會(huì )站在未來(lái)看現在你就能成功了

　　創(chuàng )業(yè)其實(shí)很簡(jiǎn)單，只要你能夠站在未來(lái)的角度來(lái)看現在，你就知道應該怎么做了，而且也會(huì )做的得心應手�？纯此麄兪窃趺磥�(lái)做的，一定會(huì )給你不少啟示。

　　戰略的真諦是什么?讓我們通過(guò)世界著(zhù)名富豪哈默的一個(gè)案例來(lái)進(jìn)行研究。阿曼德?哈默出生于美國紐約的布朗克斯，其祖父是移居美國的俄國猶太人。他的一生在世界各國往來(lái)，有很多精彩的企業(yè)管理案例。1931年，哈默從蘇聯(lián)回到美國，當時(shí)美國正在進(jìn)行總統選舉。哈默經(jīng)過(guò)分析，認定羅斯福會(huì )獲勝。哈默知道，羅斯福嗜酒如命，他如果當了總統，美國1920年所公布的“禁酒令”就會(huì )被廢止。(“禁酒令”規定：自己在家里喝酒不算犯法，但與朋友共飲或舉行酒宴則屬違法)。哈默考慮，一旦“禁酒令”被廢止，各種酒類(lèi)的生產(chǎn)量將會(huì )大幅提升，其中威士忌會(huì )最受歡迎，而威士忌是需要專(zhuān)用白橡木桶來(lái)進(jìn)行貯存、運輸的。哈默知道，俄國的白橡木產(chǎn)量很大，于是他打通進(jìn)貨渠道，很快在新澤西州建立了一個(gè)現代化的酒桶加工產(chǎn)，取名為“哈默酒桶廠(chǎng)”。哈默在操作這一系列事情的時(shí)候，大選尚未進(jìn)行。當他的酒桶廠(chǎng)建好的時(shí)候，正好是大選結果揭曉、羅斯福獲勝的時(shí)候。當他的酒桶廠(chǎng)批量生產(chǎn)的時(shí)候，正好是羅斯福廢止“禁酒令”的時(shí)候。這時(shí)候，生產(chǎn)威士忌的廠(chǎng)家很多，各酒廠(chǎng)的產(chǎn)量也隨之直線(xiàn)上升，但成問(wèn)題的是需要很多酒桶。哈默早已把酒桶準備好了，生產(chǎn)威士忌的酒廠(chǎng)很多，但大規模生產(chǎn)酒桶的只有“哈默酒桶廠(chǎng)”。于是，“哈默酒桶廠(chǎng)”的盈利，大大超過(guò)了各個(gè)酒廠(chǎng)。

　　在這個(gè)案例中，哈默之所以判斷“禁酒令”一定會(huì )被廢止，是經(jīng)過(guò)了對宏觀(guān)形勢、市場(chǎng)需求、決策者的愛(ài)好與心智模式等多方分析的。當時(shí)的經(jīng)濟正值全球性大蕭條，美國需要通過(guò)擴大內需來(lái)拉動(dòng)經(jīng)濟。羅斯福在候選人中最有獲勝的機會(huì )，羅斯福是一個(gè)好酒的人，他知道一旦解除了“禁酒令”，社交場(chǎng)合的飲酒，會(huì )大大提升酒的市場(chǎng)銷(xiāo)售。同時(shí)，羅斯福是一個(gè)很張揚的人，他不會(huì )顧慮因自己的個(gè)人喜好廢止一部法律而招致的非議。哈默經(jīng)過(guò)深思熟慮，認為當這些假設同時(shí)成立時(shí)，“禁酒令”一定會(huì )被廢止，因此他果斷地認定了這是個(gè)投資機會(huì )。當面臨這樣投資機會(huì )，哈默有多種選擇，可以考慮生產(chǎn)酒、生產(chǎn)酒具、開(kāi)酒吧，或者運輸酒、做生產(chǎn)酒的設備，甚至生產(chǎn)解酒藥、做代駕、辦酒文化企業(yè)等等。但是，在綜合考慮自身資源、投資回報、市場(chǎng)、競爭、風(fēng)險等諸多因素的情況下，哈默選擇了做酒桶。其實(shí)，相比其他方案而言，做酒桶的風(fēng)險是最大的。設備、原料、技術(shù)都是專(zhuān)用的，不容易轉產(chǎn)，一旦投資失敗，風(fēng)險很難控制。那么，哈默為什么選擇了一個(gè)風(fēng)險最大的方案呢?因為在這個(gè)特定的項目中，風(fēng)險與回報是成正比的。風(fēng)險大，回報也大。如果在我們自己的企業(yè)中，是否要選擇一個(gè)風(fēng)險大，回報也大的方案呢?這和企業(yè)自身的情況有關(guān)，尤其是決策者的心智模式。

　　從哈默的決策我們看到，戰略就是在不斷分析的過(guò)程中所作出的選擇。企業(yè)站在未來(lái)看現在，對未來(lái)的追求決定了今天的選擇。

　　浙江惠康實(shí)業(yè)有限公司成立于20世紀80年代，是一家注塑產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，主要為電視機企業(yè)提供塑料制品的配套生產(chǎn)。上世紀八、九年代，電視機主要以顯像管技術(shù)為主，各電視機廠(chǎng)家所用的塑料件也大同小異。國內有很多類(lèi)似惠康公司這樣的注塑企業(yè)，產(chǎn)品同質(zhì)化很?chē)乐�，行業(yè)競爭非常激烈，惠康公司的市場(chǎng)份額很低，1998年公司的銷(xiāo)售額僅為2000萬(wàn)元。1999年，惠康公司總經(jīng)理一次在國外考察時(shí)發(fā)現了電視機行業(yè)的新技術(shù)---等離子技術(shù)，于是他對電視機行業(yè)的發(fā)展進(jìn)行了深入地分析和研究，得出一個(gè)結論----等離子電視機和液晶電視機將在不久的將來(lái)，全面替代顯像管電視機，成為行業(yè)主流。他進(jìn)而想到，等離子電視機、液晶電視機與顯像管電視機的外觀(guān)相差很大，所需塑料制品也一定會(huì )有很大差異。于是惠康公司當年做出一個(gè)決策：投入大量資源進(jìn)行等離子電視機和液晶電視機塑料制品的研發(fā)、設計。很快，他們針對相比顯像管電視機而言，等離子電視機和液晶電視機體積小、厚度薄的特點(diǎn)，作出了塑料制品新的設計，并做出了手板模型。他們帶著(zhù)新的設計圖紙和手板模型到各家電視機企業(yè)去介紹產(chǎn)品的時(shí)候，各電視機企業(yè)都是以生產(chǎn)顯像管電視機為主，對于等離子電視機和液晶電視機的研發(fā)、生產(chǎn)，并未列入計劃。到了21世紀初，等離子電視機和液晶電視機逐漸成為主流，各電視機廠(chǎng)家紛紛開(kāi)始投入研發(fā)、生產(chǎn)。當他們選擇塑料制品的時(shí)候，惠康公司的新設計和手板模型先入為主、獨占鰲頭，其他注塑企業(yè)根本來(lái)不及設計。于是，惠康公司訂單大量增加，占領(lǐng)了很多市場(chǎng)份額。到了2007年，惠康公司的年銷(xiāo)售額已經(jīng)超過(guò)十億，并成功收購了很多原來(lái)的競爭對手。

　　我們看到，惠康公司的案例和哈默的案例如出一轍，都是決策者通過(guò)基于對未來(lái)發(fā)展變化的研究，站在未來(lái)的角度對當前的企業(yè)進(jìn)行了設計，從而使企業(yè)取得了巨大的成功。不少人誤以為戰略是站在現在看未來(lái)，總希望對未知的未來(lái)做好設計，從而無(wú)往不利，可往往事與愿違---這就是很多總經(jīng)理總認為戰略用處不大的核心原因。戰略不是站在現在看未來(lái)，而是站在未來(lái)看現在!

　　20世紀80年代中期，計算機存儲芯片是英特爾公司的主業(yè)，占是英特爾公司銷(xiāo)售額的70%以上。當時(shí)日本的廠(chǎng)家想要獨占存儲芯片市場(chǎng)，因此通過(guò)價(jià)格戰和英特爾競爭，報價(jià)總是比英特爾低10%，每一次英特爾把價(jià)格降到和它一致時(shí)，日本的廠(chǎng)家又降低了10%。針對日本廠(chǎng)家的挑釁性?xún)r(jià)格戰，英特爾可以選擇的方案有：通過(guò)技術(shù)領(lǐng)先、設計更加高級的存儲芯片;退到日本廠(chǎng)家并不感興趣的細分市場(chǎng)上去。最終，英特爾決定放棄存儲芯片業(yè)務(wù)，轉而專(zhuān)注致力于為個(gè)人電腦開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)微處理器�，F在英特爾已成為全球最大的微處理器供應商，英特爾在個(gè)人電腦微處理器領(lǐng)域的市場(chǎng)份額，已超過(guò)全球的75%。

　　試想，當初英特爾如果不專(zhuān)注微處理器，還是堅持做計算機存儲芯片，它能不能生存呢?其實(shí)生存是沒(méi)有問(wèn)題的，他可以技術(shù)領(lǐng)先，或者在細分市場(chǎng)生存。哪怕就和針對日本生產(chǎn)商打價(jià)格戰，就算打不贏(yíng)，也不見(jiàn)得就無(wú)法生存吧。但是，英特爾公司沒(méi)有這樣做，而是毅然放棄了原有的設備、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，轉而致力于它認為IT行業(yè)未來(lái)更大發(fā)展方向，同時(shí)也是它有技術(shù)優(yōu)勢的領(lǐng)域----微處理器，英特爾成功了!

　　通過(guò)這個(gè)案例，我們看到，就戰略而言，發(fā)展比生存更重要，英特爾采取其他的選擇也可能生存。戰略是解決發(fā)展問(wèn)題的，不是解決生存問(wèn)題的。所謂戰略，是站在未來(lái)看現在，而不是站在現在看未來(lái)。針對不確定的未來(lái)，我們今天怎么做，今天我們如何選擇一種長(cháng)期的盈利模式和業(yè)務(wù)。

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