培訓價(jià)值衡量的關(guān)鍵點(diǎn)

　　培訓價(jià)值衡量的關(guān)鍵點(diǎn)，很多公司在入職之前都會(huì )做相關(guān)的培訓，這是為了讓員工更快的投入到工作中去，但是做好培訓不是那么容易的，下面小編分享培訓價(jià)值衡量的關(guān)鍵點(diǎn)。

　　培訓價(jià)值衡量的關(guān)鍵點(diǎn)1

　　在向培訓要效益的時(shí)代，管理者更關(guān)心的是培訓中所學(xué)習的知識、工具在實(shí)際工作中的應用，以及應用后的實(shí)際效果。

　　為了適應這種更高的要求，設置培訓課題以衡量培訓價(jià)值成為培訓管理者采用一種非常巧妙的評估方法。這就要求培訓管理者對自己的定位開(kāi)始轉向熟悉業(yè)務(wù)，承擔起績(jì)效顧問(wèn)的角色，與培訓對象一起分析工作中的改善點(diǎn)，共同探尋培訓的價(jià)值，最終真正實(shí)現培訓工作從成本中心向利潤中心的轉變。

　　案例背景：

　　項目評估需要數據支撐

　　某制造型企業(yè)，預計2015年組建30~40家子公司，并實(shí)現200億銷(xiāo)售目標。這需要一大批懂行業(yè)、善經(jīng)營(yíng)、會(huì )財務(wù)、有綜合領(lǐng)導能力的后備子公司經(jīng)理。因而，該企業(yè)實(shí)施后備總經(jīng)理培養項目。該項目從全公司（含異地分子公司)現有崗位中選拔青年精英，歷時(shí)一年，每月定期集中培訓3天，人力物力耗資較大，高層領(lǐng)導極為重視。盡管，不少學(xué)員在過(guò)程中已經(jīng)獲得晉升，效果明顯，但總裁提出：需要看到一些切實(shí)效果、效益，尤其是能夠從數據上直接反映出經(jīng)濟效益，向全公司彰顯該項目對公司發(fā)展戰略的人才支撐作用。

　　東方智業(yè)項目組與該企業(yè)人力資源總經(jīng)理、企業(yè)商學(xué)院院長(cháng)共同商議決定：與每一位學(xué)員共同設定一個(gè)實(shí)踐課題，給予學(xué)員3個(gè)月時(shí)間，讓學(xué)員帶著(zhù)各自的團隊在規定時(shí)間內完成該課題，總結出課題帶來(lái)的價(jià)值并向董事會(huì )匯報。

　　于是，選擇一個(gè)切實(shí)有效的課題就成了結項評估的關(guān)鍵一環(huán)。課題選擇太大，既無(wú)法在規定時(shí)間內完成，更不能體現培訓帶來(lái)的效果；選擇太小，則對企業(yè)幫助不大，體現不出培訓產(chǎn)生的價(jià)值。

　　在借鑒行動(dòng)學(xué)習課題選擇要求的基礎上，項目組認為選擇一些好的評估課題需要注意以下四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

　　課程內容的關(guān)聯(lián)性

　　行動(dòng)學(xué)習的做法通常是先選擇課題，再群策群力開(kāi)展研討、明確問(wèn)題、找到原因、制定對策、著(zhù)手實(shí)施。而基于培養項目設計的實(shí)踐課題，則是在培養內容基礎上的反饋，他需要通過(guò)對課題的研究和實(shí)踐來(lái)反映出學(xué)員學(xué)到的知識內容、工具方法，并提供條件來(lái)促進(jìn)學(xué)員回到工作中去實(shí)施運用，看出實(shí)施后的效果。因此，選擇課題的第一個(gè)要求即是：必須與課程內容有關(guān)聯(lián)。

　　具體來(lái)講，應在課題的研究實(shí)踐過(guò)程中運用培訓課程講授的工具、方法，體現培訓帶來(lái)的變化。

　　比如，一位學(xué)員將課題定為通過(guò)新增東歐某國銷(xiāo)售渠道網(wǎng)點(diǎn)、開(kāi)拓自營(yíng)網(wǎng)店，以此完成銷(xiāo)售業(yè)績(jì)目標。該課題背景為：當前該區域為新興市場(chǎng)，新簽合同4.5萬(wàn)美元，時(shí)間過(guò)半，僅完成年度指標的30%。究其原因發(fā)現，該區域目前僅靠代理進(jìn)行銷(xiāo)售，公司無(wú)法掌控終端客戶(hù)資料和進(jìn)展情況。銷(xiāo)售渠道單一、銷(xiāo)售員不能獨立開(kāi)展業(yè)務(wù)成為業(yè)績(jì)提高的主要瓶頸。對課題進(jìn)行剖析可以發(fā)現，學(xué)員來(lái)完成該業(yè)績(jì)，必然會(huì )對當地市場(chǎng)進(jìn)行分析，重新梳理當地市場(chǎng)結構，才能夠做好渠道規劃，實(shí)施對應措施。項目組為該項目設計的諸多課程中就有一門(mén)課程：《國際市場(chǎng)分析三步法》，重點(diǎn)講解如何分析國際市場(chǎng)的文化、政策等多種因素。當一個(gè)季度后進(jìn)行集中匯報時(shí)，運用國際市場(chǎng)分析工具的所學(xué)獲得對策，則很容易看出該工具對學(xué)員工作績(jì)效的直接作用。因此，該課題的選擇非常恰當。

　　也有學(xué)員提出攻克某產(chǎn)品的技術(shù)難題的課題，將產(chǎn)品質(zhì)量合格率提升5%。類(lèi)似此類(lèi)純技術(shù)性課題，很難從本管理培養項目的諸多課程中尋覓到工具、方法，項目組不建議設置該類(lèi)型課題。

　　課程內容的關(guān)聯(lián)性可以說(shuō)是評估項目課題與行動(dòng)學(xué)習選題在關(guān)鍵點(diǎn)上最大的差異。對于關(guān)聯(lián)性的甄選，可由了解培養課程的工作人員與學(xué)員共同商討，在確定課題之初即明確：“該課題在實(shí)現過(guò)程中需要運用到所學(xué)課程中的哪些工具和方法？”

　　目標達成的復雜性

　　培養項目的學(xué)員均來(lái)自于企業(yè)的重要崗位，本身都具備一定的.管理能力和可調動(dòng)的資源，設置課題相當于給他們的工作制定特定目標。要完成這些目標，必然會(huì )占據他及其團隊的時(shí)間和精力，因此，應避免一些“小題大做”或“與工作無(wú)直接關(guān)聯(lián)”的題目。例如，“帶領(lǐng)團隊在三個(gè)月里閱讀完5本書(shū)”即不是一個(gè)好的實(shí)踐課題。

　　復雜性的一方面表明課題成果值得付出努力去實(shí)現。另一方面則體現在，他的目標設置應有一定挑戰性，它既不能太高、脫離實(shí)際，如設置一些在三個(gè)月內無(wú)法完成的目標，也包括考核周期為年度及以上（三個(gè)月內改變微小)的目標；也不能太低，至少不能低于正常業(yè)務(wù)增長(cháng)。比如，該企業(yè)在東歐某國市場(chǎng)是成熟市場(chǎng)，僅因為季節或風(fēng)俗等原因，在前半年業(yè)績(jì)一般，但第三季度自然會(huì )大幅提升，以至于學(xué)員不必努力即可達成目標，則此時(shí)應將目標適當提高，或者重新確定課題。

　　目標達成復雜性的甄別需要學(xué)員直接上級的參與，在學(xué)員通過(guò)客觀(guān)描述課題背景，讓其直接上級來(lái)判斷：“該課題目標在三個(gè)月內達成是不是值得付出大量努力？”

　　數據量化的可視性

　　復雜性強調努力才能實(shí)現，量化可視性也側重于三個(gè)月數據變化的前后比較。在與學(xué)員的互動(dòng)過(guò)程中，項目組始終要求：不能量化即無(wú)法管理。這一點(diǎn)對生產(chǎn)、銷(xiāo)售來(lái)說(shuō)相對比較好處理，對職能部門(mén)來(lái)說(shuō)則比較有難度。

　　諸如：“推廣情境領(lǐng)導方法，來(lái)幫助下屬主管提升領(lǐng)導力”、“加強團隊建設，增強團隊凝聚力”等題目因為難量化衡量而要求修改設計。如果課題背景條件允許，可獲知當前員工滿(mǎn)意度或關(guān)鍵員工保留率的確存在提升空間，則可以將課題修改為“在三個(gè)月內將員工滿(mǎn)意度提升10%”或“在三個(gè)月內將關(guān)鍵員工保留率維持在100%”等可以量化的范圍。

　　課題目標的可量化，應在課題匯報評審時(shí)尤其關(guān)注。由內外部專(zhuān)家及高管組織的評審小組會(huì )結合課題背景來(lái)質(zhì)疑課題目標量化的基礎，并對比衡量目標達成的結果，再追溯到過(guò)程中的努力。只有數據量化維度前后一致、合乎邏輯、付諸實(shí)施、取得成果，才能獲得評審小組的滿(mǎn)意。

　　因此，在課題目標設計之初，應先明確衡量課題成功的量化指標有哪些。

　　團隊努力的支持性

　　后備學(xué)員每個(gè)人的單兵作戰能力都非常強，而企業(yè)則更重視團隊作戰。要讓課題的設置體現團隊力量，一方面增強課題的復雜性，另一方面也要求學(xué)員學(xué)會(huì )正確地調動(dòng)資源。這些資源不僅包括個(gè)人管轄范圍內，作為團隊領(lǐng)導的資源調動(dòng)，也包括通過(guò)“走出去”與平行部門(mén)、相鄰子公司的溝通交流，以及“走上去”向集團領(lǐng)導、公司高層獲取資源。比如，“將物流中心的發(fā)運及時(shí)率和到貨及時(shí)率提升至100%”的課題，要解決目前物流發(fā)運難的問(wèn)題，既要求學(xué)員能發(fā)現影響兩個(gè)及時(shí)率的自身因素，找到真因，主動(dòng)采取多項解決措施；也要求學(xué)員能夠向上游提出信息傳遞準確率和向下游提出簽收及時(shí)的要求，甚至橫向拉動(dòng)上下游共同參與到該課題的實(shí)踐，彼此互為客戶(hù)，共同實(shí)現目標。

　　課題的設置既是培養也是鍛煉，獲取團隊的支持既來(lái)自于權力，也來(lái)自于個(gè)人影響力。因此，學(xué)員為了獲得更多團隊支持，必須明確預期的成果需要哪些人員或部門(mén)的共同參與�？勺寣W(xué)員回答預期的成果需要哪些人員或部門(mén)共同參與？這個(gè)問(wèn)題，來(lái)提示學(xué)員應主動(dòng)增加衡量溝通，獲取團隊支持。

　　培訓價(jià)值衡量的關(guān)鍵點(diǎn)2

　　什么是有價(jià)值的培訓

　　1、問(wèn)題解決經(jīng)驗總結

　　企業(yè)內部的培訓，其實(shí)也是企業(yè)內部經(jīng)驗交流的一種方式，通過(guò)培訓師的引導，員工把各自在工作中遇到的問(wèn)題拿出來(lái)，然后全體員工共同出主意，想辦法，這樣就有幾十種解決問(wèn)題方法，雖然不一定每一種都有用，但是也是一種嘗試。這樣的形式可以幫助企業(yè)，把企業(yè)內部零散的解決問(wèn)題經(jīng)驗組織和總結起來(lái)。

　　把這些問(wèn)題的解決方法經(jīng)驗制成企業(yè)手冊，供員工學(xué)習。這樣的手冊可以大大提高培訓的價(jià)值，讓學(xué)員和企業(yè)都感到培訓真正有用。在手冊的基礎上，如果能發(fā)動(dòng)學(xué)員不斷把工作中遇到的問(wèn)題，處理問(wèn)題的辦法寫(xiě)出來(lái)，將是企業(yè)自己的'知識倉庫。

　　2、為企業(yè)管理提供新思路

　　有了眾多的解決問(wèn)題經(jīng)驗，再整理組合起來(lái)就能得出一些解決問(wèn)題的思路了，遇到類(lèi)似的問(wèn)題，總有人有新的想法，這些想法匯集起來(lái)，就是企業(yè)管理、營(yíng)銷(xiāo)的新思路。培訓師此時(shí)的角色是培訓引導者，或提供解決問(wèn)題的框架，提供思考問(wèn)題的模式。

　　3、為企業(yè)發(fā)現人才

　　企業(yè)內訓也是企業(yè)發(fā)現人才的一個(gè)好場(chǎng)所，如果培訓師引導得好，課堂氣氛好，學(xué)員互相影響，潛能就可以得到激發(fā)，這樣的情況下，學(xué)員的才能就可以得到充分展現，便于企業(yè)發(fā)現人才。但畢竟培訓是很短的時(shí)間，不可能對學(xué)員進(jìn)行全面的了解，只能給企業(yè)選用人才做參考，不可過(guò)分，心里有數就行了，不要宣之于眾。否則學(xué)員就要“表演”給培訓師，給企業(yè)看，就失去了培訓的價(jià)值。

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