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管人和理事管的理技巧
【牛津管理評論-訊】在日常的工作中，往往會(huì )遇到下面的情況：
一個(gè)老板給我提出了這樣一個(gè)問(wèn)題：他有一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，由一個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理主管。這個(gè)部門(mén)有十幾個(gè)人，其中有兩個(gè)人業(yè)務(wù)做得最好，但是和其他同事關(guān)系不太好。關(guān)系不好的原因在其他同事看來(lái)，是這兩個(gè)人不合群，而且老搶他們的生意，致使他們的業(yè)績(jì)不好。在這兩個(gè)人看來(lái)，是別人不像他們那樣努力，而嫉妒他們。部門(mén)主管給老板建議，把這兩個(gè)人趕走，以便重新建立部門(mén)的和諧。老板左右為難：是遷就那兩個(gè)能干的人，還是遷就大家?
我問(wèn)老板：這兩個(gè)業(yè)務(wù)好的人人品上有問(wèn)題嗎?老板說(shuō)：人品沒(méi)問(wèn)題，但個(gè)性有問(wèn)題。我說(shuō)：那真正的問(wèn)題在于你的部門(mén)經(jīng)理。他沒(méi)有起到應有的作用。
這樣的事情在每個(gè)企業(yè)中天天在發(fā)生。同事間出現矛盾，管理者就做出一個(gè)簡(jiǎn)單的反應：這個(gè)人對，那個(gè)人錯。我們往往把問(wèn)題歸罪于某個(gè)人，以為把一個(gè)人處理了，我們就萬(wàn)事大吉了。但結果往往是當我們把不聽(tīng)話(huà)的和不順眼的人趕走了，企業(yè)缺少了不同的聲音和競爭的動(dòng)力，公司的業(yè)績(jì)也就跟著(zhù)下來(lái)了。
正確的做法是讓管理者成為真正的管理者。
什么是真正的管理者?真正的管理者一是要“管”，二是要“理”。
“管”意味著(zhù)管理者學(xué)會(huì )看大局。什么是大局?就是企業(yè)的整體，企業(yè)的目標，而不僅是部門(mén)內部短暫的“和諧”�！肮堋币馕吨�(zhù)管理者自己成為大家的榜樣，讓大家向自己看齊�！肮堋币馕吨�(zhù)和下屬打成一片，包括那些你不喜歡的，但人品上沒(méi)有問(wèn)題的人�！肮堋币馕吨�(zhù)知人善用，能把像“順溜”那樣難管的人用好，而不是簡(jiǎn)單的把不好管的人開(kāi)除�！肮堋币馕吨�(zhù)要學(xué)會(huì )授權授壓，也意味著(zhù)幫助下屬解決問(wèn)題�！肮堋币馕吨�(zhù)學(xué)會(huì )激勵，學(xué)會(huì )表?yè)P與批評，尤其是批評的藝術(shù)�！肮堋币馕吨�(zhù)自己承擔自己部門(mén)的責任，而不是簡(jiǎn)單地把問(wèn)題看成是下屬的問(wèn)題，自己高高在上做裁判�！肮堋备馕吨�(zhù)結果導向，解決部門(mén)里出現的問(wèn)題。
把這些運用到前面的例子中，就意味著(zhù)部門(mén)經(jīng)理要從改變自己的做法開(kāi)始解決自己部門(mén)的問(wèn)題，而不是把兩難的決定推給老板。通常，管的道理還是比較容易理解的。隨著(zhù)時(shí)間的推移，一個(gè)管理者會(huì )越來(lái)越熟練地掌握管人的藝術(shù)。管理者真正難做到的是“理”，因為很多管理者根本不知道這是自己的職責，而是把管理簡(jiǎn)單的等同于指揮，等同于命令。
“理”是什么?“理”就是梳理，就是總結經(jīng)驗，總結教訓，就是想辦法從根本上改變一件事情�！袄怼本褪侵匦露ㄒ巹t，從規則的角度徹底消滅問(wèn)題�！肮堋钡闹�(zhù)力點(diǎn)在于改變人，改變人的態(tài)度，改變人的能力，“理”的著(zhù)力點(diǎn)在于改變事，改變流程，改變不合理的做法。
如果管理者只“管”不“理”，即使你的“管”的能力再好，以后還會(huì )出現同樣的問(wèn)題。就像本文中的例子，如果管理者不敏感地解決部門(mén)內任務(wù)分配規則問(wèn)題，以后類(lèi)似的矛盾還是會(huì )出現，只不過(guò)當部門(mén)有個(gè)性強的員工時(shí)會(huì )表現為公開(kāi)的矛盾，而沒(méi)有個(gè)性強的員工時(shí)矛盾會(huì )隱藏起來(lái)。但問(wèn)題總是存在的，總是影響部門(mén)效率的一個(gè)原因。
對管理有了這樣的理解，我們就可以回答這個(gè)問(wèn)題了：管10個(gè)人和管1000個(gè)人有什么區別?
我想在“管”的方面沒(méi)有太多的區別，但在“理”的方面有非常大的區別。換句話(huà)說(shuō)，管理者管理的部門(mén)越大，管理的人數越多，就越是要學(xué)會(huì )“理”，學(xué)會(huì )建立規則和調整規則。
而這些要“理”的事情分別是：
·確定要做的事情和目標;
·確定組織架構，分而治之;
·確定具體的崗位;
·確定績(jì)效和激勵機制;
確定制度，用制度而不是靠經(jīng)理的魅力管理;
確定流程，用流程而不是靠懲罰來(lái)確保做事的質(zhì)量;
管理并不是很難理解的一件事。
管理其實(shí)很簡(jiǎn)單，管理就是“管+理”。
管理者要具備以下素質(zhì)和技巧，管理工作就會(huì )變得簡(jiǎn)單一些。
1、溝通能力。為了了解組織內部員工互動(dòng)的狀況，傾聽(tīng)職員心聲，一個(gè)管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽(tīng)”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
2、協(xié)調能力。管理者應該要能敏銳地覺(jué)察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大后，才急于著(zhù)手處理與排解。此外，管理者對于情節嚴重的沖突，或者可能會(huì )擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時(shí)候，也應即時(shí)采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發(fā)權和主動(dòng)權，任何形式的對立都能迎刃而解。
3、 規劃與統整能力。管理者的規劃能力，并非著(zhù)眼于短期的策略規劃，而是長(cháng)期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見(jiàn)，不能目光如豆，只看得見(jiàn)現在而看不到未來(lái)，而且要適時(shí)讓員工了解公司的遠景，才不會(huì )讓員工迷失方向。特別是進(jìn)行決策規劃時(shí)，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。
4、決策與執行能力。在民主時(shí)代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經(jīng)常須獨立決策，包括分派工作、人力協(xié)調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著(zhù)管理者的決斷能力。
5、培訓能力。管理者必然渴望擁有一個(gè)實(shí)力堅強的工作團隊，因此，培養優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務(wù)。
6、統馭能力。有句話(huà)是這樣說(shuō)的：“一個(gè)領(lǐng)袖不會(huì )去建立一個(gè)企業(yè)，但是他會(huì )建立一個(gè)組織來(lái)建立企業(yè)�！备鶕@種說(shuō)法，當一個(gè)管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進(jìn)一步建構企業(yè)。但無(wú)論管理者的角色再怎么復雜多變，贏(yíng)得員工的信任都是首要的條件。
管理者需要具備的素質(zhì)或管理技能主要有：
1、技術(shù)技能
技術(shù)技能是指對某一特殊活動(dòng)特別是包含方法、過(guò)程、程序或技術(shù)的活動(dòng)的理解和熟練。它包括專(zhuān)門(mén)知識、在專(zhuān)業(yè)范圍內的分析能力以及靈活地運用該專(zhuān)業(yè)的工具和技巧的能力。技術(shù)技能主要是涉及到“物” ( 過(guò)程或有形的物體 ) 的工作。
2、人事技能
人事技能是指一個(gè)人能夠以小組成員的身份有效地工作的行政能力，并能夠在他所領(lǐng)導的小組中建立起合作的努力，也即協(xié)作精神和團隊精神，創(chuàng )造一種良好的氛圍，以使員工能夠自由地無(wú)所顧忌地表達個(gè)人觀(guān)點(diǎn)的能力。管理者的人事技能是指管理者為完成組織目標應具備的領(lǐng)導、激勵和溝通能力。
3、思想技能
思想技能包含：“把企業(yè)看成一個(gè)整體的能力，包括識別一個(gè)組織中的彼此互相依賴(lài)的各種職能，一部分的改變如何能影響所有其他各部分，并進(jìn)而影響個(gè)別企業(yè)與工業(yè)、社團之間，以及與國家的政治、社會(huì )和經(jīng)濟力量這一總體之間的關(guān)系�！奔茨軌蚩倲埲�，判斷出重要因素并了解這些因素之間關(guān)系的能力。
4、設計技能
設計技能是指以有利于組織利益的種種方式解決問(wèn)題的能力，特別是高層管理者不僅要發(fā)現問(wèn)題，還必須像一名優(yōu)秀的設計師那樣具備找出某一問(wèn)題切實(shí)可行的解決辦法的能力。如果管理者只能看到問(wèn)題的存在，并只是“看到問(wèn)題的人”，他們就是不合格的管理者。管理者還必須具備這樣一種能力，即能夠根據所面臨的現狀找出行得通的解決方法的能力。
這些技能對于不同管理層次的管理者的相對重要性是不同的。技術(shù)技能、人事技能的重要性依據管理者所處的組織層次從低到高逐漸下降，而思想技能和設計技能則相反。對基層管理者來(lái)說(shuō)，具備技術(shù)技能是最為重要的，具備人事技能在同下層的頻繁交往中也非常有幫助。當管理者在組織中的組織層次從基層往中層、高層發(fā)展時(shí)，隨著(zhù)他同下級直接接觸的次數和頻率的減少，人事技能的重要性也逐漸降低。也就是說(shuō)，對于中層管理者來(lái)說(shuō)，對技術(shù)技能的要求下降，而對思想技能的要求上升，同時(shí)具備人事技能仍然很重要。但對于高層管理者而言，思想技能和設計技能特別重要，而對技術(shù)技能、人事技能的要求相對來(lái)說(shuō)則很低。當然，這種管理技能和組織層次的聯(lián)系并不是絕對的，組織規模大小等一些因素對此也會(huì )產(chǎn)生一定的影響�！九＝蚬芾碓u論-oxford.icxo.com】
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