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高級會(huì )計師考試試題及答案解析
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答題要求：
�。�1）使用黑色字跡簽字筆填寫(xiě)試題本上右上角姓名、準考證號；
�。�2）使用0.5-0.7毫米的黑色字跡簽字筆在答題卡中指定答題區域內作答，否則按無(wú)效答題處理；
�。�3）計算出現小數的，保留兩位小數；
�。�4）字跡工整、清楚。
案例分析題一（本題15分）
甲公司為一家從事服裝生產(chǎn)和銷(xiāo)售的國有控股主板上市公司。根據財政部和證監會(huì )有關(guān)主板上市公司分類(lèi)分批實(shí)施企業(yè)內部控制規范體系的通知，甲公司從2012年起，圍繞內部控制五要素全面啟動(dòng)內部控制體系建設。2012年有關(guān)工作要點(diǎn)如下：
�。�1）關(guān)于內部環(huán)境。董事會(huì )對內部控制的建立健全和有效實(shí)施負責；董事會(huì )委托A咨詢(xún)公司為公司內部控制體系建設提供咨詢(xún)服務(wù)，選聘B會(huì )計師事務(wù)所對內部控制有效性實(shí)施審計。A咨詢(xún)公司為B會(huì )計師事務(wù)所聯(lián)盟的成員單位，具有獨立法人資格。
�。�2）關(guān)于風(fēng)險評估。受?chē)H金融危機的持續影響，甲公司境外市場(chǎng)銷(xiāo)售額和利潤額急劇下降，董事會(huì )經(jīng)審慎研究、集體決策并報股東大會(huì )審議通過(guò)后，決定調整發(fā)展戰略，迅速啟動(dòng)“出口轉內銷(xiāo)”戰略。由于國內信用環(huán)境尚不成熟，戰略調整后可能導致銷(xiāo)售賬款無(wú)法收回的風(fēng)險明顯增大，財務(wù)部門(mén)提議將銷(xiāo)售方式由賒銷(xiāo)改為現銷(xiāo)，并在批準后實(shí)施。
�。�3）關(guān)于控制活動(dòng)。甲公司在對企業(yè)層面和業(yè)務(wù)層面活動(dòng)進(jìn)行全面控制的基礎上，重點(diǎn)對資金活動(dòng)、采購業(yè)務(wù)、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)等實(shí)施控制。一是實(shí)施貨幣資金支付審批分級管理。單筆付款金額5萬(wàn)元及5萬(wàn)元以下的，由財務(wù)部經(jīng)理審批；5萬(wàn)元以上、20萬(wàn)元及20萬(wàn)元以下的，由總會(huì )計師審批；20萬(wàn)元以上的由總經(jīng)理審批。二是強化采購申請制度，明確相關(guān)部門(mén)或人員的職責權限及相應的請購和審批程序。對于超預算和預算外采購項目，無(wú)論金額大小，均應在辦理請購手續后，按程序報請具有審批權限的部門(mén)或人員審批。三是建立信用調查制度。銷(xiāo)售經(jīng)理應對客戶(hù)的信用狀況作充分評估，并在確認符合條件后經(jīng)審批簽訂銷(xiāo)售合同。
�。�4）關(guān)于信息溝通。甲公司在已經(jīng)建立管理信息系統和業(yè)務(wù)信息系統的基礎上，充分利用信息系統之間的可集成性，將內部控制措施嵌入公司經(jīng)營(yíng)管理和業(yè)務(wù)流程中，初步實(shí)現了自動(dòng)控制。
�。�5）關(guān)于內部監督。內部審計部門(mén)經(jīng)董事會(huì )授權開(kāi)展內部控制監督和評價(jià)，檢查發(fā)現內部控制缺陷，督促缺陷整改。甲公司內部審計部門(mén)和財務(wù)部門(mén)均由總會(huì )計師分管。
�。�6）關(guān)于外部審計。B會(huì )計師事務(wù)所在執行內部控制審計時(shí)，發(fā)現甲公司財務(wù)管理信息系統存在設計漏洞，導致公司成本和利潤發(fā)生重大錯報。甲公司技術(shù)人員于2012年12月30日完成對系統的修復后，成本和利潤數據得以更正。B會(huì )計師事務(wù)所據此認為上述內部控制缺陷已得到整改，不影響會(huì )計師事務(wù)所出具2012年度內部控制審計報告的類(lèi)型。
要求：
1、根據《企業(yè)內部控制基本規范》及其配套指引等有關(guān)規定的要求，逐項判斷資料（1）、（3）、（4）、（5）、（6）項內容是否存在不當之處；對存在不當之處的，分別指出不當之處，并逐項說(shuō)明理由。
2、根據資料（2），說(shuō)明財務(wù)部門(mén)提議采用的風(fēng)險應對策略類(lèi)型及其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。
【分析與解釋】
1、資料（1）存在不當之處。（0.5分）
不當之處：董事會(huì )同時(shí)選聘A咨詢(xún)公司和B會(huì )計師事務(wù)所分別承擔內部控制咨詢(xún)和審計服務(wù)不當。（1分）
理由：A咨詢(xún)公司為B會(huì )計師事務(wù)所的網(wǎng)絡(luò )成員，為保證內部控制審計工作的獨立性，兩者不可同時(shí)分別為同一企業(yè)提供咨詢(xún)和審計服務(wù)。（1分）
或：A咨詢(xún)公司和B會(huì )計師事務(wù)所具有關(guān)聯(lián)關(guān)系，兩者不可同時(shí)分別為同一企業(yè)提供咨詢(xún)和審計服務(wù)。（1分）
資料（3）存在不當之處。（0.5分）
不當之處一：20萬(wàn)元以上資金支付由總經(jīng)理審批不當。（0.5分）
理由：大額資金支付應當實(shí)行集體決策或聯(lián)簽制度。（0.5分）
或：對于總經(jīng)理的支付權限也應當設置上限。（0.5分）
不當之處二：超預算和預算外采購項目，無(wú)論金額大小，均應在辦理請購手續后，按程序報請具有審批權限的部門(mén)或人員審批的表述不當。（0.5分）
理由：超預算和預算外采購項目，應先履行預算調整程序，由具有審批權限的部門(mén)或人員審批后，再行辦理請購手續。（0.5分）
不當之處三：銷(xiāo)售經(jīng)理同時(shí)負責客戶(hù)信用調查和銷(xiāo)售合同審批簽訂不當。（0.5分）
理由：客戶(hù)信用調查和銷(xiāo)售合同審批簽訂屬于不相容職責，應當分離。（0.5分）
或：違背了不相容職務(wù)相分離的原則。（0.5分）
或：違背了制衡性原則的要求。（0.5分）
資料（4）不存在不當之處。（1分）
資料（5）存在不當之處。（0.5分）
不當之處：總會(huì )計師同時(shí)分管內部審計部門(mén)和財務(wù)部門(mén)不當。（0.5分）
理由：內部審計部門(mén)工作的獨立性無(wú)法得到保證。（1分）
或：總會(huì )計師同時(shí)分管內部審計部門(mén)和財務(wù)部門(mén)違背了不相容職務(wù)相分離的原則。（1分）
或：違背了制衡性原則的要求。（1分）
資料（6）存在不當之處。（0.5分）
不當之處：會(huì )計師事務(wù)所認為已整改的財務(wù)管理信息系統設計缺陷不影響出具內部控制審計報告的類(lèi)型的表述不當。（1分）
理由：設計缺陷導致的錯報雖然在內部控制審計報告基準日前得到更正，但會(huì )計師事務(wù)所在作判斷時(shí)沒(méi)有考慮測試該設計的運行有效性。（1分）
2.財務(wù)部門(mén)提議采用的是風(fēng)險規避的應對策略。（1分）
風(fēng)險規避策略的優(yōu)點(diǎn)是：風(fēng)險規避是管理風(fēng)險的一種最徹底的措施，是在風(fēng)險事故發(fā)生之前，將所有風(fēng)險因素完全消除，從而徹底排除某一特定風(fēng)險發(fā)生的可能性。（1分）
風(fēng)險規避策略的缺點(diǎn)是：風(fēng)險規避是相對消極的應對策略。選擇這一策略意味著(zhù)： ①放棄可能從風(fēng)險中獲得的收益；②可能影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效；③可能帶來(lái)新的風(fēng)險。（1分）
評分說(shuō)明：以上 ①-③答全得滿(mǎn)分；未答全但答對①-③任意一點(diǎn)，得1分。
案例分析題二（本題10分）
甲公司是國內一家從事建筑裝飾材料生產(chǎn)與銷(xiāo)售的股份公司。2012年底，國家宏觀(guān)經(jīng)濟增勢放緩，房地產(chǎn)行業(yè)也面臨著(zhù)嚴峻的宏觀(guān)調控形勢。甲公司董事會(huì )認為，公司的發(fā)展與房地產(chǎn)行業(yè)密切相關(guān)，公司戰略需進(jìn)行相應調整。
2013年初，甲公司根據董事會(huì )要求，召集由中高層管理人員參加的公司戰略規劃研討會(huì )。部分參會(huì )人員發(fā)言要點(diǎn)如下：
市場(chǎng)部經(jīng)理：盡管?chē)液暧^(guān)經(jīng)濟增勢放緩，但房地產(chǎn)行業(yè)一直沒(méi)有受到太大影響，公司仍處于重要發(fā)展機遇期，在此形勢下，公司宜擴大規模，搶占市場(chǎng)，謀求更快發(fā)展。近年來(lái)，本公司的主要競爭對手乙公司年均銷(xiāo)售增長(cháng)率達到12%以上，而本公司同期年均銷(xiāo)售增加率僅為4%，仍有市場(chǎng)擴展余地。因此，建議進(jìn)一步拓展市場(chǎng)，爭取今明兩年把銷(xiāo)售增長(cháng)率提升至12%以上。
生產(chǎn)部經(jīng)理：本公司現有生產(chǎn)能力已經(jīng)飽和，維持年銷(xiāo)售增長(cháng)率4%水平有困難，需要擴大生產(chǎn)能力�？紤]到當前宏觀(guān)經(jīng)濟和房地產(chǎn)行業(yè)面臨的諸多不確定因素，建議今明兩年維持2012年的產(chǎn)銷(xiāo)規模，向管理要效益，進(jìn)一步降低成本費用水平，走內涵式發(fā)展道路。
財務(wù)部經(jīng)理：財務(wù)部將積極配合公司戰略調整，做好有關(guān)資產(chǎn)負債管理和融資籌劃工作。同時(shí)，建議公司戰略調整要考慮現有財務(wù)狀況和財務(wù)政策。本公司2012年年末資產(chǎn)總額為50億元，負債總額為25億元，所有者權益總額為25億元；2012年度銷(xiāo)售總額為40億元，分配現金股利1億元。近年來(lái)，公司一直維持50%資產(chǎn)負債率和50%股利支付率的財務(wù)政策。
總經(jīng)理：公司的發(fā)展應穩中求進(jìn)，既要抓住機遇加快發(fā)展，也要積極防范財務(wù)風(fēng)險。根據董事會(huì )有關(guān)決議，公司資產(chǎn)負債率一般不得高于60%這一行業(yè)均值，股利支付率一般不得低于40%，公司有關(guān)財務(wù)安排不能突破這一紅線(xiàn)。
假定不考慮其他因素。
要求：
1.根據甲公司2012年度財務(wù)數據，分別計算該公司的內部增長(cháng)率和可持續增長(cháng)率；據此分別判斷市場(chǎng)部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理的建議是否合理，并說(shuō)明理由。
2.分別指出市場(chǎng)部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理建議的公司戰略類(lèi)型。
3.在保持董事會(huì )設定的資產(chǎn)負債率和股利支付率指標值的前提下，計算甲公司可實(shí)現的最高銷(xiāo)售增長(cháng)率。
【分析與解釋】
1.（1）g（內部增長(cháng)率）＝[（2/50）×（1-50％） ]/[1-（2/50）×（1-50％）]＝2.04％（2分）
�。�1分）
g（可持續增長(cháng)率）＝[（2/25）×（1-50％）]/[1-（2/25）×（1-50%）]＝4.17％ （2分）
�。�1分）
�。�2）市場(chǎng)部經(jīng)理的建議不合理。（0.5分）
理由：市場(chǎng)部經(jīng)理建議的12％增長(cháng)率太高，遠超出了公司可持續增長(cháng)率4.17％。（0.5分）
生產(chǎn)部經(jīng)理的建議不合理。（0.5分）
理由：生產(chǎn)部經(jīng)理建議維持2012年產(chǎn)銷(xiāo)規模較保守。（0.5分）
2.市場(chǎng)部經(jīng)理的建議屬于成長(cháng)型［或：發(fā)展型；或：擴展型］戰略。（1.5分）
生產(chǎn)部經(jīng)理的建議屬于穩定型［或：維持型；或：防御型］戰略。（1.5分）
3.在保持董事會(huì )設定的資產(chǎn)負債率和股利支付率指標值的前提下，公司可以實(shí)現的最高銷(xiāo)售增長(cháng)率＝
�。�1分）
案例分析題三(本題10分)
甲公司為國有大型集團公司，實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)。為進(jìn)一步加強全面預算管理工作，該集團正在穩步推進(jìn)以“計劃-預算-考核”一體化管理為核心的管理提升活動(dòng)，旨在“以計劃落實(shí)戰略，以預算保障計劃，以考核促進(jìn)預算”，實(shí)現業(yè)務(wù)與財務(wù)的高度融合。
(1)在2013年10月召開(kāi)的2014年度全面預算管理工作啟動(dòng)會(huì )議上，部分人員發(fā)言要點(diǎn)如下：
總會(huì )計師：明年經(jīng)濟形勢將更加復雜多變，“穩增長(cháng)”是國有企業(yè)的重要責任。結合集團發(fā)展戰略，落實(shí)董事會(huì )對集團公司2014年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)預算的總體要求，即：營(yíng)業(yè)收入增長(cháng)10%，利潤總額增長(cháng)8%。
A事業(yè)部經(jīng)理：本事業(yè)部?jì)H為特殊行業(yè)配套生產(chǎn)專(zhuān)用設備X產(chǎn)品。本年度，與主要客戶(hù)簽訂了戰略合作協(xié)議，確定未來(lái)三年內定制X產(chǎn)品200臺，每臺售價(jià)800萬(wàn)元。本事業(yè)部將進(jìn)一步加強成本管理工作，力保實(shí)現利潤總額增長(cháng)8%的預算目標。
財務(wù)部經(jīng)理：2013年4月至10月，公司總部進(jìn)行了流程再造，各部門(mén)的職責劃分及人員配備發(fā)生了重大變化;2014年的預算費用項目及金額與往年不具有可比性。因此，總部各部門(mén)費用預算不應繼續采用增量預算法，而應采用更為適宜的方法來(lái)編制。
采購部經(jīng)理：若采購業(yè)務(wù)被批準列入2014年預算，為提高工作效率，采購業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)，無(wú)論金額大小，經(jīng)采購部經(jīng)理簽字后即可支付相關(guān)款項。
(2)甲公司2013年預算分析情況如下表(金額單位：億元)
假定不考慮其他因素。
要求：
1.根據2013年有關(guān)預算指標預計實(shí)際可完成值及董事會(huì )要求，計算甲公司2014年營(yíng)業(yè)收入及利潤總額的預算目標值。
2.根據資料(1)，指出A事業(yè)部最適宜采用的成本管理方法，并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。
3.根據資料(1)，指出甲公司2014年總部各部門(mén)費用預算應采用的預算編制方法，并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。
4.根據資料(1)，判斷采購部經(jīng)理的觀(guān)點(diǎn)是否正確，并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。
5.根據資料(2)，指出甲公司在經(jīng)營(yíng)成果及財務(wù)狀況兩方面分別存在的主要問(wèn)題，并提出改進(jìn)建議。
【分析與解釋】
1.2014年營(yíng)業(yè)收入預算目標值：765×(1+10%)=841.50(億元)(1分)
2014年利潤總額預算目標值：72×(1+8%)=77.76(億元)(1分)
2.A事業(yè)部最適宜采用目標成本法。(0.5分)
理由：X產(chǎn)品未來(lái)的銷(xiāo)售價(jià)格及要求的利潤水平已經(jīng)確定，A事業(yè)部應按照不高于“銷(xiāo)售價(jià)格-必要利潤”的邏輯，倒推出預期成本，開(kāi)展目標成本管理工作。(1分)
3.甲公司2014年總部各部門(mén)費用預算應采用的預算編制方法是：零基預算法。(1分)
理由：2014年的預算費用項目及金額與往來(lái)不具有可比性。(1分)
4.采購部經(jīng)理的觀(guān)點(diǎn)不正確。(0.5分)
理由：預算內的費用支出也需經(jīng)相關(guān)程序審批后方可支付。(1分)
或：大額資金支出應實(shí)行集體決策或聯(lián)簽制度。(1分)
5.甲公司存在的主要問(wèn)題：
經(jīng)營(yíng)成果方面：收入增長(cháng)快于利潤增長(cháng)，營(yíng)業(yè)利潤率下降，增收不增利。(1分)
財務(wù)狀況方面：資產(chǎn)、負債規�？焖僭鲩L(cháng)，資產(chǎn)負債率明顯提高，財務(wù)風(fēng)險加大。(1分)
改進(jìn)建議：降本增效，提高盈利能力;(0.5分)
控制資產(chǎn)負債率，防范財務(wù)風(fēng)險。(0.5分)
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