如何將個(gè)人能力轉化為組織的能力

　　如果說(shuō)曾經(jīng)的市場(chǎng)可以用按部就班或者循序漸進(jìn)來(lái)形容的話(huà)，那么當今的狀態(tài)則是變幻莫測。置身于一個(gè)未來(lái)無(wú)法預測的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)怎樣才能實(shí)現可持續發(fā)展呢？中歐國際工商學(xué)院飛利浦人力資源管理教席教授、組織能力建設學(xué)習聯(lián)盟會(huì )長(cháng)楊國安給出的答案就是，“建立能夠快速應對外在環(huán)境改變的團隊戰斗力�！边@種能力，被楊國安定義為組織能力，“這不是指個(gè)人能力，而是一個(gè)團隊（不管是10人、100 人或者100 萬(wàn)人）所發(fā)揮的整體戰斗力，是一個(gè)團隊（或組織）競爭力的DNA，是一個(gè)團隊在某些方面能夠明顯超越競爭對手、為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的能力�！焙线m的組織能力，在楊國安看來(lái)，是保證企業(yè)持續成功的兩大關(guān)鍵因素之一，與之相對應的另一大關(guān)鍵因素，就是正確的戰略。

　　“持續成功=戰略×組織能力，這兩個(gè)因素之間是相乘的關(guān)系（而不是相加關(guān)系），其中一項不行，企業(yè)就無(wú)法獲得成功�！蹦敲�，組織能力與戰略之間是什么關(guān)系，組織能力又是如何被確定、如何能被成體系的建設出來(lái)呢？楊國安多年潛心研究并總結形成的獨特的楊氏三角形組織能力建設理論和框架，就系統地解決了這些問(wèn)題。

　　楊三角理論，是楊國安在其多年大學(xué)執教和擔任企業(yè)高管期間逐漸探索產(chǎn)生并日臻完善的。1990年楊國安畢業(yè)于美國密歇根大學(xué)商學(xué)院后就留在那里任教，1998 年，應宏集團創(chuàng )始人施振榮邀請，創(chuàng )辦宏標桿學(xué)院，2000年底，在宏集團業(yè)務(wù)遇到重大挫折時(shí)，臨危受命為集團首席人力資源官，2004 年加入中歐。楊三角理論，就是在楊國安這一系列從理論研究到實(shí)踐再到理論研究的職業(yè)發(fā)展過(guò)程中，被一次又一次地驗證、豐富和完善的。

　　組織能力取決于戰略

　　“組織能力是戰略實(shí)施的根本保障能力”，因此，在楊國安看來(lái)，組織能力的確定，一定是跟戰略方向分不開(kāi)的�！捌髽I(yè)必須先分析自身所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，制定正確的戰略方向，然后，依據選定的戰略方向，明確兩三項與戰略最直接相關(guān)的組織能力�！睏顕�安認為，確定這樣的組織能力，不是企業(yè)慣常那樣著(zhù)眼于企業(yè)內部就能搞定的，而是需要一個(gè)從外向內的審視、思考和決策過(guò)程，首先，要看看外部哪些變化在發(fā)生，從而明確戰略應該朝著(zhù)什么方向，企業(yè)應該選擇什么領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)，提供什么產(chǎn)品和服務(wù)，有什么樣的資源來(lái)支持這些動(dòng)作；搞清楚這些問(wèn)題后，接著(zhù)就要確定與之匹配的商業(yè)模式，如何實(shí)現差異化的競爭能力，如何靠這些能力實(shí)現價(jià)值，如何實(shí)現這些價(jià)值的變現；最后，根據這些問(wèn)題的答案，再去確定與之匹配的組織能力（見(jiàn)表一：組織能力規劃模版）。說(shuō)到這里，楊國安像突然想起什么似的，頓了頓，加重語(yǔ)氣說(shuō)，“中國企業(yè)以前是低成本制造，代表的是工業(yè)經(jīng)濟。但是，現在，在全球化競爭升級、消費者需求占主導地位的環(huán)境中，他們要向微笑曲線(xiàn)的兩端爬升，要實(shí)現自主技術(shù)、樹(shù)立自己的品牌，而這樣的戰略轉型，就需要與以往不同的組織能力去匹配，比如敏捷應對變化的能力、持續創(chuàng )新能力�！�

　　曾經(jīng)有企業(yè)家一直在煩惱，他根據自己的戰略，梳理出了6、7個(gè)組織能力，而且其中有些看上去是矛盾的，比如低成本和高質(zhì)量等。對于這樣的現象，楊國安認為問(wèn)題出在戰略不專(zhuān)注、不聚焦上�！拔乙恢睆娬{要專(zhuān)注，組織能力不能太多，不能超過(guò)兩三個(gè)。如果超過(guò)的話(huà)，組織能力就很難被打造過(guò)硬，因為所用的工具和資源都很難聚焦。而且，企業(yè)和員工的時(shí)間、精力也是有限的�！睂τ谀切┛瓷先ッ�盾的組織能力，楊國安認為也不是不可以同時(shí)并存，關(guān)鍵是企業(yè)高管團隊要想清楚，看似矛盾的能力哪個(gè)是主要驅動(dòng)力。比如針對低成本和高質(zhì)量，如果把低成本作為主要驅動(dòng)力，那么就像格蘭仕那樣，在保證質(zhì)量一定的前提下，不斷降低成本，但如果要把提升質(zhì)量作為主要驅動(dòng)力，那么，就要像豐田那樣通過(guò)提升質(zhì)量的措施來(lái)降低成本，通過(guò)不斷的質(zhì)量管理改善方案，來(lái)降低消耗的材料、降低次品率、減少不必要的浪費。

　　當然，對于高度非相關(guān)的多元化集團來(lái)說(shuō)，針對他們涉足的諸多領(lǐng)域，如果強調聚焦于兩三個(gè)組織能力是不現實(shí)的。因此，楊國安認為，對于這些多元化企業(yè)，集團層面要強調一些共通的、共享的東西，包括公司的核心價(jià)值觀(guān)、高管團隊的利益共享、知識管理等，而下面的事業(yè)部，則要求必須高度聚焦，每個(gè)事業(yè)部要因此而具備獨特的組織能力。

　　打造組織能力要靠三根一樣強的支柱

　　組織能力被明確后，接下來(lái)就是如何打造的問(wèn)題了。楊國安認為，打造組織能力需要三根支柱：?jiǎn)T工能力、員工思維模式和員工治理方式，它們和所打造的組織能力一起，構成了楊三角框架。

　　楊三角中的三根支柱是有順序之別的，第一根必須是員工能力，即員工必須具備相關(guān)的能力或潛在技能。比如，組織能力被定為創(chuàng )新，那么，就需要員工具有活躍的創(chuàng )意思路、挑戰權威的自信、對市場(chǎng)需求的本能敏感度、持續學(xué)習的能力等，而對于追求低成本能力的組織來(lái)說(shuō)，則要求員工具有很強的執行力、能吃苦耐勞等。顯然，要讓具備后一種能力的員工去成就創(chuàng )新組織力，即使給與再多的培訓，也勉為其難。

　　在找到具備所要求的能力的員工后，就需要第二根支柱─員工思維模式發(fā)揮作用了。員工有成就組織力的能力不代表會(huì )自覺(jué)自愿地去做，因此，需要用核心價(jià)值觀(guān)、文化之類(lèi)的形而上的東西以及由此誕生的一些管理手段去引導員工，讓大家每天在工作中所關(guān)心、追求和重視的事情，與公司所需的能力匹配。比如強調創(chuàng )新能力的邁瑞公司，就用“贏(yíng)得全球客戶(hù)的尊重和信賴(lài)”的價(jià)值觀(guān)以及“邁瑞產(chǎn)品要面向全球，與全球一流對手抗衡”的標準來(lái)激勵員工，同時(shí)，還對創(chuàng )新進(jìn)行了細節的績(jì)效考核，讓大家明確了創(chuàng )新的方向以及創(chuàng )新的成果，并享受到創(chuàng )新給個(gè)人發(fā)展帶來(lái)的好處。

　　員工有能力并且也愿意做了之后，接下來(lái)就是搭平臺讓員工充分施展的事，因此，輪到第三根支柱─員工治理方式出場(chǎng)了。在這個(gè)環(huán)節，企業(yè)必須考慮如何設計支持戰略的組織架構、如何平衡集權和分權以充分整合資源、如何建立管理這個(gè)平臺的流程、如何建立支持這個(gè)流程的系統。

　　楊國安認為，要成功地打造組織能力，楊三角中的這三個(gè)支柱缺一不可，而且，組織能力要堅實(shí)，3根支柱的打造必須符合兩個(gè)原則，一，平衡，就是3 根支柱一樣長(cháng)，沒(méi)有短板；二， 匹配，這三根支柱都必須與所需的組織能力協(xié)調一致。

　　楊三角的三根支柱強調的主體都是員工，為此，有人認為把員工能力打造得再好，如果中高層管理者的領(lǐng)導力不行，對于組織能力的打造也無(wú)濟于事。對于這樣的疑問(wèn)，楊國安回應道：“我講的員工不是指基層的員工，而是指所有在公司拿薪水的人。其中，中高層管理者應該成為主要成分，他們的能力、思維以及對他們的治理方式，將在組織能力的形成中起到舉足輕重的作用�！�

【如何將個(gè)人能力轉化為組織的能力】相關(guān)文章：

如何將產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)做到極致09-06

轉呼拉圈作文07-16

轉陀螺作文09-20

轉逝流年作文08-06

轉筆風(fēng)波作文09-23

學(xué)校組織意見(jiàn)通用04-23

自我反思能力03-01

轉呼啦圈作文03-09

妙轉單位1作文07-24

轉呼啦圈作文（精華）11-13