一、將軍是打出來(lái)的。
在華為，必須多產(chǎn)糧食才能拿高工資，多產(chǎn)糧食才能當將軍。有人說(shuō)要搞通職培訓，讓大家通曉歷史、哲學(xué)、地理……，我不反對學(xué)習，那是你業(yè)余時(shí)間的愛(ài)好，我們強調的是首先要把本職工作做好。將軍是選拔出來(lái)的，不是因為學(xué)習了就可以當將軍，但是不學(xué)習肯定不能當將軍。我們不是在教課書(shū)紙上談兵，不能以技術(shù)標準來(lái)考核任職，這是學(xué)生的考核標準。將軍應該是打出來(lái)的，是選拔出來(lái)的。所以大家要積極努力，踏踏實(shí)實(shí)提高本職工作能力。交付經(jīng)理應對確定性事務(wù)，要優(yōu)先實(shí)現效率提升、效益提升；服務(wù)經(jīng)理應對不確定性事務(wù)，提高快速處理故障的綜合能力。這兩類(lèi)經(jīng)理，將來(lái)你們自己塑造自己，應該有不同的考核方法。
第一，交付一定要提高效率，從本職工作開(kāi)始改善，提高自身能力。正確理解客戶(hù)需求、正確做出合同、正確錄入合同、正確發(fā)貨、正確交付、正確服務(wù)……每個(gè)環(huán)節都非常重要。
2015上半年，我們的數據差錯有640萬(wàn)條錯誤，數據都錯了，你們就會(huì )交付正確嗎？難道你們是神仙？有正確的合同，錄入也要正確，為什么還不能正確發(fā)貨？我們的庫管系統人員的層級也不能太低，不夠理解，就把貨發(fā)錯了，造成巨大浪費。因此，首先我們要正確地理解客戶(hù)需求，否則做出的合同一定是不正確的；能做出正確的合同，但如果不能正確地錄入，那絕對不可能正確地發(fā)貨；不能正確發(fā)貨，那么正確地交付也是不存在的。
今年公司給每個(gè)人發(fā)了1000美金的反浪費獎，這也是逼出來(lái)的，實(shí)際上我們的浪費遠遠大得驚人。為了提高大家的積極性，還是發(fā)1000美金表示節約了。浪費巨大，主要是因為不能正確發(fā)貨，貨物浪費占了很大比例；重復進(jìn)入站點(diǎn)也是浪費很大，沒(méi)有計劃性。所以在材料的使用、預算的使用、站點(diǎn)的規劃……，我們還有巨大的改進(jìn)空間，如果你努力改進(jìn)了，將軍不就是你打出來(lái)了嗎？
第二，推進(jìn)服務(wù)改革，高度重視服務(wù)專(zhuān)家的培養。未來(lái)三五年，華為公司的改變很大。也許不需要三年，我們的年銷(xiāo)售收入將超過(guò)1000億美金，那時(shí)累計銷(xiāo)售收入將達到45000億人民幣。服務(wù)45000億左右的設備，難度是非常大的，所以你們要加快服務(wù)專(zhuān)家的產(chǎn)生。
未來(lái)我們要高度重視服務(wù)專(zhuān)家的培養，關(guān)鍵是能快速找到故障的問(wèn)題�，F在大數據流量是一個(gè)綜合性的網(wǎng)絡(luò )，我們無(wú)法搞清楚故障點(diǎn)在哪里，服務(wù)的難度越來(lái)越大。服務(wù)專(zhuān)家發(fā)現了問(wèn)題，自己去修好，沒(méi)有必要。關(guān)鍵是發(fā)現問(wèn)題，修正問(wèn)題很簡(jiǎn)單。所以服務(wù)具有不確定性，服務(wù)經(jīng)理也是打出來(lái)的，自己要去反復練，技能要綜合化。我們堅決反對替客戶(hù)巡檢的簡(jiǎn)單服務(wù)合同的承攬，更反對接受1個(gè)低端員工進(jìn)來(lái)。這類(lèi)代表處主任都是沒(méi)有進(jìn)攻能力的守城主任，各級干部部門(mén)要注意更換他們到合適崗位上去。我們的服務(wù)要承接高端服務(wù)，能創(chuàng )造更多利益的。
公司已經(jīng)推出合同場(chǎng)景師路標，就是告訴一些優(yōu)秀員工從專(zhuān)家走向綜合性的成長(cháng)。如果服務(wù)專(zhuān)家只懂得一點(diǎn)點(diǎn)，怎么能快速發(fā)現故障原因呢？當然我們不是要求一人通才，而是要求團隊通才。合同場(chǎng)景師只是講的一個(gè)方面，它代表華為公司的部分人才越來(lái)越綜合化。專(zhuān)業(yè)人士也要越來(lái)越專(zhuān)業(yè)化，他們是更寶貴的財富，這是我們特別需要的專(zhuān)業(yè)人才。在特別的時(shí)候，要靠特別的你。
二、華為的考核機制將要發(fā)生很大變化，變化是有利于發(fā)展的。
第一，干部選拔沒(méi)有年齡、資歷標準，只以責任結果貢獻為考核標準。金一南將軍講美國軍隊，美國是世界上最有文化的軍隊，西點(diǎn)軍校錄取的是高中生的前10名，美國安那波利斯海軍軍官學(xué)校錄取的是高中生的前5名……，所以美國軍官都是美國最優(yōu)秀的青年。美國軍隊的考核最簡(jiǎn)單，沒(méi)有對學(xué)歷、能力的考核，只考核“上沒(méi)上過(guò)戰場(chǎng)，開(kāi)沒(méi)開(kāi)過(guò)槍?zhuān)軟](méi)受過(guò)傷”，所以美國軍隊其實(shí)是最能作戰的。他們先學(xué)會(huì )戰爭，再學(xué)會(huì )管理國家。將來(lái)我們也要學(xué)習美軍的考核方法。
以前人力資源部的考核方法太復雜，考核能力，填很多無(wú)用的表格，花了巨大的時(shí)間，這就是在非戰略機會(huì )點(diǎn)上消耗了戰略競爭力量�，F在人力資源已經(jīng)在改革，以責任結果為考核導向，考核表格也會(huì )發(fā)生變化。要看是不是攻下了上甘嶺，怎么勝利的？還有什么不足。如果你只用600個(gè)字總結一下，那是人才難得。因為字寫(xiě)多了沒(méi)人看，就可能被埋沒(méi)，其實(shí)你是有水平的，但是你的表達沒(méi)水平。如果你能在600字內概括你的人生，你想一想，你的工作是否也可以只用600字把計劃、交付做好？我們也要歷練自己的工作方法，流程、制度、預算、計劃、規劃，這就是一個(gè)比賽。
同時(shí)我們不要過(guò)分講資歷，優(yōu)秀員工干得好，為什么不能提拔快些？華為正處在大浪淘沙、英雄倍出的時(shí)代，“六億神州盡堯舜”，毛澤東說(shuō)六億人都能當皇帝，咱們十幾萬(wàn)人怎么都不能當英雄呢？當然我們沒(méi)有毛澤東那種氣概，那么打個(gè)折，讓25%的人當英雄難道不行嗎？所以，公司每年有25%以上的人員能獲得明日之星、金牌獎。有人曾對金牌獎的評選結果有意見(jiàn)，說(shuō)“這是管理團隊評出來(lái)的，我長(cháng)期評不上，是他們對我的看法有偏向”。那么明日之星是全體員工民主選舉出來(lái)的，也沒(méi)被評上，群眾的看法也有偏向？你什么獎都沒(méi)得，那你告訴我，你這些年做出了什么成績(jì)？你這幾年沒(méi)漲工資、獎金拿得少，你要反思一下該怎么辦？
第二，不同地區的任職標準不同。艱苦地區也需要將軍，只要達到艱苦地區的崗位貢獻要求，就應給相應職級。所以未來(lái)到艱苦地區工作，不僅補助高，還能優(yōu)先走向將軍之路。比如，在非洲和上海工作的人，雖然是同等級別，甚至在非洲的人還略低一點(diǎn)，優(yōu)先提撥非洲的人員走向將軍之路。
西藏的將軍能駕駛航母嗎？不能。那西藏要不要將軍？一定要。西藏這么長(cháng)的邊境線(xiàn)，那里將軍的作用主要是管邊防部隊、哨所的，騎著(zhù)馬去哨所看看、關(guān)懷士兵�！巴緜冃敛恍量喟�？被子冷不冷��？蔬菜夠不夠吃��？”打仗還是靠野戰軍。當西藏的將軍想去駕駛航母的時(shí)候，那你就要先學(xué)會(huì )飛行。通過(guò)訓戰結合，提升自身能力，接受新崗位對你的評價(jià)和考核。
第三，我們正在改革，改善基層的作戰條件、改善裝備條件等各種方式，推動(dòng)大家學(xué)會(huì )用先進(jìn)武器打贏(yíng)現代化戰爭。在考核機制上，以前我們統一吃水線(xiàn)、統一分攤方法也要改變，我們要使艱苦地區狀況和作戰條件發(fā)生很大變化。
區域管理部正在全球建立不同的考核基線(xiàn)，這樣艱苦地區的考核基線(xiàn)就會(huì )下降，產(chǎn)生的利潤就增長(cháng)了。利潤增長(cháng)以后，允許一部分用于增加人員激勵；一部分改善生產(chǎn)、生活保障，增加裝備、設備的投入成本；一部分用于區域公共關(guān)系維護。上個(gè)星期我在地總會(huì )上提出，各代表處要比賽裝備先進(jìn)武器裝備，裝備最快的前二十名代表處要表?yè)P。
昨天我在倫敦給財經(jīng)開(kāi)會(huì )時(shí)也提到幾點(diǎn)：第一，戰爭費用，全球按銷(xiāo)售收入平攤，發(fā)達地區要分攤艱苦地區戰爭費用；第二，艱苦地區的補助費用，也按全球銷(xiāo)售收入平攤，發(fā)達地區要分攤艱苦地區補助費用；第三，通信費用，全球按銷(xiāo)售收入平攤，發(fā)達地區就要分攤艱苦地區的衛星租賃費用……。這樣我們減輕了艱苦地區的成本分攤，艱苦地區的利潤也就增長(cháng)了。有的文學(xué)作品把美國兵描寫(xiě)成少爺兵、草包兵，上戰場(chǎng)要喝咖啡，為什么不可以呢？我去非洲的代表處轉一圈，現在有些艱苦地區食堂、咖啡廳做得比坂田基地還好。我們的后勤保障跟上來(lái)，你們的成績(jì)也要跟上來(lái)。
當然，這些改變才剛開(kāi)始，大家也別急，我講的是概念和原則，他們會(huì )隨著(zhù)一步步跟進(jìn)的。
三、走職業(yè)化道路首先要靠自己努力學(xué)習，提升本職工作能力。80后、90后是有希望的一代。
面對公司發(fā)生的很大變化，每個(gè)人其實(shí)都要集中精力努力學(xué)習，提升自己，互相比賽。減少無(wú)益的朋友圈，不要在微信里消耗了你的人生和青春。你們的青春是要變得更加美好，而不是無(wú)益的去消耗。我曾問(wèn)身邊的一個(gè)人有多少個(gè)朋友圈，他說(shuō)“200個(gè)”，維護這200個(gè)朋友圈的時(shí)候，就在非戰略機會(huì )點(diǎn)上消耗了戰略競爭力量，進(jìn)步就慢了。大家看看金一南將軍講話(huà)，看美國軍官是如何要求自己的，我們也要以此標準來(lái)要求自己。
80后、90后是有希望的一代。蓬生麻中，不扶自直。我們的價(jià)值觀(guān)是可以塑造優(yōu)秀的人的。這次與南非員工座談，現場(chǎng)大概有600多人，突然心血來(lái)潮問(wèn)了一句“有多少80后、90后？”，差不多90%的人站起來(lái)。戰斗在第一線(xiàn)的都是80后、90后，怎么會(huì )說(shuō)80后、90后是垮掉的一代呢？世界最終是你們的，我們這一代最終是會(huì )死掉。你們現在多年輕、多有希望，明天都是屬于你們的，只要你們有一個(gè)正確的方法適應社會(huì )和形勢。所以，我們應該看，用什么樣的價(jià)值觀(guān)來(lái)塑造我們的年輕人。
你們還要加強體育鍛煉，只有身體最健康，工作才會(huì )最有效率。大家看到，美國是世界上胖子最多的國家，但是美國軍官中基本看不到胖子。因為美國軍官升職有體重限制，他們?yōu)榱吮３煮w重，西點(diǎn)軍校只要下午一下課，就可以看到很多美國兵背著(zhù)槍圍繞著(zhù)花園跑步。所以你們要加強健身，保證身體健康，保證頭腦清晰，可以為公司多工作幾十年。華大的校訓可不可以是這樣的：健壯的體魄，堅強的意志，不折的毅力，樂(lè )觀(guān)的精神，頑強地學(xué)習，團結與協(xié)作，積極地奉獻。
最后，要非常感謝你們，交付能走到今天真是不容易。今天你們已經(jīng)能把全球的交付做那么好，這就是進(jìn)步，但是我們還要關(guān)注在交付中的效益提升，關(guān)注項目財務(wù)CFO的建設。希望項目經(jīng)理們一定要懂得財務(wù)，項目CFO一定要懂得項目。我剛才講的很多都是期望，希望寄托在你們身上，謝謝大家！
四、現場(chǎng)提問(wèn)：
提問(wèn)：我是來(lái)自巴西代表處的孫廣貴�，F在整個(gè)公司都在推行從以功能為中心向以項目為中心轉變，在轉變過(guò)程中及轉變之后，您對項目經(jīng)理職位和崗位有什么樣的期望和要求？
任總：我們這個(gè)改革速度會(huì )比較慢，因為任何激進(jìn)的改革都不可能成功，如果改革太快，管理鏈條斷了，大家反而不知道找誰(shuí)要炮彈。目前“以項目為中心”的改革正在試點(diǎn)，我們強調先把LTC流程打通，實(shí)現“五個(gè)一”、“賬實(shí)相符”。 LTC不只是為了交付而打通，財務(wù)也要同步跟上去，增加很多項目CFO，逐步摸索出來(lái)以項目為中心的管理體系。
我們最終的改革要從以功能為中心轉向以項目為中心。以項目為中心，項目經(jīng)理有計劃權、預算權、結算權，項目費用在項目經(jīng)理手上，項目經(jīng)理根據項目需要去買(mǎi)炮彈數量。不能為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的流程是多余流程，不能為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的組織是多余組織，不能為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的人是多余的人，不能為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的動(dòng)作是多余的動(dòng)作。這樣，華為公司臃腫的機關(guān)情況就會(huì )得到改善。
提問(wèn)：我是來(lái)自中國區的陳松林，從2003年開(kāi)始至今，做項目經(jīng)理崗位已有12年。剛才任總提到未來(lái)業(yè)務(wù)增長(cháng)的方向，去年是460億美金的銷(xiāo)售收入，未來(lái)三年可能要突破1000億美金。未來(lái)公司對項目管理的崗位，是不是也會(huì )涌現出Fellow這樣的領(lǐng)軍式人物，您認為這種崗位應該是一個(gè)什么樣的？
任總：首先你已經(jīng)有12年工作經(jīng)驗了，應該把這12年的人生總結出來(lái)，放到網(wǎng)上讓大家看一看。人生就像一條條的繩子，只用繩子是抓不到魚(yú)的，但是把繩子打一個(gè)結，是一個(gè)十字線(xiàn)，再打一個(gè)結就是網(wǎng)格了。每總結一次，其實(shí)就是打了一個(gè)結，如果你對這12年有12次總結，就形成一個(gè)小網(wǎng)，可以去抓魚(yú)了。
所以你們要認真總結，關(guān)鍵是你自己能不能造就自己。如果你們一年年都總結出來(lái)，何止成為Fellow？當然，我不是讓你總結成長(cháng)篇大論。在你總結的過(guò)程中，你每一個(gè)項目、每一年是如何提高的，提到了多少？你的經(jīng)驗是否奉獻給大家了，然后使我們交付提高了多少效率？社會(huì )上的個(gè)體戶(hù)拿幾十萬(wàn)人民幣的項目都可以賺錢(qián)，但華為400億美金的交付項目，不怎么賺錢(qián)。我們是交付了，但是工程上沒(méi)有盈利。有人說(shuō)是市場(chǎng)把交付價(jià)格壓低了，壓低在哪呢？你有什么證明，并和他們討論這個(gè)問(wèn)題？現在我們讓項目經(jīng)理們在前期也可以介入到合同了。
人類(lèi)歷史就是不斷總結的歷史，不斷總結，才能有所發(fā)明、有所提高、有所創(chuàng )造，才會(huì )創(chuàng )造出新世界。
提問(wèn)：我是來(lái)自東北歐地區部瑞典代表處項目經(jīng)理張大偉。前段時(shí)間，我們也學(xué)習了金一南教授的視頻和《美軍還能打仗嗎？》，我記得里面有一句話(huà)“軍人對國家最大的貢獻就是取得勝利”，我想我們項目經(jīng)理對華為的貢獻也是取得項目成功。剛才任總也提到了我們要不斷學(xué)習，我們項目經(jīng)理應該如何學(xué)習、如何修煉自己，才能保障我們取得從一個(gè)項目的成功到另外一個(gè)項目的成功？
任總：總裁辦電郵文件轉載《美軍還能打仗嗎？》時(shí)，我寫(xiě)了一句按語(yǔ)“軍人的責任是勝利，犧牲只是一種精神�！彼圆皇钦f(shuō)你吃了苦就能當將軍，一定要做出貢獻。學(xué)習也要有針對性，即使你說(shuō)自己滿(mǎn)腹學(xué)問(wèn)，不能產(chǎn)糧食，有什么用？不能產(chǎn)糧食的流程是多余流程，不能產(chǎn)糧食的組織是多余組織，不能產(chǎn)糧食的人是多余人，要減掉。
作為一個(gè)項目經(jīng)理，把預算做好、工程組織設計好，提高效率，這就是你的努力方向�，F在我們的交付是不是做好了？我認為還沒(méi)有�，F在我們是能按圖交付了，但是在交付過(guò)程中，總體盈利效果還不夠的。我們和愛(ài)立信要對標比一比。第一，按站點(diǎn)發(fā)貨；第二個(gè)是縮小合同驗收規模。你們在前方，最能提出建議，為什么改革不從你那里開(kāi)始呢？
交付都是確定性的事情，要優(yōu)先實(shí)現提高效率、提高效益。提高效率，不是說(shuō)拉丁美洲跟德國、上海比，沒(méi)有必要，就是自己與自己比、今天與昨天比、明天與今天比。所以兄弟們加油啊，我們現在是虛位以待，這里面還有機會(huì )產(chǎn)生將軍，誰(shuí)做好了，誰(shuí)就應該優(yōu)先被選拔。當年之所以提拔王海暾，就是因為當時(shí)我們弄不清楚交付，只有王海暾還能說(shuō)幾句，那比別人什么都不會(huì )說(shuō)的好，我們就把王海暾用起來(lái)了，給他提供了臺階�，F在責任結果導向，其實(shí)只要你能做出一點(diǎn)點(diǎn)成績(jì)，比別人高出一點(diǎn)，我們就會(huì )看見(jiàn)，加快破格提拔。破格提拔的目的是為了樹(shù)立標桿，讓大家“向右看齊”，快速調整到位。
提問(wèn)：我是來(lái)自巴西的項目財務(wù)張桂華�，F在公司在做端到端財務(wù)變革，也提出建設項目財經(jīng)CFO這個(gè)隊伍，作為項目CEO的助手和業(yè)務(wù)伙伴。您對項目CFO的期望和要求有哪些？項目CFO應該做哪些轉身？
任總：我們每年大概有5000個(gè)項目，從我個(gè)人的想法，大概要有1000個(gè)項目CFO。沒(méi)有，沒(méi)有怎么辦？大前年，公司離職了1700個(gè)優(yōu)秀的項目財務(wù)經(jīng)理。那時(shí)候對財務(wù)的認可不夠，錢(qián)發(fā)得太少、社會(huì )躁動(dòng)比較多……各方面存在很多問(wèn)題。多號召一些離職的優(yōu)秀員工回來(lái)，走向項目財務(wù)CFO。
為什么我們的項目不能盈利？其實(shí)是我們的項目CEO根本沒(méi)好好算過(guò)賬，“財大馬虎”，他目的是給客戶(hù)交付，沒(méi)想過(guò)自己還有目的，就是我們要盈利呀。我們堅持“以客戶(hù)為中心”，但是我們自己的利益要從我們有效的管理中產(chǎn)生。我們現在的管理不有效，項目經(jīng)理不懂財務(wù)，項目CFO不懂業(yè)務(wù)。所以我們曾經(jīng)要求一部分優(yōu)秀的項目CFO到小項目中去做CEO，一部分大項目的CEO到小項目中去做項目CFO。項目CFO要懂業(yè)務(wù)，周末去到你的城市附近，爬爬鐵塔、裝裝基站，哪怕你不會(huì )調試，能把螺絲釘擰上去，也會(huì )比別人懂得多一些，就有希望比別人晉升快；項目CEO也要學(xué)學(xué)財務(wù)，在這一段電纜中，用工是多少、預算是多少……，好好去算一算。這批人中，這次我簽發(fā)破格提拔了三四百人，最高有破格3級的。
提問(wèn)：我是周瑞生，目前負責丹麥TDC項目群。我在加入公司以后，連續交付了三個(gè)A級項目，通過(guò)三個(gè)項目的交付也發(fā)現了很多短木板，發(fā)現有一些知識我們比較專(zhuān)、比較窄，特別跟銷(xiāo)售線(xiàn)去比較。對項目經(jīng)理這種“之”字形發(fā)展的路線(xiàn)，是否有機會(huì )打通其他通道？比如，項目經(jīng)理到客戶(hù)線(xiàn)做兩年，然后回來(lái)再做項目經(jīng)理。想聽(tīng)聽(tīng)您的看法。
任總：我沒(méi)想過(guò)，那都是你們自己想的。你們在做交付的時(shí)候，其實(shí)本身也是客戶(hù)經(jīng)理，要跟客戶(hù)打交道，為什么一定要去做銷(xiāo)售？而且，交付也是可以在合同前介入的。
你做了三個(gè)項目，把這三個(gè)項目的指標都拿出來(lái)比較一下，從而總結出來(lái)在這個(gè)項目的執行過(guò)程中，你的感覺(jué)是什么，我們的改進(jìn)是什么？這就是正確的一條道路。美國軍隊每打完一場(chǎng)戰爭回來(lái)，都是自我批判。特別“沙漠風(fēng)暴”，美國是完勝，但美國回去以后的總結全是批判自己，因為美國說(shuō)不可能再打這么完美的戰爭，不可能再在最完美的地方遇到最完美的敵人，用最完美的方式完成了最完美的戰爭。所以，你應該從這三個(gè)項目中找出自我批判的內容。我們很少能看到你們這種對比性的進(jìn)步。如果不善于總結，每次做完項目就結束了，進(jìn)入循環(huán)，那永遠都是士兵。
而且交付項目的總結最好要表格化、數據化，創(chuàng )造出的成績(jì)是哪三點(diǎn)，存在的缺點(diǎn)問(wèn)題是哪三點(diǎn)。不要總是講一些大口號，喊口號的人可以當主持人，但是不能當將軍。
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