ERP的中國之路論文
ERP在中國應用面臨的問(wèn)題
從MRP到ERP，從強調物料庫存管理到以供應鏈為中心，這條路在中國已走了十余年。尤其在近兩三年，ERP開(kāi)始為國人所接受，并且把它當作企業(yè)成功的捷徑。然而，結果卻是企業(yè)所始料不及的，據統計，實(shí)施成功的例子非常罕見(jiàn)，成功率只有10％～20％。多數企業(yè)付出了巨大的代價(jià)而收效甚微。歸其究竟，大致有幾方面的原因。
從用戶(hù)角度而言，首先，企業(yè)的信息化工作還不完善。正如中國人民大學(xué)信息學(xué)院教授陳禹所總結的，企業(yè)的信息資源未得到充分利用，現在許多系統在基礎信息的收集方面已經(jīng)做了不少工作，但是這些資源的利用效率與利用水平還很低；對于外部信息資源的開(kāi)發(fā)利用，許多系統只收集與管理企業(yè)內部有關(guān)的信息，而對于外部信息，特別是互聯(lián)網(wǎng)提供的信息開(kāi)發(fā)和利用得還不夠；對于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重組還需要進(jìn)一步提高認識，對于BPR(業(yè)務(wù)流程重組)的概念和重要性，許多行業(yè)和企業(yè)還沒(méi)有充分重視起來(lái)。
第二，大量的研究與實(shí)踐表明，ERP在我國應用的成敗并不取決于技術(shù)、資金、互聯(lián)網(wǎng)系統、應用軟件和軟件實(shí)施，而主要取決于企業(yè)自身主體意識，這是機械部設計研究院金達仁做出的總結，他認為企業(yè)的自身主體意識表現在幾個(gè)方面，即企業(yè)能否理性地面對和把握當今世界新經(jīng)濟發(fā)展帶來(lái)的挑戰和機遇，并科學(xué)地做出推進(jìn)ERP應用的決策；能否善于把ERP管理系統工程與企業(yè)創(chuàng )新工程實(shí)行有機的結合，以充分提高ERP應用水平和管理水平；能否科學(xué)管理和正確實(shí)施ERP項目，并使其迅速轉化為現實(shí)生產(chǎn)力�？傊�，就是廣大企業(yè)能否在全面、深入地研究和掌握ERP原理、應用和相關(guān)技術(shù)的基礎上，通過(guò)提高思想認識，達到進(jìn)一步增強主體意識，提高主體能力，發(fā)揮主體作用的目的。
第三，企業(yè)自身的管理存在問(wèn)題。中國正處于計劃經(jīng)濟向市場(chǎng)經(jīng)濟轉型的時(shí)期，有些規章制度不完善，自身的計劃混亂使企業(yè)自己也不知道自己的近期和遠期目標是什么。而且企業(yè)管理中的隨意性，有規矩不遵守，人制高于法制等現象都阻礙了企業(yè)向正規化和高層次企業(yè)發(fā)展。
因此作為企業(yè)本身，應立足于企業(yè)的管理創(chuàng )新；加強以人為本的管理工作；重視知識資源的開(kāi)發(fā)和利用；建立工程項目管理體制和運作機制；并且認真做好工程項目的前期準備工作。
除了企業(yè)自身原因之外，對于ERP實(shí)施的失敗，廠(chǎng)商也有不可推卸的責任。北京國能富港科技有限公司總經(jīng)理楊英選已經(jīng)很清醒地認識到了這個(gè)問(wèn)題，有些廠(chǎng)商不在理論推廣、軟件研制、實(shí)施服務(wù)上下功夫，而是熱衷于做鋪天蓋地、言過(guò)其實(shí)的廣告，使企業(yè)失去了對廠(chǎng)商的信任；上全套的ERP耗資大、時(shí)間長(cháng)、收效慢、失敗多，使得許多企業(yè)不敢輕易引進(jìn)ERP；許多企業(yè)高層領(lǐng)導認為，目前國產(chǎn)的ERP軟件最明顯的缺點(diǎn)是以財務(wù)或進(jìn)銷(xiāo)存為軟件核心展開(kāi)，對企業(yè)高層領(lǐng)導提供的服務(wù)支持不夠，基本上沒(méi)有用于分析決策、制定規劃等工作的軟件。尤其有些廠(chǎng)商從自身利益出發(fā)，誤導企業(yè)，將不符合企業(yè)需求的軟件設計思想強加于企業(yè)進(jìn)行實(shí)施，使廣大企業(yè)領(lǐng)導面對ERP軟件無(wú)所作為。
從服務(wù)角度看，現在還缺乏專(zhuān)業(yè)化的ERP服務(wù)業(yè)。軟件供應商每賣(mài)出一套軟件，就必須承擔一個(gè)客戶(hù)企業(yè)的售后服務(wù)工作。但是售后服務(wù)工作量大，往往需要服務(wù)半年甚至一年時(shí)間，對于軟件廠(chǎng)商來(lái)說(shuō)，由于售后服務(wù)負擔重，他們銷(xiāo)售的套數越多，包袱就越重，以至售后服務(wù)成為制約軟件廠(chǎng)商發(fā)展的障礙。
由此，建立一支專(zhuān)業(yè)化的服務(wù)隊伍是很必要的。它不但可以減輕軟件廠(chǎng)商的工作量，使他們可以集中精力搞開(kāi)發(fā)。正如清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院教授潘家軺所說(shuō)，專(zhuān)業(yè)化的ERP軟件服務(wù)公司不從屬于某一個(gè)軟件開(kāi)發(fā)公司，而是中立的，只對客戶(hù)負責。它可由管理咨詢(xún)專(zhuān)家和軟件、硬件工程技術(shù)人員組成，幫助用戶(hù)選型、分析或進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)。
從咨詢(xún)角度來(lái)講，咨詢(xún)公司是廠(chǎng)商和用戶(hù)之間的橋梁，幫助廠(chǎng)商減輕負擔，幫助用戶(hù)重組、規劃以及提出有益的建議。但是咨詢(xún)公司高昂的收費常常使企業(yè)用戶(hù)望而卻步。實(shí)施ERP已經(jīng)是一項不小的投資，企業(yè)為此已經(jīng)承擔起沉重的負擔，再加上咨詢(xún)公司按小時(shí)計算的收費標準，對企業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)疑是雪上加霜。最重要的是，咨詢(xún)公司并沒(méi)有真正起到橋梁的作用。尤其一些跨國的咨詢(xún)公司對國內企業(yè)的實(shí)際情況了解有限，因此，不能從根本上解決企業(yè)的問(wèn)題。
ERP實(shí)施成功要素
怎樣才表明企業(yè)已經(jīng)成功地實(shí)施了ERP呢？衡量ERP實(shí)施的成功有幾個(gè)標準，把企業(yè)所有的資源，即業(yè)務(wù)各個(gè)部分所涉及的資源，緊密地結合起來(lái)，以達到資源利用的協(xié)調；通過(guò)整合使業(yè)務(wù)各環(huán)節資源的利用效率得到提高，如市場(chǎng)預測和計劃。
為了達到這一標準，就必須注意幾個(gè)關(guān)鍵因素：從需求出發(fā)、抓住瓶頸、總體規劃、分步實(shí)施；各級“一把手”的決心與認知是關(guān)鍵；必須重視現代企業(yè)管理模式的建立與優(yōu)化調整；正確選擇軟件廠(chǎng)商與組織好實(shí)施隊伍；技術(shù)基礎工作和人員培訓必須同步落實(shí)；ERP項目的實(shí)施監理不容忽視。根據已有經(jīng)驗應避免“貪大求全、投入遞增、完工無(wú)期、效益難望”的建設項目。
SAP中國咨詢(xún)總監劉建指出，具體來(lái)說(shuō)，要保證企業(yè)成功實(shí)施ERP，首先離不開(kāi)企業(yè)高層強有力的支持。如果企業(yè)高層不能清醒認識實(shí)施ERP的目的和風(fēng)險，就不會(huì )注入足夠的資源參與到項目中，不會(huì )投入足夠的精力參與項目的各種重大決策。
第二，企業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)的參與。業(yè)務(wù)部門(mén)的充分參與使項目組有足夠的授權，不但可以使項目中問(wèn)題的決策周期大大縮短，而且更重要的是使企業(yè)整體更早做好迎接管理變革的準備。
第三，項目資源充分。大多數企業(yè)由于開(kāi)始沒(méi)有充分認識到ERP項目的意義，只是投入少數人員組成項目小組，使項目組在實(shí)施中面臨極大的壓力。成功的企業(yè)都為項目投入了極大的資源。
第四，企業(yè)與咨詢(xún)方的密切合作和項目理解。咨詢(xún)方的責任是很重要的，它主要向用戶(hù)提供管理改進(jìn)的`建議、技術(shù)支持以及知識傳遞。企業(yè)只有把ERP項目真正當作自己的項目，才能充分發(fā)揮咨詢(xún)方的作用和實(shí)現自己管理變革的目標。
第五，合理的期望和明確的項目目標。對于第一次實(shí)施大規模ERP系統的企業(yè)來(lái)說(shuō)，應該制定合理的、需要階段性地實(shí)現的目標，而且他們必須認識到實(shí)施ERP最根本的成果是把企業(yè)資源整合起來(lái)，以提高企業(yè)整體的管理水平和運作效率。
第六，內部溝通要充分。順暢的溝通可以提高問(wèn)題處理和決策的效率。
第七，充分的用戶(hù)培訓。使用ERP系統將在較大程度上改變員工現有的操作方式或流程。
總之，ERP的實(shí)施對企業(yè)整合資源、提高管理具有重要的意義和價(jià)值。但ERP的實(shí)施同時(shí)伴隨著(zhù)巨大的風(fēng)險，不能急于求成。要使ERP實(shí)施成功，企業(yè)必須做好充分的認識上和資源上的準備。
如何選擇ERP產(chǎn)品？
企業(yè)在選擇要上ERP系統之前，一定要確定好自己想要達到的目標，然后再進(jìn)行系統選型。面對這么多國內外的ERP系統提供商，用戶(hù)除了考慮最直接的價(jià)格和功能之外，Mapics中國有限公司總經(jīng)理曹禮認為，還有很多因素值得認真考慮：
1. 投資的比例問(wèn)題。中國企業(yè)往往對于硬件的投資比較注重，而相對忽視軟件投資。由于最終面對企業(yè)的實(shí)際上是軟件系統，因此以軟件為導向選擇硬件是正確的方法，硬件和軟件的投資比例應基本保持一致，甚至軟件費用更高。
2. 不要忽視維護費用和實(shí)施費用。沒(méi)有維護費用，軟件系統就無(wú)法保持強壯的生命力，因此維
護費用是系統保持和業(yè)務(wù)需求同步增長(cháng)的重要環(huán)節。實(shí)施更是保持系統成功的關(guān)鍵，因此在軟件投資的預算中，一定要考慮實(shí)施費用。
3. 軟件供應商的服務(wù)能力也非常重要。一個(gè)成熟的軟件供應商所能夠提供給企業(yè)的不僅是強壯的產(chǎn)品線(xiàn)，更需要了解企業(yè)的需求，真正從企業(yè)的當前狀況出發(fā)，并能提供穩定的持續服務(wù)能力。
4. 軟件供應商的實(shí)施能力、本地化程度、系統擴展性能等也是企業(yè)在選型過(guò)程中值得考慮的重要因素。
ERP的發(fā)展方向
Internet和電子商務(wù)的發(fā)展，使得企業(yè)內部ERP不再只是獨立作業(yè)，我們越來(lái)越多地發(fā)現ERP與CRM、SCM等聯(lián)系在一起，而以ERP作為堅實(shí)的基礎，通過(guò)CRM管理客戶(hù)關(guān)系，通過(guò)SCM管理供應鏈，這樣才能形成完善的電子商務(wù)系統。普華永道咨詢(xún)公司的梅昕在演講中提到，電子商務(wù)使得企業(yè)重新考慮客戶(hù)和市場(chǎng)，推動(dòng)了傳統企業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)模式的變革。企業(yè)的活動(dòng)將從地區性發(fā)展到跨區域、全球性，企業(yè)內部管理從面向生產(chǎn)轉向面向客戶(hù)和市場(chǎng)，集中行政管理轉向自我服務(wù)，而日常事務(wù)管理則將轉化為智能化管理，企業(yè)獨立經(jīng)營(yíng)轉向通過(guò)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò )經(jīng)營(yíng)。
企業(yè)從實(shí)施ERP系統轉向電子商務(wù)有三種方案：在應用系統的基礎上增加電子商務(wù)渠道，實(shí)施這種方案的成本比較低，并能夠利用企業(yè)原有的投資；基于Internet的客戶(hù)關(guān)系管理，該方案實(shí)現了前臺管理的智能化，能夠分析客戶(hù)行為，保持客戶(hù)忠誠度，成本適中；集成的電子商務(wù)解決方案，實(shí)現企業(yè)前、后端系統與電子商務(wù)的完全集成，這種方案實(shí)現的是比較完善的電子商務(wù)系統，但也是投資最大、周期最長(cháng)的方案。
康柏公司高級解決方案咨詢(xún)顧問(wèn)陳兵兵認為，在電子商務(wù)時(shí)代，供應商與客戶(hù)的關(guān)系將發(fā)生重要的改變，不再局限于銷(xiāo)售產(chǎn)品，更多的是服務(wù)、滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，客戶(hù)不僅僅以購買(mǎi)產(chǎn)品的方式獲得所需的能力，不再是產(chǎn)品時(shí)代的一次或多次的購買(mǎi)關(guān)系，將是一種長(cháng)期的合作關(guān)系，二者之間的邊界將徹底改變，將是一種交互式的、透明的協(xié)同工作的方式。
ERP與電子商務(wù)實(shí)現整合，它從其構架、技術(shù)和功能上都必須適應電子商務(wù)時(shí)代的特點(diǎn)；ERP是電子商務(wù)的基礎，特別是制造業(yè)，它既支持電子商務(wù)，又能指導電子商務(wù)；前后臺業(yè)務(wù)必須明確劃分；前后臺流程必須無(wú)縫銜接；前后臺系統必須無(wú)縫集成，確保數據流暢通；商務(wù)應用框架必須合理，還要考慮與其他組件的集成；接口技術(shù)盡可能標準化。
對于ERP不菲的價(jià)格以及復雜的實(shí)施過(guò)程，很多企業(yè)都感到難以承受。據統計，在我國1000萬(wàn)家企業(yè)之中，能夠有實(shí)力自己實(shí)施ERP的不超過(guò)1萬(wàn)5千家。而ASP（應用服務(wù)提供商）的出現則給這些企業(yè)使用ERP帶來(lái)了希望，在這種模式下，用戶(hù)不擁有硬件和軟件，它們只需要通過(guò)租用的方式，就可以輕松用到以往感覺(jué)遙不可及的ERP軟件。據了解，SAP、Oracle等知名的ERP廠(chǎng)商在國外都已經(jīng)有很多成功的ASP應用。當然，就國內的實(shí)際情況來(lái)說(shuō)，目前網(wǎng)絡(luò )基礎環(huán)境還不夠通暢，同時(shí)，雖然技術(shù)上保證網(wǎng)絡(luò )和數據的安全并不是問(wèn)題，但如何讓用戶(hù)象相信銀行一樣相信ASP并將數據存入ASP的數據中心也不是一朝一夕能夠解決的。正如有專(zhuān)家提到的，企業(yè)是否愿意使用ASP模式的ERP系統，主要在于觀(guān)念的問(wèn)題，而且，ASP的實(shí)施與傳統ERP還是有很大差別的，如何找到適合中國用戶(hù)的業(yè)務(wù)模式，通過(guò)對本地化的管理經(jīng)驗和流程的理解，快速幫助用戶(hù)實(shí)施，這些都是目前發(fā)展ASP所面臨的問(wèn)題。值得欣慰的是，我們已經(jīng)看到國內有一些廠(chǎng)商正在嘗試通過(guò)ASP模式租用某些應用軟件給用戶(hù)，ASP正在成為用戶(hù)使用ERP軟件以及其它大型軟件的一種方向。
用戶(hù)怎么看ERP？
ERP 在中國講了有幾年了，到底能否真正為用戶(hù)帶來(lái)效益一直是大家關(guān)注的話(huà)題。聯(lián)想集團和美的集團作為ERP實(shí)施成功的兩個(gè)典型例子向與會(huì )者介紹了他們的經(jīng)驗。
據聯(lián)想集團介紹，聯(lián)想當初決定實(shí)施ERP，主要從三個(gè)方面進(jìn)行戰略考慮：集團業(yè)務(wù)高速增長(cháng)，原有的管理信息系統已經(jīng)成為公司發(fā)展的瓶頸；國內外競爭加劇，如何提升公司的核心競爭力已經(jīng)成為聯(lián)想的重要課題；聯(lián)想集團的整體戰略需要管理信息系統與國際先進(jìn)水平接軌。聯(lián)想ERP實(shí)施之初，就成立了由集團高層領(lǐng)導擔任總監的ERP實(shí)施項目組，采用SAP 的R/3，并由德勤公司和SAP公司組成的咨詢(xún)組共同負責實(shí)施。項目實(shí)施的過(guò)程共分為范圍評估、目標確認、流程重設計、系統配置和測試交付5個(gè)階段，其間每個(gè)階段均貫穿著(zhù)項目管理、基于SAP的業(yè)務(wù)流程重組、技術(shù)結構、流程和系統整體性、變革管理、培訓和文檔六條線(xiàn)索。聯(lián)想集團通過(guò)實(shí)施ERP在第一個(gè)層面上實(shí)現了信息系統的集成性、準確性和實(shí)時(shí)性，在第二個(gè)層面上，梳理了業(yè)務(wù)運作的主流程，部分流程得到優(yōu)化。
美的集團是非常典型的擁有多個(gè)類(lèi)別各異的分公司的電器集團，從1999年開(kāi)始全面應用了Oracle ERP系統。企業(yè)內部的產(chǎn)、供、銷(xiāo)、財務(wù)、成本完全實(shí)現了電腦化、集成化、自動(dòng)化，為管理人員提供了強有力的管理工具；在企業(yè)外部，關(guān)系緊密的供應商可以訪(fǎng)問(wèn)美的的ERP系統，了解美的所給的定單情況，提高了與供應商之間的溝通效率。另外，通過(guò)實(shí)現集團內及全國銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )的聯(lián)網(wǎng)，銷(xiāo)售信息實(shí)時(shí)、在線(xiàn)傳到美的的ERP系統，使銷(xiāo)售管理實(shí)現了有效的監控，營(yíng)銷(xiāo)效率得到了非常大的提高。據該集團不完全統計，實(shí)施ERP之后，各分公司的產(chǎn)、供、銷(xiāo)總體運行效率提高30％左右，庫存降低30％左右，產(chǎn)量增加30％以上，成本降低5％以上，由于完善了異地銷(xiāo)售的管理，每年為公司減少大量的經(jīng)濟損失。
該集團ERP項目總監谷云松先生介紹說(shuō)，選擇ERP軟件時(shí)，首先在預算前要進(jìn)行充分的初步調研，很多公司未做充分調查，預算資金不夠，結果造成不是軟件未選好就是服務(wù)沒(méi)有買(mǎi)充分；第二步是確定企業(yè)需求，通過(guò)對企業(yè)各部門(mén)進(jìn)行初步需求分析與調研，調查存在的主要問(wèn)題，并能對整個(gè)企業(yè)進(jìn)行總結與分析，按照全局、整體、集成的觀(guān)念進(jìn)行提升與歸納；第三步是確定軟件的選型標準，其中包括軟件、實(shí)施服務(wù)、軟件公司和實(shí)施案例幾個(gè)方面；第四步是根據企業(yè)需求和軟件選型標準選擇軟件及服務(wù)；最后需要強調的是選型時(shí)既要選好軟件又要選好顧問(wèn)服務(wù)和支持服務(wù)，無(wú)論多好的軟件，如果沒(méi)有經(jīng)驗豐富的顧問(wèn)隊伍來(lái)協(xié)助實(shí)施ERP，則ERP實(shí)施不可能成功，而且ERP是一項投資巨大的工程，使用后一直伴隨著(zhù)企業(yè)的管理與運作，不易更換，所以選擇的軟件供應商要有強大的生命力，企業(yè)需要關(guān)注軟件供應商的前途和戰略。
成功的例子固然令人羨慕，但眾多實(shí)施失敗的企業(yè)更是有目共睹。國內還有很大一部分企業(yè)沒(méi)有上ERP，國內企業(yè)總體的管理水平比較低是個(gè)主要原因，目前通過(guò)ISO 9000質(zhì)量認證的企業(yè)還寥寥無(wú)幾，但這種情況并不是在短時(shí)間內就能真正從根本上得到改善的。企業(yè)實(shí)施ERP系統會(huì )在一定程度上提高企業(yè)管理水平，但將提高企業(yè)管理水平的希望都押賭在實(shí)施這么一套ERP系統之上，這是不可行的。同時(shí)，一個(gè)企業(yè)在上ERP系統之前，必須要確定好自己想要達到的目標，根據目標提出符合實(shí)際情況的需求，做出全面的規劃，而不能盲目地說(shuō)上就上。