設(shè)計的時候，會采取哪些步驟，每一步驟應(yīng)該注意什么，這一過程稱為大流程。其步驟是：◆獲取對該系統(tǒng)的支持◆選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具◆選擇評定者◆確定評估的時間安排◆保證評估公平

　　績效考評流程

　　2、績效考核的小流程

　　績效考評系統(tǒng)中的考評表格選好了，時間選好了，評定者也選好了，什么都安排得很好，但總覺得績效考核還會有不太合適的地方。不合適的地方在哪兒呢？

　　績效考核小流程的四步驟:制定標(biāo)準(zhǔn)、記錄績效、根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進行反饋、結(jié)果的運用

　　步驟1　制定標(biāo)準(zhǔn)。這是所有的流程都不會省略的。

　　步驟2　記錄績效。把你的績效記錄下來，這一點往往是最容易忽略的；通常我們看到的是一線經(jīng)理們，給你設(shè)定今年一年的目標(biāo)是什么樣，就去干。而今天哪兒好，哪兒不好，根本就沒有任何記錄。那等到考評期間，有什么資格去評價員工呢？因此，一定要培訓(xùn)一線經(jīng)理，讓經(jīng)理用筆記下員工的。績效，而不在于給被評定者設(shè)定的目標(biāo)是什么，標(biāo)準(zhǔn)是什么。

　　步驟3　根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進行反饋。這又是一個非常容易疏忽的地方。剛才講大流程，是一頭一尾容易疏忽，而小流程則是中間兩塊最容易疏忽。光記錄績效還不行，還要根據(jù)記錄，記下員工做的非常好的事情，并且馬上就表揚他；干了不好的事情，在30秒之內(nèi)，就去拍拍他的肩，告訴他這件事干的不怎么樣，很讓我失望，這就叫反饋。根據(jù)定好的標(biāo)準(zhǔn)進行反饋，這一點更重要，比記錄績效更重要。

　　步驟4　結(jié)果的運用。

　　打完分，根據(jù)考評結(jié)果，是升職、發(fā)工資、發(fā)獎金，還是讓這個員工離職、轉(zhuǎn)崗、再培訓(xùn)等等。太多的公司績效考核系統(tǒng)設(shè)計的就是一頭一尾，制定目標(biāo)以后，就對員工散開韁繩不管了，年底一打分，分不高，就離職，分高就提拔。而中間的流程，記錄筆記和反饋就完完全全忽略了。如果缺少這兩點流程，就不是一個公正的、公平的'考核系統(tǒng)，不管考核時間多合適，表格設(shè)計多完美，也是沒有用的。

　　績效管理工具選用

　　工具設(shè)計是員工績效考核與管理方案中最為關(guān)鍵的技術(shù)問題。它主要包括分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及建立績效契約、提煉關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)、編制業(yè)績考評標(biāo)準(zhǔn)、選擇考評方法、確定考評及管理流程等。

　　一、提煉關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

　　提煉關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的方法主要有績效指標(biāo)圖示法、問卷調(diào)查法、個案研究法、訪談法、經(jīng)驗總結(jié)法和多元分析法等。

　　績效指標(biāo)圖表法是將某類人員的績效特征用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需考核的績效指標(biāo)。這種方法一般要將某類人員的績效指標(biāo)按考核程度分檔，然后，據(jù)少而精的原則進行選取。管理者可以將員工分為3檔，即非考核不可、非常需要考核、需要考核；也可分為5檔蜒非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核等。

　　如對推銷員的績效考核指標(biāo)體系的制定，便可在崗位分析的基礎(chǔ)上，對推銷員的績效指標(biāo)用圖示法分為3個檔次列于表上。

　　二、編制業(yè)績考評標(biāo)準(zhǔn)�？冃Э己藰�(biāo)準(zhǔn)如同衡量員工績效的一把尺子。業(yè)績考評標(biāo)準(zhǔn)是針對考評指標(biāo)體系而言的，由于業(yè)績考評指標(biāo)的差異性，其對應(yīng)的考評標(biāo)準(zhǔn)肯定會存在區(qū)別。

　　說明了員工績效考核及管理與其他人力資源管理模塊的關(guān)系。從中可以看出，員工績效考核及管理就目標(biāo)分解、行動方案確認、過程關(guān)注及結(jié)果評估等來看，幾乎都是主管和員工不斷溝通的過程。

　　三、KPI考評

　　企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI：KeyProcessIndication)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。

　　確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Timebound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。

　　建立KPI指標(biāo)的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級KPI。

　　接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應(yīng)部門的KPI進行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標(biāo)體系。

　　然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

　　指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。

　　最后，必須對關(guān)鍵績效指標(biāo)進行審核。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。

　　四、平衡計分卡

　　目標(biāo)通常按四個角度來設(shè)定：財務(wù)，客戶，流程和人員。每個戰(zhàn)略目標(biāo)都有一個或多個量化的指標(biāo)。每個指標(biāo)又設(shè)有目標(biāo)值。平衡計分卡-通常與薪資系統(tǒng)的浮動薪酬相聯(lián)系。實現(xiàn)每個關(guān)鍵目標(biāo)都要有一個行動方案。公司目標(biāo)逐級向下分解，一直落實到每個員工。管理人員和員工可以對目標(biāo)進行定期，經(jīng)常性的回顧（建議比半年更頻繁一些），然后可以根據(jù)不斷變化的商業(yè)環(huán)境對戰(zhàn)略、目標(biāo)、目標(biāo)值或行動方案加以調(diào)整。平衡計分卡方法還可以和業(yè)務(wù)流程改進項目聯(lián)系起來，以便公司更好地進行戰(zhàn)略的實施。為了達到平衡計分卡在企業(yè)的成功實施，我們已設(shè)計、開發(fā)并實施了中國的第一個平衡計分卡軟件，來減少實施中大量的手工操作。

　　五、實施平衡計分卡七個步驟

　　1、建立公司的遠景與戰(zhàn)略。公司的遠景與戰(zhàn)略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業(yè)績衡量指標(biāo)去完成公司的遠景與戰(zhàn)略；

　　2、成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠景和戰(zhàn)略，并建立財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長四類具體的目標(biāo)；

　　3、為四類具體的目標(biāo)找出最具有意義的業(yè)績衡量指標(biāo)；

　　4、加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績衡量指標(biāo)；

　　5、確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計劃和預(yù)算相結(jié)合。注意各類指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動關(guān)系與連接關(guān)系；

　　6、將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤；

　　7、經(jīng)常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標(biāo)并改進公司戰(zhàn)略。

kpi6

　　一、計劃完成率

　　計劃完成率是衡量計劃員工作績效的最基本指標(biāo)之一。該指標(biāo)主要考察計劃員在規(guī)定時間內(nèi)完成項目計劃的能力。通常情況下，一個合理的計劃完成率應(yīng)在90%以上，若該指標(biāo)長期低于這一水平，則需要關(guān)注計劃員的工作質(zhì)量和工作效率。為提高計劃完成率，建議在制定項目計劃時留有一定的余量，并對計劃的執(zhí)行情況進行有效監(jiān)控和調(diào)整。

　　二、項目按時交付率

　　項目按時交付率是衡量計劃員能否按時完成項目交付的重要指標(biāo)。除了完成計劃本身，計劃員還需確保項目按時交付，以滿足客戶的需求和期望。為了提高項目按時交付率，計劃員應(yīng)密切關(guān)注項目進度，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，確保項目按計劃進行。此外，建立有效的溝通機制和反饋機制，及時向上級匯報項目進展情況，以便管理層做出相應(yīng)決策。

　　三、資源協(xié)調(diào)與溝通能力

　　資源協(xié)調(diào)與溝通能力是計劃員必備的之一。在項目執(zhí)行過程中，計劃員需要與各個部門和團隊成員進行有效溝通，確保資源的合理分配和協(xié)同工作。此外，計劃員還需具備一定的談判技巧和沖突解決能力，以應(yīng)對各種復(fù)雜的工作場景。為提高資源協(xié)調(diào)與溝通能力，建議計劃員定期參加溝通培訓(xùn)，提高自己的表達能力、傾聽能力和反饋能力。同時，企業(yè)可以設(shè)立相關(guān)的考核指標(biāo)，如溝通次數(shù)、反饋及時性等，以評估計劃員的溝通表現(xiàn)。

　　四、風(fēng)險預(yù)見與應(yīng)對能力

　　在項目執(zhí)行過程中，風(fēng)險是不可避免的。計劃員需要具備一定的'風(fēng)險預(yù)見與應(yīng)對能力，以減少項目風(fēng)險對項目進度和質(zhì)量的影響。為了提高風(fēng)險預(yù)見與應(yīng)對能力，計劃員應(yīng)具備敏銳的洞察力和判斷力，及時發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險并采取相應(yīng)的預(yù)防措施。同時，建立風(fēng)險預(yù)警機制和風(fēng)險應(yīng)對預(yù)案，以便在風(fēng)險發(fā)生時能夠迅速響應(yīng)，降低風(fēng)險對項目的影響。企業(yè)可以通過定期組織風(fēng)險培訓(xùn)和案例分享，提高計劃員的風(fēng)險意識和應(yīng)對能力。

　　五、成本控制與優(yōu)化能力

　　成本控制與優(yōu)化是計劃員的重要職責(zé)之一。通過合理控制成本，可以提高企業(yè)的盈利能力和競爭力。為了評估計劃員的成本控制與優(yōu)化能力，企業(yè)可以設(shè)立相關(guān)的考核指標(biāo)，如預(yù)算執(zhí)行情況、成本節(jié)約幅度等。計劃員應(yīng)關(guān)注項目的成本構(gòu)成，分析成本動因，尋找成本優(yōu)化的空間，并采取相應(yīng)的措施降低成本。此外，建立成本核算體系和成本分析機制，以便管理層做出相應(yīng)的決策和調(diào)整。

　　六、團隊協(xié)作與領(lǐng)導(dǎo)能力

　　團隊協(xié)作與領(lǐng)導(dǎo)能力是現(xiàn)代企業(yè)管理中不可或缺的素質(zhì)之一。優(yōu)秀的計劃員需要具備良好的團隊協(xié)作精神，能夠與團隊成員協(xié)同工作，共同完成項目目標(biāo)。同時，部分高級別計劃的崗位還需要具備領(lǐng)導(dǎo)能力，能夠帶領(lǐng)團隊克服困難，達成目標(biāo)。為了評估計劃員的團隊協(xié)作與領(lǐng)導(dǎo)能力，企業(yè)可以設(shè)立相關(guān)的考核指標(biāo)，如團隊協(xié)作滿意度、團隊成員成長情況等。通過這些指標(biāo)，企業(yè)可以更全面地了解計劃員的績效表現(xiàn)。

　　七、總結(jié)

　　本文介紹了一套適用于計劃員的KPI績效考核指標(biāo)，包括計劃完成率、項目按時交付率、資源協(xié)調(diào)與溝通能力、風(fēng)險預(yù)見與應(yīng)對能力、成本控制與優(yōu)化能力以及團隊協(xié)作與領(lǐng)導(dǎo)能力。通過建立合理的績效考核體系，企業(yè)可以更客觀地評估計劃員的績效表現(xiàn)，并為員工提供相應(yīng)的培訓(xùn)和發(fā)展機會。同時，企業(yè)可以根據(jù)實際情況對績效考核指標(biāo)進行調(diào)整和完善，以適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境和企業(yè)需求。

kpi7

　　績效考核設(shè)計原則

　　考核的目的

　　績效考核的目的是規(guī)范員工行為,同時激勵員工、將員工行為引向企業(yè)的總

　　體目標(biāo), 在企業(yè)內(nèi)部保持競爭機制,通過優(yōu)勝劣汰,保持企業(yè)的`競爭優(yōu)勢。

　　考核內(nèi)容

　　內(nèi)容應(yīng)聯(lián)系到客戶滿意程度及對松川的價值創(chuàng)造；通過與工作及權(quán)力范圍

　　的聯(lián)系以增加員工的積極性

　　考核指標(biāo)

　　考核指標(biāo)應(yīng)是明確、具體、有挑戰(zhàn)性同時又是現(xiàn)實可行的，并且要切合公

　　司的戰(zhàn)略目標(biāo)、綜合平衡短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的關(guān)系。

　　考核方法

　　考核必須公平、操作性強，應(yīng)由最了解業(yè)務(wù)的經(jīng)理（或主管）負責(zé)，也須

　　由高層領(lǐng)導(dǎo)定期參與。

kpi8

　　一、目的：

　　以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，按勞分配為原則；以銷售業(yè)績和潛力來拉升收入水平，充分調(diào)動銷售用心性，創(chuàng)造更大業(yè)績，共創(chuàng)公司和個人雙贏局面。

　　二、實施：

　　1、銷售人員入職后，可參照銷售部6個級別制定個人晉升規(guī)劃；銷售人員的工作潛力、態(tài)度對應(yīng)銷售級別；銷售級別對應(yīng)銷售底薪、崗位工資、績效工資。如考核、業(yè)績突出者，可提前或破格晉級。如考核、業(yè)績連續(xù)三個月不合格，做降一級處理或自動離職。

　　2、1-4等級參照銷售員考核細則，由銷售經(jīng)理對1-4等級組員進行月度考核。5-6等級參照銷售管理層考核細則，由銷售總監(jiān)（或總經(jīng)理）對銷售經(jīng)理（第5級別）進行季度考核；由總經(jīng)理對銷售總監(jiān)（第6等級）進行季度考核。

　　三、管理標(biāo)準(zhǔn)：

　　1、公司將會在每年的2月份公布銷售任務(wù)的定量，銷售經(jīng)理可根據(jù)淡、旺季之分分配銷售任務(wù)，并根據(jù)制定的銷售任務(wù)對銷售人員進行業(yè)績考核。

　　2、銷售人員行為考核：

　�。�1）執(zhí)行遵守公司各項工作制度、考勤制度、保密制度和其他規(guī)定

　�。�2）履行本部門工作任務(wù)及主管安排的.臨時任務(wù)

　　3、出差（出差申請表見附件表2）：銷售人員每月市內(nèi)出差至少二次、每季度外省市出差至少二次。出差前需填寫《出差申請報告》，明確出差計劃及達成目的，并做好出差預(yù)算。不能完成出差任務(wù)的，績效工資按60%發(fā)放。出差回來后后需要遞交出差報告（拜訪客戶，完成任務(wù)），也可組織開會交流出差心得。

　　四、銷售部人員級別分類（共6級）

　　1、實習(xí)銷售：（一般為入職2個月，主要以培訓(xùn)產(chǎn)品知識及銷售技巧為主）。熱愛銷售、能主動學(xué)習(xí)并理解產(chǎn)品知識，能吃苦。能獨立主動收集、分析客戶。

　　2、初級銷售：（一般為入職第3-6個月），熟悉產(chǎn)品知識、銷售知識，溝通潛力強，能獨立完成銷售流程。開始創(chuàng)造銷售業(yè)績。

　　3、合格銷售：（6個月后），精通產(chǎn)品知識、銷售知識。公關(guān)潛力強，善于維護客戶關(guān)系。年度能完成200萬元銷售任務(wù)。

　　4、優(yōu)秀銷售：（6個月后），精通產(chǎn)品知識、銷售知識。公關(guān)潛力強，善于維護客戶關(guān)系。年度能完成350萬元銷售任務(wù)。

　　5、銷售經(jīng)理：具備培養(yǎng)、管理銷售團隊的潛力，對業(yè)務(wù)有效協(xié)調(diào)。能用心開拓市場渠道，能帶領(lǐng)團隊有效完成區(qū)域內(nèi)的銷售目標(biāo)，團隊銷售額每年800萬以上。

　　6、銷售總監(jiān)：精通營銷流程、營銷知識。高效組建、培訓(xùn)管理銷售團隊�？茖W(xué)、客觀的安排組員分布及銷售區(qū)域劃分。制定營銷計劃，帶來整個團隊完成年銷售目標(biāo)。銷售團隊全年銷售額1400萬以上。

　　五、銷售人員薪資構(gòu)成（根據(jù)等級由底薪、崗位工資、績效工資、提成構(gòu)成）；：

　　1、底薪：根據(jù)勞動法按21.75天計算，按照實際出勤計算；

　　2、崗位工資：

　�。╝)根據(jù)銷售個人狀況制定如：專業(yè)性、學(xué)歷、相關(guān)工作經(jīng)驗等因素，在原有基礎(chǔ)上增加。如本行業(yè)相關(guān)工作經(jīng)驗1年以上+300、3年以上+500；碩士本專業(yè)學(xué)歷+200；本科本專業(yè)學(xué)歷+100；其他特殊狀況商議而定。

　　(b)《崗位工資標(biāo)準(zhǔn)》按完成程度對應(yīng)折扣拿崗位工資，最低為0，最高為100%。

　　銷售員未到達個人凈銷售任務(wù)的70%，僅有底薪+崗位工資。每月5日發(fā)放月薪=底薪+崗位工資+績效工資；崗位工資及績效工資發(fā)放

　　標(biāo)準(zhǔn)見表一《銷售等級任務(wù)表》；

　　3、績效工資：

　　（a）銷售員按照1-4級別考核，銷售經(jīng)理、總監(jiān)按照5-6級別考核；

　�。╞）上季度回款率＜60%，下季度績效工資減半發(fā)放，回款后全額發(fā)放。

　�。�4、提成：

　�。╝）銷售利潤=（銷售收入—銷售成本—運輸費用—其他費用(個人費用+30%公攤費用)*(1~26%)；（公攤費用指行政部費用+人員工資費用，銷售部按照人員均攤）

　�。╞）個人凈銷售任務(wù)指：實際產(chǎn)品銷售額（扣除客戶mission)4、銷售經(jīng)理在月底統(tǒng)計銷售人員的銷售任務(wù)完成狀況，完成當(dāng)月銷售任務(wù)考核的，發(fā)放績效工資；如整年度中某幾個月未完成，但年度完成整年銷售任務(wù)，公司在年底一次性補足績效工資。

　　表一《銷售等級任務(wù)表》

　　六、提成結(jié)算方式：

　　1、20xx年銷售目標(biāo)，全年20xx萬。

　　推薦分配（銷售經(jīng)理可按照部門實際狀況，制定全年分配比例，完成年銷售目標(biāo)1000萬組）：

　　2、提成計算產(chǎn)品：

　�。�1）對專項產(chǎn)品負責(zé)的專人務(wù)必制定產(chǎn)品小冊子（按照標(biāo)準(zhǔn)格式）。如專項產(chǎn)品更新不及時、長期不開拓專項產(chǎn)品市場者，公司和銷售主管商議，可重新制定專項產(chǎn)品負責(zé)人。

　　3、結(jié)算方式：

　　隔月由財務(wù)部核算，貨款未收回部分暫不結(jié)算，直至貨款100%全部回收；貨物發(fā)貨后，銷售員催收貨款。超過發(fā)貨日

　　期3個月后的回款，銀行利息部分在個人提成內(nèi)扣除。

　�。�1）銀行利息=當(dāng)年銀行利率×實際天數(shù)（發(fā)貨后三個月開始計算利息）

　　（2）列出回款期長的客戶清單：銷售帶給名單，財務(wù)核對，如回款周期長的客戶今后報價基數(shù)需適當(dāng)上調(diào)。

　　4、計算方式：

　　銷售提成=（銷售價格-PO價格-銷售成本（含運輸費用、快遞費用、銷售個人費用、發(fā)貨后三個月后銀行利率）-公攤費用(30%)×提成比例(20~25%)；

　　（1）公攤費用指配合銷售部門人員費用如采購、市場商務(wù)、行政財務(wù)等人員工資費用，銷售部按照人員均攤30%公攤部分

　�。�2）100%完成銷售目標(biāo)，提成比例為25%；70%完成銷售目標(biāo)，提成比例為20%。

　　5、發(fā)放方式：

　�。�1）每年的7月、次年的1月發(fā)放提成銷售提成。

　�。�2）個人離職一個月后的回款將計入公司，不發(fā)放個人提成。

　　七、激勵制度：

　　為了活躍銷售員的競爭氛圍，提高銷售用心營銷，創(chuàng)造沖鋒式的戰(zhàn)斗力，特設(shè)五種激勵方法：

　　1、月銷售冠軍獎，每月從銷售人員中評選出一名月銷售冠軍，出獎狀貼公司喜報欄；給予300元獎勵（銷售冠軍務(wù)必超額完成月銷售任務(wù)，回款率60%以上）；

　　2、季度銷售冠軍獎，每季度從銷售人員中評選出一名銷售冠軍，出獎狀貼公司喜報欄；給予800元獎勵（銷售冠軍務(wù)必超額完成月銷售任務(wù)，回款率60%以上）；

　　3、年度銷售冠軍獎，每月從銷售人員中評選出一名年銷售冠軍，出獎狀貼公司喜報欄；給予20xx元獎勵（銷售冠軍務(wù)必超額完成月銷售任務(wù)，回款率60%以上）；

　　4、銷售經(jīng)理如超額完成團隊任務(wù)（200萬季度）的15%，獲優(yōu)秀經(jīng)理獎，出獎狀貼公司喜報欄；給予20xx元獎勵（團隊回款率60%以上）；

　　5、銷售總監(jiān)如超額完成團隊任務(wù)（400萬季度）的20%，獲優(yōu)秀管理精英獎，出獎狀貼公司喜報欄；給予5000元獎勵（團隊回款率60%以上）；

　　注：以上銷售激勵獎金統(tǒng)一在年底隨最終一個月工資發(fā)放，（如未工作到年底，獎金不予發(fā)放）

　　八、實施時間：

　　本制度自20xx年3月30日起開始實施。

　　銷售部員工于年月日入職，熟知公司上述《銷售部管理制度》。

kpi9

　　KPI（Key Performance Indication）即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實可行的KPI指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。

　　KPI的考核范圍可大可小，制定標(biāo)準(zhǔn)也因公司業(yè)務(wù)不同而有很大差異。很多公司會把全年KIP的考核結(jié)果做為年終獎金分配的依據(jù)，同時把KPI考核跟員工的職務(wù)晉升相掛鉤。但是，也有很多公司的KPI績效考核只會流于形式。

　　KPI法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，在在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。對于KPI方案的具體制訂可以從以下幾個方面進行。

　　1、做好實施KPI考核前的宣傳和教育工作，使公司員工認識到KPI考核實施的必要性、重要性、緊迫性。

　　2、采取有效的激勵措施，承諾公司將從年利潤中拿出X%作為KPI考核的獎金，KPI考核跟員工的直接利益掛鉤。

　　3、統(tǒng)一KPI指標(biāo)的.制定原理為，把公司的年度經(jīng)營目標(biāo)分攤到各個部門形成部門考核目標(biāo)和部門考核指標(biāo)，把部門考核指標(biāo)再分解、細化到部門的各個崗位。

　　4、采取打分制度，由企管部每月考核執(zhí)行。部門或個人的考核基礎(chǔ)分數(shù)為100分，沒有按時完成一項指標(biāo)就扣X分，超額完成一項指標(biāo)就加X分，加滿為止。

　　5、采取公平、公正、公開的考核制度，部門KPI指標(biāo)的定義要與責(zé)任部門主管溝通確定，雙方均無異議時，部門主管要簽字確認。同時，任何加分、扣分、獎罰情況都要得到當(dāng)事人的確認。

　　6、每個月盤點KPI考核實施的效果，同時不斷修正考核指標(biāo)的不足。同時定期公布各部門的KPI完成情況，通過KPI考核最大化的反映員工的工作績效。

　　7、從長遠來說，通過KPI考核的實施，規(guī)范員工的工作習(xí)慣，使KPI考核的觀念固化在員工腦中。

kpi10

　　一、目的

　　為完善公司績效考核制度，建立有效、合理、健全的激勵機制，提高部門之間以及部門內(nèi)部的配合與協(xié)作能力，提升團隊凝聚力，特制訂本制度。

　　二、適用范圍

　　1、適用于公司所有職能部門；

　　2、新成立的部門同樣適用規(guī)則，具體考核指標(biāo)根據(jù)性質(zhì)另訂。

　　三、考核周期

　　具體周期細則參考SYS 【20xx】001文《年度考核制度》執(zhí)行。

　　四、考核指標(biāo)

　　詳見附表1～附表3。

　　五、考核說明

　　1、部門績效考核以單獨的職能部門作為單位進行考評，列為績效考核必考項目之一，占半年度績效考核權(quán)重的30%；

　　2、考核內(nèi)容主要包括工作業(yè)績、團隊協(xié)作、工作態(tài)度等三方面，所占權(quán)重分別為：70%、15%、15%；

　　3、考評人組成為本部門、總經(jīng)辦、其他部門（取2個）三類，所占權(quán)重分別為20%、30%、25%（×2）。主要由部門第一負責(zé)人執(zhí)行考評，部門職員有發(fā)言權(quán)與建議權(quán)；

　　4、考核標(biāo)準(zhǔn)及分數(shù)：每項最高分為權(quán)重欄中相對應(yīng)的百分比所對應(yīng)的'數(shù)值，按實計分；

　　5、行政人事部、財務(wù)部、材料設(shè)備部、策劃部、預(yù)算部等部門為職能型部門；綜合管理部、開發(fā)部、工程部等為技術(shù)型部門；營銷部、招商部等為業(yè)績型部門；運營部、客服部為服務(wù)型部門；

　　6、根據(jù)責(zé)任自律原則，考評部門必須在責(zé)任基礎(chǔ)上自律，對考評結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。被考核部門有權(quán)了解評價的依據(jù)和結(jié)果，并有權(quán)向總經(jīng)辦進行申訴；

　　7、以公平、公正、客觀為原則，各部門應(yīng)根據(jù)考核的標(biāo)準(zhǔn)與要求，實事求是，公正客觀的對被考核部門做出恰如其分的評價；

　　8、其他打分細則可參考JG—HRD SYS 【20xx】001文《年度考核制度》執(zhí)行。

　　六、附則

　　1、本制度于20xx年3月1日起正式實施；

　　2、考核內(nèi)容及規(guī)則將根據(jù)企業(yè)的發(fā)展適時進行必要的調(diào)整與修訂，職員可向行政人事部提出建議或意見；

　　3、本制度的最終解釋及修訂由行政人事部負責(zé)，未盡事宜另文規(guī)定。

　　附表1：

　　行政人事部考核表

　　考核類型：□本部門自評 □總經(jīng)辦 □其他部門

　　填表日期：xx年xx月xx日

　　附表2：

　　綜合管理部考核表

　　考核類型：□本部門自評 □總經(jīng)辦 □其他部門

　　填表日期：xx年xx月xx日

　　檔案編號：

　　填表日期：xx年xx月xx日

kpi11

　　KPI（KeyPerformance Indicator）即關(guān)鍵績效指標(biāo)，是用于衡量員工績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計劃的重要組成部分。由于KPI來自于對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，因此能夠?qū)⒅笇?dǎo)性的戰(zhàn)略分解到部門和員工層面，轉(zhuǎn)化為可操作的工作目標(biāo)。與傳統(tǒng)的績效管理體系相比，以KPI為核心的績效管理體系可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。因此建立明確的切實可行的KPI體系，是企業(yè)做好績效管理的關(guān)鍵。企業(yè)該如何建立KPI指標(biāo)體系呢？站在專業(yè)的角度，華恒智信來為您解答。

　　首先，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提取企業(yè)級KPI要素。

　　企業(yè)中高層需要首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。然后提取企業(yè)達成戰(zhàn)略目標(biāo)需要完成的子目標(biāo)，再將戰(zhàn)略子目標(biāo)匯總、分解，確定企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)。例如，某企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)如果是將本企業(yè)建立為優(yōu)秀服務(wù)型企業(yè)，那么它的戰(zhàn)略子目標(biāo)就可能是優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)經(jīng)營、優(yōu)質(zhì)管理、優(yōu)質(zhì)服務(wù)。為了達成戰(zhàn)略子目標(biāo)，需要將每個子目標(biāo)分解，提取關(guān)鍵績效指標(biāo)。例如優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)這一子目標(biāo)可以分解為優(yōu)秀的生產(chǎn)流程、優(yōu)秀的安全管理等等。需要注意的是，企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該與企業(yè)的核心競爭力聯(lián)系，需要結(jié)合企業(yè)的過去、現(xiàn)狀與未來，思考依靠哪些因素企業(yè)才能獲得或持續(xù)成功。

　　第二步，明確企業(yè)業(yè)務(wù)流程目標(biāo)。

　　很多管理者會認為，下一步就是將企業(yè)級KPI分解到各個職能部門。然而，企業(yè)的戰(zhàn)略子目標(biāo)需要某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能達成。企業(yè)級KPI在分解到部門的過程中，會涉及到支持各個戰(zhàn)略子目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程；假如支持性業(yè)務(wù)流程不清晰，KPI在部門層面的分解勢必會遇到阻礙。因此，在分解部門級KPI之前，還需要明確企業(yè)業(yè)務(wù)流程目標(biāo)。

　　在明確業(yè)務(wù)流程目標(biāo)時，首先借助頭腦風(fēng)暴分析法和魚骨圖等工具，將戰(zhàn)略子目標(biāo)與企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程之間建立關(guān)聯(lián)，確認對各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程。然后需要確認在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達成的前提下，各業(yè)務(wù)流程自身的目標(biāo)是什么�？梢赃\用九宮圖的方式，進一步明確各流程目標(biāo)分解在不同維度上的詳細內(nèi)容。

　　在這一步驟中，企業(yè)建立了業(yè)務(wù)流程與職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在部門層面建立起流程、職能與業(yè)績指標(biāo)之間的'關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績效指標(biāo)建立聯(lián)系。

　　第三步，提取部門級KPI。

　　然后，通過上述環(huán)節(jié)建立起來的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程、職能部門之間的聯(lián)系，提取部門級KPI。

　　某些企業(yè)級KPI可以直接下落到某個部門，成為部門級KPI；但大多數(shù)的指標(biāo)需要幾個職能部門合作執(zhí)行，則需要將其進一步分解，成為部門級可執(zhí)行的指標(biāo)。另外，部門負責(zé)人還需要確認，企業(yè)級的KPI分解到本部門的指標(biāo)，能否合理、科學(xué)、有效地執(zhí)行。

　　最后，根據(jù)部門級KPI、業(yè)務(wù)流程以及各崗位職責(zé)，確定員工或崗位級的KPI。

　　員工級的KPI要能夠準(zhǔn)確反映其所在崗位的績效，并與員工的行為建立強關(guān)聯(lián)。至此，企業(yè)戰(zhàn)略化為可執(zhí)行的指標(biāo)，落實到了員工身上，指導(dǎo)員工個人的工作目標(biāo)。

　　經(jīng)過上述流程建立的KPI體系，可以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、各職能部門與個人目標(biāo)的統(tǒng)一。然而企業(yè)的發(fā)展處于動態(tài)之中，應(yīng)當(dāng)根據(jù)外界條件、自身發(fā)展情況，及時對關(guān)鍵績效指標(biāo)進行診斷、調(diào)整、更新，制定出符合企業(yè)當(dāng)下及未來需要的績效考核指標(biāo)體系。

kpi12

　　此次述職模版在內(nèi)容和形式方面有較大的修改，和以前的模版有很大的不同，請各企業(yè)組織相關(guān)人員，認真研究。為了使各企業(yè)按照要求準(zhǔn)備好述職報告，現(xiàn)將有關(guān)事宜作進一步說明：

　　一、 填寫模版時應(yīng)注意的事項

　�。ㄒ唬� 論點明確，論據(jù)充分，言簡意賅。述職模版的八個部份 既相對獨立，又相互銜接，形成整體報告。而一個論點的樹立需要充分的論據(jù)支撐，論據(jù)可能貫穿于整個述職報告的前后，每一個論據(jù)從一個側(cè)面來支持論點。因此需要一個熟悉公司全面情況的主筆統(tǒng)稿，避免出現(xiàn)前后矛盾的論點論據(jù)。還沒有上報“述職報告起草領(lǐng)導(dǎo)小組名單”的企業(yè)請盡快上報。

　　（二） 數(shù)據(jù)填寫規(guī)范。上年的數(shù)據(jù)要與上次述職報告中填寫的 數(shù)據(jù)一致，與去年同期對比的數(shù)據(jù)范圍要相同，具有可比性。

　�。ㄈ�） 上報格式。初稿均以WORD文檔形式上報，以便于集團職 能部門修改，終稿以WORD和POWERPOINT二種格式上報，述職時以POWERPOINT幻燈形式講演。POWERPOINT的.制作應(yīng)以集團VI標(biāo)識作為底板。企業(yè)不得隨意增加或減少內(nèi)容，確因資料欠缺，可以不填寫，但要作相應(yīng)說明。

　　二、 KPI字典（附后）

　　KPI辭典是對述職模版中一些名詞、概念的解釋，或相關(guān)計算公式的界定。是以各名詞的第一個字的漢語拼音的第一個字母的順序進行排列，依次查詢。如有不理解或不確定的事項，請咨詢集團企管部，聯(lián)系人：，電話：。

kpi13

　　時光荏苒，20xx年在一片有序的繁忙中將要過去了，回首過去一年，內(nèi)心感慨萬千�？偨Y(jié)是一面鏡子，通過總結(jié)可以全面地對自己的成績與教訓(xùn)、長處與不足、困難與機遇進行客觀評判，為下一步工作理清思路，明確目標(biāo)，制定措施，提供參考和保障。因此，我做出如下總結(jié)。

　　俗話說“萬事開頭難”。在剛來到公司公司無相關(guān)管理軟件的情況先是對公司進行摸底一個月，一然后按照我公司的現(xiàn)實條件制定整套制度體系，企業(yè)管理制度體系內(nèi)容包括很多，雖然企業(yè)大小、組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品性質(zhì)等 不盡相同，但必要的規(guī)章制度一個不能少，相關(guān)的管理軟件（員工手冊、生產(chǎn)報表、請假單、員工考核表、生產(chǎn)流程及各部門的職務(wù)分工）只有在軟件統(tǒng)一數(shù)據(jù)明確的前提下才可以更好的管理。

　　一. 生產(chǎn)管理方面

　　二. 生產(chǎn)流程方面

　　三. 成本控制與改善

　　四. 生產(chǎn)安全與設(shè)備維護

　　五. 下步工作計劃

　　在安全管理方面：

　　1、及時認真學(xué)習(xí)貫徹上級各種安全文件精神，廣泛開展“安全生產(chǎn)月”和“落標(biāo)明責(zé)求發(fā)展，節(jié)支降耗提效益”“嚴兩紀、反違章、重現(xiàn)嘗落標(biāo)準(zhǔn)”回顧警示活動和安全生產(chǎn)隱患排查治理和督促檢查工作活動等安全專項活動，加強宣傳教育，營造濃厚的安全氛圍。

　　2、認真落實逐級負責(zé)制，抓好安全關(guān)鍵，做好安全預(yù)想和安全巡查，第一時間發(fā)現(xiàn)隱患，并及時排除，實現(xiàn)了作業(yè)、人身、設(shè)備消防等項目的全面安全。 通過多方面努力為公司做出了一定的貢獻。

　　今年五月份，公司接到一大筆印業(yè)務(wù)，而且要貨時間緊迫，了信譽和利益。 “創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難”。公司整頓不久，在百廢待興的局面下，一切工作都顯得困難重重，怎樣在困境中求生存、圖發(fā)展，怎樣讓企業(yè)在市場上爭得一席之地呢？打破職工等、靠、要的老觀念，調(diào)動職工的積極性。那么怎樣調(diào)動職工的積極性呢？半年來，在公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，我組織職工采取多種方式使職工從思想上得到進一步解放�，F(xiàn)在職工的工作熱情空前高漲.“

　　我的20xx年工作目標(biāo)是：協(xié)助經(jīng)理，加強內(nèi)部經(jīng)營管理，節(jié)能降耗；積極發(fā)展市場業(yè)務(wù)，創(chuàng)造效益。圓滿地完成上級下達的經(jīng)濟指標(biāo)，為公司發(fā)展作出自己應(yīng)有的貢獻。

　　合攏式”管理

　　“合攏”表示管理必須強調(diào)個人和整體的.配合，創(chuàng)造整體和個體的高度和諧。在管理中，歐美企業(yè)主要強調(diào)個人奮斗，促使不同的管理相互融洽借鑒。它的具體特點是:

　　1.既有整體性又有個體性。企業(yè)每個成員對公司產(chǎn)生使命感，“我就是公司”是“合攏式”管理中的一句響亮口號。

　　2.自我組織性。放手讓下屬做決策，自己管理自己。

　　3.波動性�，F(xiàn)代管理必須實行靈活經(jīng)營戰(zhàn)略，在波動中進步和革新。

　　4.相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補充交流，使一種情況下的缺點變成另一種情況下的優(yōu)點。

　　5.個體分散與整體協(xié)調(diào)性。一個組織中單位、小組、個人都是整體中的個體，個體都有分散性、獨創(chuàng)性，通過協(xié)調(diào)形成整體的形象。

　　6.韻律性。企業(yè)與個人之間達成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發(fā)人們的內(nèi)驅(qū)力和自豪感。

　　“走動式”管理

　　這是世界上流行的一種創(chuàng)新管理方式，它主要是指企業(yè)主管體察民意、了解實情與下屬打成一片，共創(chuàng)業(yè)績。這種管理風(fēng)格已顯示出其優(yōu)越性，如:

　　1.主管動部屬也跟著動。日本經(jīng)濟團體聯(lián)合會名譽會長士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一舉成為日本享有盛名的企業(yè)家。在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有“電器業(yè)搖籃”的美稱，生產(chǎn)每況愈下。士光敏夫上任后，每天巡視工廠，遍訪了東芝設(shè)在日本的工廠和企業(yè)，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個鐘頭，站在廠門口，向工人問好，率先示范。員工受此氣氛的感染，促進了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產(chǎn)恢復(fù)正常，并有很大發(fā)展。

　　2.投資小，收益大。走動管理并不需要太多的資金和技術(shù)，就可能提高企業(yè)的生產(chǎn)力。

　　3.看得見的管理。就是說最高主管能夠到達生產(chǎn)第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠?qū)λ�提意見，能夠認識他，甚至與他爭辯是非。

　　4.現(xiàn)場管理。日本為何有世界上第一流的生產(chǎn)力呢？有人認為是建立在追根究底的現(xiàn)場管理上。主管每天馬不停蹄地到現(xiàn)場走動，部屬也只好舍命陪君子了。

　　5.“得人心者昌”。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意、了解實情，多聽一些“不對”，而不是只聽“好”的。不僅要關(guān)心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關(guān)心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，工作自然十分賣力。一個企業(yè)有了員工的支持和努力，自然就會昌盛。

kpi14

　　一、考核目的

　　為推進公司新藥上市的順利開展，充分調(diào)動員工工作積極性，建立、完善績效考核的激勵機制，制定本績效考核方案。

　　二、考核原則

　　以新藥順利上市為導(dǎo)向；以核心能力提升為根本；以戰(zhàn)略目標(biāo)落實為基準(zhǔn)。考核指標(biāo)符合實際；衡量標(biāo)準(zhǔn)有據(jù)可尋；獎懲條例公正、清晰；評估操作簡便易行。

　　三、績效考核

　　關(guān)于研發(fā)部經(jīng)理的績效考核，考核周期為每半年考核一次（上半年和考核），分別占績效工資總額的40%和60%。

　　四、考評日期

　　1、7月1日前，請認真總結(jié)上半年工作，并在考核表“完成情況”欄填寫，報直接上級考評。

　　2、12月31日，直接上級對研發(fā)部的上半年績效進行考評（原則上，考評分不超過董事長對直接上級研發(fā)KPI的考評分），并將考評情況反饋被考評人。

　　五、績效KPI考核

　�。ㄒ唬㎏PI考核

　�。ǘ�）考核說明：1、2、3、4、上述考核涉及提交書面報告的'，須抄送人力資源部備案。

　　上述所有項目考核減分扣完即止、不倒扣分；加分不超過該項分值的50%�？冃ЧべY＝績效工資基數(shù)績效考核系數(shù)。績效考核系數(shù)與績效考核分對應(yīng)關(guān)系如下：

　　以上考核分分，系數(shù)，應(yīng)發(fā)金額為：元。

kpi15

　　一.總則

　　1.1為充分調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性和主動性，建立有效激勵與約束機制，客觀準(zhǔn)確評價員工的工作業(yè)績、工作能力和工作表現(xiàn)，肯定和體現(xiàn)員工價值，激發(fā)員工潛能，提高員工工作熱情，使員工積極、主動、高效地完成工作。保證員工個人目標(biāo)、部門目標(biāo)與公司發(fā)展戰(zhàn)略相一致，促使企業(yè)、部門和員工共同發(fā)展。為員工的晉升、崗位調(diào)整以及薪酬調(diào)整等提供可靠依據(jù)。

　　1.2公司全員績效考核是指以公司發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對目標(biāo)的分解，使公司所屬部門、管理者、員工在工作目標(biāo)、任務(wù)要求以及努力方向上達成共識，并根據(jù)一定的考核標(biāo)準(zhǔn)和方法進行檢查和評價，激勵部門與員工持續(xù)改進工作績效，保證公司持續(xù)發(fā)展的有效管理方法。

　　1.3公司通過實行全員績效考核制度的目的是為優(yōu)化人力資源配置、薪酬分配、職務(wù)調(diào)整、教育培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等提供依據(jù);提升公司整體績效，實現(xiàn)員工、部門、公司的共同發(fā)展。

　　二.適用范圍

　　2.1公司實行全員績效考核，本辦法適用于公司所有人員。

　　三.關(guān)鍵詞解釋：

　　3.1KPI定義：把對績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)作為評估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較的評估方法，使目標(biāo)管理法的有效實施，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標(biāo)(KeyPerformanceIndicator)以下均簡稱KPI。

　　3.2績效計劃：績效計劃是一個確定組織對員工績效期望并得到員工認可的過程，由部門負責(zé)人與員工對工作目標(biāo)和工作內(nèi)容進行討論并形成一致意見。如有調(diào)整，雙方需進行溝通確認。

　　四.考核原則

　　4.1公司績效考核遵循逐級考核原則、雙向溝通原則、指標(biāo)確定原則、一致性原則、客觀性原則、公平性原則、公開性原則、保密原則。

　　4.1.1逐級考核原則：逐級管理、逐級負責(zé)、逐級考核，下屬的工作好壞由其直接上級評定。

　　4.1.2雙向溝通原則：每次考核時，考核者與被考核者都應(yīng)該按工作目標(biāo)等考核內(nèi)容開誠布公的進行雙向溝通交流，考核結(jié)果要及時反饋給被考評者。

　　4.1.3指標(biāo)確定原則。指標(biāo)確定要遵循可量化、可衡量、可考核、可實現(xiàn)績效考核辦法。

　　4.1.4一致性原則：在一段連續(xù)時間之內(nèi)，考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)不能有大的變化，至少應(yīng)保持一年之內(nèi)考核的方法具有一致性;

　　4.1.5客觀性原則：考核要客觀的反映員工的實際情況，避免由主觀臆斷和個人感情色彩等帶來的誤差;

　　4.1.6公平性原則：員工的工作目標(biāo)等考核內(nèi)容，考核人應(yīng)在考核初期予以明確;對于同一崗位的員工使用相同的考核標(biāo)準(zhǔn);

　　4.1.7公開性原則：保證員工及時知道自己的詳細考評結(jié)果。

　　4.1.8保密原則：除管理人員因工作需要可查看員工的考核資料外，其他員工不得翻看、查閱。任何接觸到考核資料的人員都有保密的義務(wù)，不得散布、傳播。

　　五.績效管理責(zé)權(quán)分工

　　5.1行政人事部責(zé)權(quán)：

　　行政人事部負責(zé)制定和修改公司統(tǒng)一的績效管理制度，監(jiān)督各部門考核工作的進行，提供必要的咨詢和培訓(xùn)，匯集、建檔和分析績效管理的有關(guān)資料，對部門的績效改善和績效考核結(jié)果應(yīng)用提出建議，應(yīng)用考評結(jié)果進行有關(guān)的人事決策。

　　5.2部門責(zé)權(quán)：

　　確定各級考評關(guān)系，負責(zé)與被考評員工溝通協(xié)調(diào)，根據(jù)員工崗位分工、職責(zé)，合理制訂員工關(guān)鍵績效指標(biāo)考核項目及具體考核標(biāo)準(zhǔn)，并設(shè)定各考核項目在所有考核項目中所占權(quán)重。運用考核結(jié)果進行一定范圍內(nèi)的人事決策，組織部門內(nèi)各級評估的進行;部門負責(zé)人負責(zé)監(jiān)督和控制本部門內(nèi)員工績效管理工作的良好運行。保證績效考核工作的質(zhì)量和效果。

　　5.3考評人責(zé)權(quán)

　　考評人一般為員工的直接上級主管，必須與員工進行必要的、充分的溝通后，站在公正、公平的立場上，基于客觀事實對下屬員工的績效進行考評;考評結(jié)束后應(yīng)及時將結(jié)果反饋給員工本人，若與員工的意見不一致，需要耐心傾聽并做出具有說服力的解釋;對員工的.發(fā)展計劃提供必要的支持�？筛鶕�(jù)員工績效考核結(jié)果提出調(diào)崗、獎金評定、調(diào)薪等獎懲建議。

　　六.考核程序

　　6.1績效考核程序。績效考核程序應(yīng)包括績效計劃、監(jiān)控與輔導(dǎo)、考核與評價、反饋與溝通、匯總與呈報等五個必要環(huán)節(jié)：

　　6.1.1績效計劃：由部門負責(zé)人負責(zé)以目標(biāo)管理為導(dǎo)向，根據(jù)績效考核指標(biāo)體系，將企業(yè)和部門績效目標(biāo)進行分解，結(jié)合崗位職責(zé)，形成、制定各崗位、各員工日常的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動和工作計劃。

　　6.1.2績效監(jiān)控與輔導(dǎo)：直接主管必須全程追蹤績效計劃進展情況，及時糾正員工行為與工作目標(biāo)之間可能出現(xiàn)的偏離，尋找績效問題與原因，探求提高績效的方法，并對員工進行必要的輔導(dǎo)，促進績效計劃的實現(xiàn)。

　　6.1.3績效評價與考核：由直接主管負責(zé)按照績效計劃確定的工作任務(wù)與目標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)，從數(shù)量、質(zhì)量、效率、效果等方面對工作業(yè)績進行評價與考核。按照員工對應(yīng)的工作能力和工作態(tài)度考核指標(biāo)及考核周期，進行工作行為評價與考核。

　　6.1.4溝通和反饋：從績效計劃的訂立、執(zhí)行、評價的整個過程，直接主管都要注重與員工的溝通。績效評價完成后，直接主管必須同被考核者進行面談，并將考核結(jié)果反饋給被考核者�？冃�溝通和反饋的目的在于肯定成績、指出問題、交流意見，共同分析期望與結(jié)果之間存在差異的原因，提出相應(yīng)的改進措施。

　　6.1.5匯總與呈報：由行政人事部門負責(zé)匯總各部門考評結(jié)果，作出分析結(jié)果呈報公司負責(zé)人參考。

　　七.考核內(nèi)容

　　7.1績效考核分為部門考核和員工考核。部門考核以工作業(yè)績?yōu)榭己藘?nèi)容;員工績效考核內(nèi)容主要包括工作業(yè)績考核、工作能力考核和工作態(tài)度考核等方面進行考核。其中，部門負責(zé)人的工作業(yè)績與其所在的部門的工作業(yè)績一致。

　　7.2績效考核內(nèi)容針對不同層次、不同職位的人員有不同要求，主要有以下內(nèi)容：

　　7.2.1工作業(yè)績是指完成工作目標(biāo)的程度，包括完成工作目標(biāo)的數(shù)量、質(zhì)量、效率以及對企業(yè)、部門目標(biāo)的貢獻程度等。

　　7.2.2工作能力是指勝任本職工作必備的知識、技能、經(jīng)驗、體能等。

　　7.2.3工作態(tài)度是指積極性、責(zé)任心、合作意識、敬業(yè)精神等。

　　工作能力和工作態(tài)度是員工績效考核的共性指標(biāo)。其在績效考核內(nèi)容的權(quán)重，由各部門在組織實施時，根據(jù)不同的崗位、層次予以具體確定。

　　7.3對不同職務(wù)區(qū)間和不同崗位序列的員工，除了主要考核工作業(yè)績外，工作能力和工作態(tài)度的考核內(nèi)容應(yīng)各有側(cè)重：

　　7.3.1對中層管理人員，應(yīng)側(cè)重組織領(lǐng)導(dǎo)能力、計劃能力、溝通協(xié)調(diào)能力、授權(quán)指導(dǎo)、成本意識和員工隊伍穩(wěn)定的考核;

　　7.3.2對一般管理和專業(yè)技術(shù)人員，應(yīng)側(cè)重專業(yè)業(yè)務(wù)能力、執(zhí)行能力、主動性、團隊精神的考核;

　　7.3.3對普通辦事人員，即在直接從事具體事務(wù)執(zhí)行或服務(wù)的人員，應(yīng)側(cè)重技能水平、責(zé)任感、服務(wù)意識、紀律性的考核。

　　7.4各部門要切實將本部門的發(fā)展目標(biāo)和年度任務(wù)層層分解、逐級落實，使員工的職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相融合。

　　八考評方法。

　　8.1原則上工作業(yè)績的評價主要采用目標(biāo)管理法，工作能力和工作態(tài)度的評價主要采用量表法。

　　8.2普通員工采用自評、上級考評相結(jié)合的考核方式。部門負責(zé)人采用公司負責(zé)人自評、上級考評及民主測評相結(jié)合的360考核方式。

　　8.2.1自評：被考核者按考核要求，實事求是地對工作行為及所完成的工作項目、完成時間、效果等，進行自我評價;

　　8.2.2上級考評：由了解被考核者工作情況的直接主管負責(zé)進行評價考核;

　　8.2.3民主測評：對公司各部門負責(zé)人實施360績效考核，由公司負責(zé)人、其他部門主管、下屬人員對該部門負責(zé)人進行進行民主測評，主要用于主管人員的領(lǐng)導(dǎo)能力、工作能力、協(xié)調(diào)能力和工作態(tài)度的評價。

　　九.考評周期。

　　9.1季度考評主要評價工作業(yè)績和工作態(tài)度，以季度為周期，采用上級對部門下級評價的方式;

　　9.2年度考評是對年度工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度進行綜合評價。年度工作業(yè)績按考核期累積考評分的平均分計算。

　　十.考核結(jié)果應(yīng)用

　　10.1績效考核結(jié)果是薪酬分配、勞動合同管理、人員配置、崗位變動、培訓(xùn)開發(fā)、評優(yōu)評先、晉級(晉升)、員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的重要依據(jù)。員工的績效考核結(jié)果行政人事部存檔管理，做到有據(jù)可查。

　　10.2員工年度績效考核結(jié)果為“合格”及以上等級者，方可參加更高級別崗位的競聘�？冃Э己私Y(jié)果為“待改進”者，直接主管應(yīng)向其提出績效改進建議，尋找差距，使其改善績效。年度績效考核結(jié)果為“差”者，所在部門應(yīng)給予離崗培訓(xùn)或調(diào)整工作崗位，薪酬隨崗位變動而降低。

　　10.3直接主管必須根據(jù)員工的績效考核結(jié)果，與員工一起對考核中未達績效標(biāo)準(zhǔn)的項目進行分析，制定相應(yīng)的改進措施，提出績效改進計劃績效考核辦法，并將改進計劃列入下一期的考核內(nèi)容。

　　10.4各單位結(jié)合員工的績效考核情況，改進員工績效計劃，有針對性的開展員工潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)工作，作為落實員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)。

　　10.5績效考核結(jié)果分為杰出、優(yōu)秀、良好、待改進、差五個等級。由被評估人的直接上級或績效管理部門進行共同審核。

　　10.6員工考核等級實行強制分布法予以控制，實行杰出控制在5%以內(nèi)，優(yōu)秀控制在15%以內(nèi)，良好控制在60%以內(nèi)、待改進控制在15%以內(nèi)，差控制在5%以內(nèi)。部門考核等級強制分布在本公司范圍內(nèi)控制;員工考核等級在其所在部門范圍內(nèi)控制。

　　10.7發(fā)生下列情況之一的，員工年度績效考核結(jié)果直接確認為差，所在部門在考核的評定基礎(chǔ)上，降一級別認定：

　　10.7.1員工違法違紀受上級領(lǐng)導(dǎo)追究、裁決的;

　　10.7.2員工受行政嚴重警告或公司領(lǐng)導(dǎo)警告及以上處分;

　　10.7.3員工因工作失誤、失職，造成企業(yè)經(jīng)濟損失的;

　　10.7.4員工或部門發(fā)生嚴重影響公司形象的事件，受通報批評或各種行政處分的。

　　十一.績效工資核算、發(fā)放

　　11.1員工的考核結(jié)果與績效工資直接掛鉤;部門應(yīng)在規(guī)定的時間內(nèi)將考核結(jié)果匯總上報人力資源部，人力資源部根據(jù)考核結(jié)果審核、統(tǒng)計員工績效工資。

　　11.2考評采用100分制�？荚u結(jié)果分為五檔，分別對應(yīng)考評得分如下杰出(100分)、優(yōu)秀(99-80分)、良好(79-60分)、待改進(59-40分)、差(39分及以下)。

　　11.2.1績效考核評為差的員工當(dāng)月績效工資按60%比例發(fā)放。

　　11.2.2績效考核評為待改進的員工當(dāng)月績效工資按80%比例發(fā)放。

　　11.2.3績效考核評為良好的員工當(dāng)月績效工資按100%比例發(fā)放。

　　11.2.4績效考核評為優(yōu)秀的員工當(dāng)月績效工資按110%比例發(fā)放。

　　11.2.5績效考核評為杰出的員工當(dāng)月績效工資按150%比例發(fā)放。

　　十二.績效考核表

　　12.1考核工作使用由公司人力資源部統(tǒng)一制定的KPI績效考核評定表。

　　十三.績效溝通

　　13.1每季度開展一次績效面談，部門內(nèi)部可根據(jù)工作需要增加面談次數(shù)。

　　13.2面談方式：以正式的、一對一、面對面的方式進行。

　　13.3其他要求：面談時至少提前一天通知員工，使雙方都做好必要的準(zhǔn)備工作;面談結(jié)束后的當(dāng)日在《員工績效面談記錄表》上形成記錄，由雙方認可后與考核表一起提交。

　　13.3員工對考核結(jié)果存在異議的，應(yīng)與直接主管溝通協(xié)調(diào)。經(jīng)過績效反饋溝通后，員工對評價結(jié)果仍有異議的，可在2個工作日內(nèi)，向行政人事部申訴，逾期不提出異議視為同意。員工提出申訴后由人力資源部及投訴者上級針對其投訴內(nèi)容進行調(diào)查、協(xié)商解決，并在5個工作日內(nèi)進行復(fù)核審定。必要時由總經(jīng)理最終裁決。

　　十四.附則

　　14.1本辦法由行政人事部負責(zé)制定與解釋，由總經(jīng)理簽核后生效，修整時亦同。

　　14.2本辦法自20xx年xx月xx日公布實施;其中為20xx年xx月xx日至20xx年xx月xx日為試運行期;自20xx年xx月xx日起正式運行。

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