跨文化營(yíng)銷(xiāo)關(guān)注要點(diǎn)剖析論文

　　當一個(gè)外國品牌進(jìn)入到某個(gè)市場(chǎng)時(shí)，消費者對這一陌生的品牌首先要慢慢熟悉，然后才可能因了解而逐漸接受、喜愛(ài)這一品牌。而跨文化營(yíng)銷(xiāo)正是能夠拉近品牌和消費者之間距離的有效手段，要想迅速的拉近與消費者之間的距離，就要盡量選擇他們熟悉的事物作為溝通的媒介，越是熟悉的事物，人們的接受程度越高�？煽诳蓸�(lè )在拍攝同一個(gè)內容的廣告片時(shí)，會(huì )準備很多個(gè)不同的版本在不同的地域播放，如果是在亞洲地區播放，你看到的廣告片主角很可能是一個(gè)泰國的足球明星，而在南美洲播放時(shí)，你看到的可能會(huì )是一個(gè)阿根廷的足球明星，而在美國你看到的卻可能是一個(gè)橄欖球明星。通過(guò)跨文化營(yíng)銷(xiāo)可以縮短顧客對陌生品牌的質(zhì)疑、判斷期，迅速接近并獲得消費者的信任和好感，最大程度的降低品牌被排斥的可能性。

　　可口可樂(lè )的跨文化營(yíng)銷(xiāo)表現形式

　�。ǎ保┩ㄟ^(guò)渠道本土化，深入村鎮�？煽诳蓸�(lè )在美國的做法是用卡車(chē)把飲料送到各個(gè)渠道終端，但是這種做法在某些國家和地區卻是無(wú)論如何都做不到的，因為在非洲和印度的某些地方連條像樣的路都找不到。要想讓可口可樂(lè )在這些基礎設施十分落后的地方也能做到“無(wú)處不在”，只能根據當地的實(shí)際情況構建本土化的渠道。于是，穿著(zhù)紅色馬甲的可口可樂(lè )員工會(huì )用拖拉機、手推車(chē)、自行車(chē)把可樂(lè )送到每個(gè)村鎮。這種具有地方本土特色的配送與分銷(xiāo)體系在非洲已吸納了１．５萬(wàn)的就業(yè)人口，他們分布在３０００多個(gè)分銷(xiāo)中心�，F代化的標準配送體系顯然無(wú)法適應這里的狀況，渠道本土化是唯一的方式，也是最好的方式，也只有通過(guò)這種方式可口可樂(lè )才有可能進(jìn)入最偏遠地區的市場(chǎng)。

　�。ǎ玻┢放菩蜗笃矫窕�，迅速普及。如果可口可樂(lè )是一種價(jià)格昂貴的奢侈品，顯然不利于其產(chǎn)品實(shí)現“無(wú)處不在、物超所值、首選品牌”的宗旨，而要在收入相對較低的欠發(fā)達國家實(shí)現品牌形象的平民化并不容易，在印度可口可樂(lè )找到了合適的契合點(diǎn)。在印度最平民化的娛樂(lè )方式就是看電影，每年上映的影片高達１６００部，全國有１３００萬(wàn)人是每天都要看電影的。因此，可口可樂(lè )選擇了印度的電影明星作為代言人，讓可口可樂(lè )在短時(shí)間內變得家喻戶(hù)曉，且顯得親切和熟悉。同時(shí)它以極低的價(jià)格銷(xiāo)售產(chǎn)品，每罐售價(jià)只有５盧比，約合０．５７元人民幣。而且，其銷(xiāo)售的地點(diǎn)遍布檳榔店、小吃店、修理店，更貼近百姓的生活，即使在鄉村地區也能夠很方面的買(mǎi)到。在印度，其他的'軟飲料只會(huì )在特定場(chǎng)合飲用，被當作奢侈品，但可口可樂(lè )卻顯得更為平民化，可以隨時(shí)隨地享用。

　�。ǎ常┻\用跨界營(yíng)銷(xiāo)，鎖定目標顧客�？煽诳蓸�(lè )如果單純依靠自己的力量去尋找目標客戶(hù)群體并維持與顧客的緊密聯(lián)系無(wú)疑需要耗費大量的人力、物力，而通過(guò)跨界的交叉營(yíng)銷(xiāo)則可以與其他在戰略合作伙伴共享客戶(hù)群體，無(wú)需在吸引新顧客、留住老顧客的問(wèn)題上花費過(guò)多的精力。在跨文化營(yíng)銷(xiāo)的過(guò)程中若想事半功倍，要么像當地人一樣思考和執行，要么讓當地人替你思考和執行。在中國市場(chǎng)，可口可樂(lè )曾經(jīng)與網(wǎng)絡(luò )游戲公司盛大合作借《永恒之塔》游戲推廣零度可樂(lè )，也與天聯(lián)世紀聯(lián)手借《街頭籃球》推廣產(chǎn)品，更為人津津樂(lè )道的是其與《魔獸世界》的全方位合作，通過(guò)這一跨界營(yíng)銷(xiāo)成功鎖定了網(wǎng)絡(luò )游戲玩家這一消費群體�？煽诳蓸�(lè )與其合作伙伴的目標消費群體基本是重合的，因為只有中國的企業(yè)真正了解自己的消費者，因此在跨文化營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中借勢也是不可忽視的一個(gè)環(huán)節。

　　可口可樂(lè )跨文化營(yíng)銷(xiāo)仍需關(guān)注的要點(diǎn)

　�。ǎ保┩獠抗�眾關(guān)系的協(xié)調。在可口可樂(lè )收購匯源果汁的事件中，中國商務(wù)部依據《反壟斷法》禁止了這一收購計劃。而與此形成巨大反差的是，百事可樂(lè )與康師傅的戰略聯(lián)盟卻順利的獲得了商務(wù)部的批準，從本質(zhì)上看可樂(lè )兩大巨頭的目的都是為了擴大在中國的市場(chǎng)份額，只是采取的方式有所不同�？煽诳蓸�(lè )表現的過(guò)于樂(lè )觀(guān)了，對于政府公眾的態(tài)度判斷存在偏差。在此之前，已經(jīng)有達能和娃哈哈之爭的前車(chē)之鑒，公眾對于民族品牌的保護意識已經(jīng)被激活，在這樣的情境之下，仍然選擇相對具有進(jìn)攻性的收購行為顯然是不合時(shí)宜的。在跨文化營(yíng)銷(xiāo)的過(guò)程中，如何協(xié)調好與政府公眾、媒體公眾等外部公眾的關(guān)系也不容忽視。

　�。ǎ玻┍苊庖晃队�合當地文化�？煽诳蓸�(lè )在世界各地的跨文化營(yíng)銷(xiāo)展現出了其完美的適應性，但如果在進(jìn)入任何市場(chǎng)時(shí)都極力迎合當地的文化，可口可樂(lè )恐怕會(huì )喪失自身的文化價(jià)值�？缥幕癄I(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中最主要問(wèn)題是追求不同文化的融合和互動(dòng)，而不是在跨越文化障礙的同時(shí)，放棄自身的文化內涵，在迎合目標市場(chǎng)文化的過(guò)程中被同化。在中國市場(chǎng)，可口可樂(lè )的研發(fā)、原材料采購、濃縮液生產(chǎn)以及灌裝全部在中國完成，已經(jīng)成為了徹頭徹尾的中國制造，在很多消費者的心目中，那喜慶的產(chǎn)品包裝顏色也總是跟春節、慶功活動(dòng)聯(lián)系在一起，可口可樂(lè )更像是一個(gè)本土的品牌，一點(diǎn)兒沒(méi)有洋品牌的樣子。反觀(guān)星巴克雖然在美國是相對廉價(jià)的產(chǎn)品，但在中國市場(chǎng)卻成功塑造了時(shí)尚、高端的形象。當星巴克打算在故宮、靈隱寺開(kāi)新店的時(shí)候遭致了民眾極力反對，從另一個(gè)側面看，這也說(shuō)明其代表的美國文化已經(jīng)根深蒂固的存在于普通消費者的心中，這種差異化的、具有可識別性的文化特征已非常鮮明�？煽诳蓸�(lè )在中國市場(chǎng)的這三十多年，主要精力都放在了如何迎合中國文化、如何融入中國文化，自身的品牌特質(zhì)似乎變得越來(lái)越模糊了，或許這是可口可樂(lè )在跨文化營(yíng)銷(xiāo)中可能需要面對的另一個(gè)難題。

　�。ǎ常┚�惕產(chǎn)品本土化的陷阱�？煽诳蓸�(lè )在中國市場(chǎng)推出的最主要的產(chǎn)品仍然是可樂(lè )、雪碧、芬達，近幾年果粒系列的產(chǎn)品也表現不俗，但是其他的產(chǎn)品可以說(shuō)是乏善可陳，比如冰爽茶、原葉茶、茶研工坊系列產(chǎn)品都不算成功。非常巧合的是這幾種產(chǎn)品均是純正的中國式本土化茶類(lèi)飲料，在極力滿(mǎn)足目標市場(chǎng)消費者口味需求的過(guò)程中遭遇了這樣的挫敗其背后的原因值得深思。實(shí)際上，茶類(lèi)飲料的研發(fā)、生產(chǎn)并不是可口可樂(lè )的強項，為了在茶飲料市場(chǎng)能夠取得一席之地不得不與雀巢合作。而相比之下娃哈哈在飲料的研發(fā)和推廣上就顯得非常強勢了，其研發(fā)中心同步研究的新品達１００多個(gè)，可迅速產(chǎn)品化的也有１０多個(gè)，目前已生產(chǎn)２００多個(gè)飲料品種，每年都能推出５－１０個(gè)新品種�？煽诳蓸�(lè )希望通過(guò)產(chǎn)品的本土化、創(chuàng )新化來(lái)贏(yíng)得中國消費者的好感，并沒(méi)有如愿以?xún)�。如果可口可�?lè )今后仍然盲目的跟風(fēng)繼續在茶飲料產(chǎn)品上嘗試產(chǎn)品的本土化，很可能會(huì )在這個(gè)陷阱中越陷越深。