醫院收費窗口績(jì)效管理論文

　　1正負激勵機制理論闡述

　　激勵是管理心理學(xué)和組織行為學(xué)中的一個(gè)重要概念，學(xué)術(shù)界普遍認為激勵與動(dòng)機存在著(zhù)密切的聯(lián)系，組織可以通過(guò)不同的激勵手段，培養員工工作動(dòng)機，促使員工為實(shí)現組織的目標而努力［2］。斯金納強化理論根據強化的性質(zhì)和目的將激勵分為兩種基本形式:正激勵和負激勵。正激勵就是領(lǐng)導者對員工的激發(fā)和鼓勵，促進(jìn)員工發(fā)揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺(jué)的發(fā)揮積極性和創(chuàng )造性，在工作中做出更大的成績(jì);負激勵是指組織成員的行為不符合組織目標或社會(huì )需要時(shí)，組織將給予懲罰或批評，使之減弱和消退，從而來(lái)抑制這種行為［3］。按照斯金納的強化理論，正激勵和負激勵是相互依存、相互補充的，二者缺一不可。如果只投入正激勵，可能會(huì )導致激勵失靈，然而過(guò)多的負激勵也同樣有其負效應］。因此，在管理中，使用正激勵的同時(shí)引入負激勵的方式，辯證地將正負激勵機制結合起來(lái)應用，才能發(fā)揮出最佳效用。

　　2醫院收費窗口績(jì)效管理現狀分析

　　2.1醫院收費窗口績(jì)效考核中存在的問(wèn)題

　　第一，認識上存在誤區，收費窗口績(jì)效考核普遍缺失。目前，大部分醫院的管理理念是重臨床一線(xiàn)，輕輔助二線(xiàn)，而醫院收費窗口常被劃入輔助科室，而且隨著(zhù)醫院信息化管理程度的增強，收費窗口工作操作起來(lái)更加簡(jiǎn)單，即使同藥房相比，收費窗口工作的技術(shù)含量都略低一籌，因此，在醫院其他科室績(jì)效考核比較完善的情況下，收費窗口績(jì)效考核卻得不到管理層的重視，員工從心理上對院方實(shí)施的績(jì)效考核管理形成抵制情緒且懈怠工作。正是由于院方和收費窗口員工共同在認識上存在誤區，導致收費窗口績(jì)效考核普遍缺失。第二，考核制度不完善，收費窗口績(jì)效考核難以有效實(shí)施。我國的企業(yè)績(jì)效管理尚不完善，醫院引入績(jì)效管理更是處于探索階段，因此，將收費窗口納入績(jì)效管理范圍的醫院在制定收費窗口績(jì)效考核制度時(shí)常常不夠完善和科學(xué)合理。加之，收費窗口工作并不創(chuàng )收，有費就收，有費必收，使得收費業(yè)績(jì)難以衡量，比如患者滿(mǎn)意度、投訴表?yè)P等考核指標難以量化，這使得績(jì)效考核的制度難以有效實(shí)施。第三，重考核輕激勵，收費窗口績(jì)效考核實(shí)施效果不佳。醫院實(shí)施績(jì)效考核的目的是最大限度地調動(dòng)員工的工作熱情，從而為醫院增創(chuàng )效益。然而，因收費窗口績(jì)效考核指標難以量化，醫院常常列出大量無(wú)參考標準的定性指標，使員工難以適應，倍感壓力。同時(shí)，醫院在激勵機制上重視懲罰，輕獎勵，重物資，輕精神，導致收費窗口績(jì)效考核實(shí)施效果不佳。

　　2.2醫院收費窗口績(jì)效考核模式

　　目前，結合門(mén)診掛號、收費崗位的職責性質(zhì)，醫院對收費窗口的績(jì)效考核大致有以下三種模式。第一，平均獎分配模式。即按醫院平均獎或平均獎的某個(gè)系數確定收費窗口績(jì)效總額或個(gè)人績(jì)效。優(yōu)點(diǎn):簡(jiǎn)單易行，缺點(diǎn):“大鍋飯”式分配方式，干多干少一個(gè)樣，容易導致收費人員推諉工作、服務(wù)態(tài)度生硬、病人投訴不斷。第二，工作量考核分配模式。以接待人次(含門(mén)診和住院)和收費情況(含門(mén)診和住院)作為工作量考核，扣除科室成本后按一定系數提成科室績(jì)效總額。特點(diǎn):方法簡(jiǎn)便，容易操作，體現了按勞分配原則，對調動(dòng)收費員的工作積極性起到一定的作用。第三，附加工作表現及服務(wù)態(tài)度考核分配模式。即在以上兩種方式的基礎上附加對收費窗口員工的考勤指標、工作差錯指標、患者滿(mǎn)意度指標及其他相關(guān)指標進(jìn)行考核。此方法較全面地兼顧了收費工作的效率和質(zhì)量，然而因附加指標難以量化，不易操作，常常達不到考核目的。收費窗口雖隸屬于醫院財務(wù)行政部門(mén)，但其崗位具有一定的特殊性，比如同臨床科室直接面對病患，保證24小時(shí)坐班等。因此，本文認為，對收費窗口的績(jì)效管理可以參照臨床，醫院在選擇利用上述第三種分配模式核定科室績(jì)效總額的基礎上，再進(jìn)行二次分配確定個(gè)人績(jì)效。當然，在核定科室總績(jì)效時(shí)的關(guān)鍵和難點(diǎn)就在于附加工作表現及服務(wù)態(tài)度的考核。根據美國著(zhù)名心理學(xué)家馬斯洛所提出的需要層次理論分析，職工對自己所在部門(mén)在別人眼中的形象和在別人口中的評價(jià)是不可能不在乎的，而且這種心理和情感會(huì )對工作、對集體產(chǎn)生積極或消極的影響，這種尊重的需要就是職工的集體榮譽(yù)意識和集體榮譽(yù)感［5］。正是員工個(gè)體對科室集體榮譽(yù)和利益具有在乎感，且會(huì )對工作產(chǎn)生一定的影響，使得本文從激勵與收費窗口整體績(jì)效關(guān)系的角度探討對其工作表現及服務(wù)態(tài)度進(jìn)行考核具有了研究意義。下面詳細介紹激勵機制在醫院收費窗口績(jì)效管理中的具體運用。

　　3正負激勵機制在醫院收費窗口績(jì)效管理中的具體運用

　　假設醫院通過(guò)平均獎分配模式或工作量考核分配模式核定的收費科室月績(jì)效基數為X，我們設定關(guān)鍵激勵指標為:病人滿(mǎn)意度、病人投訴率、工作差錯率、出勤率，具體操作方法如下。第一，病人滿(mǎn)意度Ｒ為達標，以Ｒ為中軸，在［Ｒ－5%，Ｒ+5%］區間內每升降1個(gè)百分點(diǎn)，科室績(jì)效總額在醫院核定績(jì)效基數X基礎上上下浮動(dòng)1%。第二，全月病人投訴率為0，科室績(jì)效總額在醫院核定績(jì)效基數X基礎上上浮2%，每發(fā)生1例病人投訴，經(jīng)核實(shí)無(wú)誤，科室績(jì)效工資總額在醫院核定績(jì)效基數X基礎上下浮1%。第三，全月差錯率為0，科室績(jì)效工資總額在醫院核定績(jì)效基數X基礎上上浮2%，每發(fā)生1例差錯，造成醫患糾紛、醫院經(jīng)濟損失或拒不更正錯誤，科室績(jì)效總額在醫院核定績(jì)效基數X基礎上下浮1%。第四，全月出勤遵守率100%，科室績(jì)效總額在醫院核定績(jì)效基數X基礎上上浮1%，有遲到、早退、缺崗等現象的，每發(fā)生1例，科室績(jì)效總額在醫院核定績(jì)效基數X基礎上下浮1%。第五，以上4個(gè)考核指標向上浮動(dòng)值全部達到最大值，科室月績(jì)效為按醫院核定績(jì)效基數X上浮10%，科室月績(jì)效向下浮動(dòng)保底為醫院核定績(jì)效基數X下浮10%。第六，科室獎勵(績(jì)效上浮部分)由醫院出資，科室懲罰(績(jì)效下浮部分)回歸醫院。

　　4結論

　　根據我院實(shí)踐，打包員工個(gè)人，以收費科室集體為單位運用上述“一榮俱榮、一損俱損”的正負激勵方法對收費窗口進(jìn)行績(jì)效考核的結果是:病人滿(mǎn)意度和員工出勤率大幅度提高，病人投訴率和員工工作差錯率明顯降低，達到了績(jì)效考核的目的。當然，因不同醫院的具體情況和對收費窗口的考核重點(diǎn)不同，在運用以上理論時(shí)，應根據自身實(shí)際有針對性地設計激勵指標和上下浮動(dòng)百分比(區間)，才能發(fā)揮激勵作用，從而達到提升醫院形象和患者回頭率的績(jì)效管理目的。

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