中央圓心產(chǎn)業(yè)結構優(yōu)秀論文
1.中央圓心化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式的優(yōu)勢
第一，集約化的生產(chǎn)帶來(lái)的是分布在上下游各個(gè)企業(yè)大大地提高勞動(dòng)生產(chǎn)的效率。加速提高了從圖紙到產(chǎn)品的全過(guò)程。
第二，圍繞著(zhù)核心產(chǎn)品的各個(gè)過(guò)程和細節，高密度的相關(guān)人才和智慧的集中和碰撞，無(wú)疑地給一個(gè)新產(chǎn)品的研發(fā)及部分相關(guān)配套產(chǎn)品的革新創(chuàng )造了獨特的有利條件。第三，適時(shí)理論（Justintime）的運用，提高了上游產(chǎn)品生產(chǎn)和運輸的服務(wù)質(zhì)量，加速了庫存的周轉，減少了生產(chǎn)庫房的成本壓力，并為各配套企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)客觀(guān)地提供了較強的計劃生產(chǎn)的靈活性。
第四，這個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式為相關(guān)的各個(gè)企業(yè)間提供了技術(shù)、設備、管理、工藝、人事和服務(wù)的互相了解有利條件。第五，降低了上游產(chǎn)品供應的物流成本，涉及物流的包裝成本及由此產(chǎn)生的管理成本。從而最終降低了產(chǎn)品的成本。
第六，近距離的產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)，有利于有效的勞動(dòng)力培訓，勞動(dòng)力使用和勞動(dòng)力的儲備。
第七，在這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上各個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)和組裝廠(chǎng)之間，以及這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)之間工作協(xié)調變得更加容易。使得其產(chǎn)品的生產(chǎn)更加配套有序。
讓我們觀(guān)察一個(gè)對比的例子，來(lái)說(shuō)明上述理論：二戰后，福田汽車(chē)公司在英國倫敦東部的泰晤士河灣半島建立了其在歐洲的第一個(gè)汽車(chē)生產(chǎn)廠(chǎng)。選址此地，可能當時(shí)過(guò)多的考慮其成品更接近市場(chǎng)的便利，因為作為政治、金融中心的倫敦對汽車(chē)有著(zhù)極大需求以及當時(shí)倫敦相對健全的公路運輸可達英國各地。而泰晤士河道通海的水路可用船運通往歐洲大陸。由于泰晤士河灣過(guò)小的地域面積和逐年遞增的地價(jià)，不僅不能為福特生產(chǎn)廠(chǎng)的幾乎所有上游配套產(chǎn)業(yè)鏈上的產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)提供生產(chǎn)場(chǎng)地，在后來(lái)的幾十年也徹底限制了福特生產(chǎn)的發(fā)展。幾乎是在同一時(shí)期二次創(chuàng )業(yè)的英國羅孚汽車(chē)公司在其舊有生產(chǎn)基地考文垂重新規劃了其組裝廠(chǎng)，周邊留有大面積的土地給了他的配套產(chǎn)品企業(yè)用于生產(chǎn)和中轉庫的建設，并借機進(jìn)行了配套產(chǎn)品以及供應企業(yè)的重新組合。形成了當時(shí)較為優(yōu)化的以羅孚組裝廠(chǎng)為核心的集團中央圓心化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式。我們比較后發(fā)現并得出如下結論：
第一，由于福特的工廠(chǎng)相對遠離他的上游產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，造成了有近74%配套產(chǎn)品較羅孚同類(lèi)產(chǎn)品因運輸成本和由此產(chǎn)生的管理成本的增加，而最終不同程度地影響到了成品價(jià)格，使其在英國市場(chǎng)逐步失去了同檔次車(chē)型的價(jià)格競爭力。
第二，由于福特的工廠(chǎng)相對遠離他的上游產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，迫使福特不得不建設大面積的庫房和用較大的現金支出來(lái)儲備配套產(chǎn)品以保證企業(yè)的生產(chǎn)。加之倫敦地區不斷上漲的地價(jià)，使得福特工廠(chǎng)的用地成本也大大地高于羅孚。
第三，大面積配件庫房，多種的配套零部件產(chǎn)品在福特庫房的`儲備造成了福特高額的零部件管理費用并伴隨著(zhù)零部件產(chǎn)品更新?lián)Q代造成的死庫存而帶來(lái)的浪費。
第四，由于地理距離的原因，給組裝廠(chǎng)和配套產(chǎn)品生產(chǎn)商的交流和工作的協(xié)調帶來(lái)了障礙，較之羅孚大部分的主要配套生產(chǎn)商距離羅孚組裝廠(chǎng)只要十分鐘內車(chē)程的距離相比，給善于用開(kāi)會(huì )來(lái)解決問(wèn)題的英國人帶來(lái)了溝通與交流的不便；同時(shí)，由于地理距離的原因造成的各企業(yè)間人員在技術(shù)、管理、工藝交流的困難，使得福特新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和零部件的更新造成時(shí)間上的拖拉和延誤；同樣，也造成了勞動(dòng)力成本和質(zhì)量的差異。與福特工廠(chǎng)在一個(gè)區域的獨立相比，羅孚周邊的數萬(wàn)工人在一個(gè)相關(guān)的產(chǎn)品系列結構中工作。
勞動(dòng)力的數量和質(zhì)量都可以得到相應的保證并隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展而提高。勞動(dòng)力的成本也在這個(gè)產(chǎn)品系列結構中保持相對的穩定性。綜上所述，中央圓心化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式有著(zhù)大多數單一生產(chǎn)企業(yè)所不能具備且不可替代的優(yōu)勢和發(fā)展空間，在過(guò)去的一百年而被諸多的大型企業(yè)在全世界的范圍內成功實(shí)踐。
2.中央圓心化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式的缺點(diǎn)
中央圓心化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式在具有上述不可替代的優(yōu)勢的同時(shí)，也具有他與生俱來(lái)最致命的缺點(diǎn)---產(chǎn)業(yè)鏈上游的產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的生存和發(fā)展對產(chǎn)業(yè)鏈終端的核心企業(yè)及產(chǎn)品的過(guò)度依賴(lài)。為了更透徹地解釋這一缺點(diǎn)，以及其造成的嚴重后果，讓我們用一個(gè)例子來(lái)做進(jìn)一步的說(shuō)明：在改革開(kāi)放后的八十年代，人們迸發(fā)出的消費激情對家用電冰箱產(chǎn)生了史無(wú)前例的需求。于是，北京的一家大型家用冰箱企業(yè)為了加大生產(chǎn)量以滿(mǎn)足市場(chǎng)爆炸式的需求，改變原有幾乎從頭到尾的生產(chǎn)模式，利用其上級主管單位的行政協(xié)調，讓數十家中小企業(yè)放棄各自原有的產(chǎn)品，利用其各自所長(cháng)，為冰箱廠(chǎng)配套生產(chǎn)冰箱所用的配件。
這時(shí)，可以看到以原有家用冰箱企業(yè)為核心的中央圓心化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)形成，并在建立的一開(kāi)始就顯示出了這一生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式的優(yōu)勢—集約，分工明細，且配套。這樣，這個(gè)冰箱廠(chǎng)以極高的產(chǎn)量滿(mǎn)足了北京市場(chǎng)并以極快的速度迅速占領(lǐng)了周邊市場(chǎng)。幾年后，市場(chǎng)逐步進(jìn)入了飽和。冰箱的銷(xiāo)售出現了滯銷(xiāo)，并且情況還在不斷的惡化。在這個(gè)家用冰箱企業(yè)為核心的中央圓心化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式中，數十家產(chǎn)業(yè)鏈上游的產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)與這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的終端企業(yè)一同受到了傷害。他們隨著(zhù)冰箱的銷(xiāo)售數量的減少而減產(chǎn)，直至最終停產(chǎn)。
到此，中央圓心化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式的致命缺點(diǎn)充分地暴露出來(lái)—即一個(gè)相關(guān)的產(chǎn)品系列結構中上游單一產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)對下游終端產(chǎn)品企業(yè)的過(guò)度依賴(lài)性。這一特性形成的原因如下：
第一，依賴(lài)性的特點(diǎn)表現為上游產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)不直接對市場(chǎng)負責，而只對終端企業(yè)的訂單和質(zhì)量負責。而作為中央圓心的終端產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的依賴(lài)性表現為對上游產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量和價(jià)格的依賴(lài)，大多不去做深入的市場(chǎng)對比。
第二，由于上述的特點(diǎn)，大多上游產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)無(wú)需具備產(chǎn)品自我研發(fā)能力。技術(shù)力量主要停留在下游終端成品對自己產(chǎn)品技術(shù)要求的理解。
第三，這一特點(diǎn)還決定了下游終端成品企業(yè)對上游產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品的原材料提出了質(zhì)量和價(jià)格的要求。限制或指定上游產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)對原材料的采購。因此，大多上游產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)沒(méi)有真正意義上的市場(chǎng)采購隊伍。
第四，大多上游產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)無(wú)需具備對市場(chǎng)的銷(xiāo)售能力。因為所有產(chǎn)品銷(xiāo)售的大部分去向或是唯一的去向是這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的終端企業(yè)。這些上游產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)大多或無(wú)需建立自己的銷(xiāo)售隊伍。因此，一旦這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的終端企業(yè)或產(chǎn)品出現了問(wèn)題，這些上游產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)無(wú)力獨自面對市場(chǎng)。
本文上面闡明了中央圓心化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式的諸多優(yōu)勢，并舉例說(shuō)明了這是在生產(chǎn)、市場(chǎng)及涉及到企業(yè)管理諸多要素等方面所具有的一個(gè)不可替代的發(fā)展優(yōu)勢，并也相信會(huì )有更多的生產(chǎn)企業(yè)將在進(jìn)一步完善這一模式進(jìn)程中利用其優(yōu)勢而做大做強。那么，在中央圓心化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式的各個(gè)企業(yè)，特別是處在這個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式中的上游產(chǎn)品企業(yè)如何規避這個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式致命缺點(diǎn)而能夠生存發(fā)展呢？
3.揚長(cháng)避短，倚強做強
一般的說(shuō)，作為中央圓心化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式中的終端產(chǎn)品企業(yè)多為大而強的企業(yè)，其產(chǎn)品也具有相當的市場(chǎng)知名度。那么，作為在這個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式中的上游產(chǎn)品各企業(yè)如何規避這個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式致命缺點(diǎn)，消除短板而倚強做強呢？先讓我們還通過(guò)對比看一個(gè)同樣是大型家電企業(yè)的例子，他能幫助我們找到解決問(wèn)題的方法：1980年代中期，伊萊克斯集團在大舉進(jìn)行的一系列與家電相關(guān)的企業(yè)收購和重組后，成為了歐洲最大的家電研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售一體的綜合集團。之后，伊萊克斯著(zhù)手在意大利建立了以不久前收購的沈努西冰箱制造公司為核心的中央圓心化的生產(chǎn)模式。伊萊克斯管理團隊利用其積累了超過(guò)百年的生產(chǎn)銷(xiāo)售管理經(jīng)驗，對所建立的沈努西冰箱制造公司為核心的中央圓心化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式的產(chǎn)業(yè)鏈上的各個(gè)企業(yè)規定了如下改革政策：第一，要求作為產(chǎn)業(yè)鏈終端的沈努西冰箱制造公司采購的冰箱的零部件不少于40%要來(lái)自伊萊克斯集團之外的生產(chǎn)商。這一政策看似肥水流了外人田，但客觀(guān)上提高產(chǎn)業(yè)鏈終端企業(yè)的采購能力。
用集團外的產(chǎn)品和本集團內產(chǎn)業(yè)鏈上游的企業(yè)的同類(lèi)產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量、價(jià)格和服務(wù)的比較，從而倒逼本集團內上游的企業(yè)了解市場(chǎng)，提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)并制定出更具有市場(chǎng)競爭力的產(chǎn)品價(jià)格和服務(wù)價(jià)格。與此同時(shí)，產(chǎn)品終端企業(yè)有了更加靈活的采購方式。用最合理的價(jià)格保證其終端產(chǎn)品的質(zhì)量。第二，要求沈努西冰箱產(chǎn)業(yè)鏈上游的集團內各個(gè)企業(yè)，成為每一個(gè)獨立核算的單一企業(yè)，只對各自企業(yè)利潤負責而無(wú)需對產(chǎn)業(yè)鏈上包括終端企業(yè)在內的任何企業(yè)的產(chǎn)品供應保障負責。
同時(shí)規定，各個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品銷(xiāo)售給本集團產(chǎn)業(yè)鏈終端企業(yè)的上限為其自身生產(chǎn)能力的50%，不設下限。這一政策就是說(shuō)：各個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)要以自身利潤為中心，無(wú)需過(guò)多的承擔對終端企業(yè)的責任。這樣，上游企業(yè)為了各自企業(yè)利潤的最大化，企業(yè)能夠依托為沈努西加工產(chǎn)品的品牌優(yōu)勢和成熟的技能優(yōu)勢建立自己的市場(chǎng)和銷(xiāo)售隊伍及建立自己的市場(chǎng)知名度，同時(shí)爭取更多的客戶(hù)。在這一政策在沈努西冰箱產(chǎn)業(yè)鏈上游的各個(gè)集團內的生產(chǎn)企業(yè)實(shí)行幾年后的1990年代初，歐洲遭受了嚴重的經(jīng)濟危機。沈努西冰箱和其他家電一樣遇到了滯銷(xiāo)。然而，在沈努西冰箱產(chǎn)業(yè)鏈上游的各個(gè)集團內的數十家生產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展沒(méi)有隨著(zhù)沈努西冰箱的滯銷(xiāo)而停止。而是他們經(jīng)過(guò)了早幾年的市場(chǎng)歷練，把他們的產(chǎn)品拓展到了冰箱產(chǎn)業(yè)以外更寬的空間。他們中的冰箱轱轆生產(chǎn)企業(yè)，除了供給沈努西冰箱外，還為醫院，超市，航空等公司生產(chǎn)手推車(chē)的轱轆。這些生產(chǎn)企業(yè)成長(cháng)得更加成熟和強大。這一切或許都應得益于伊萊克斯管理團隊當年制定的改革政策。這一政策繼承了中央圓心化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式，但不是全盤(pán)的照搬。從而修正了這一生產(chǎn)模式自有的缺陷和劣勢。
4.結論
綜上所述，通過(guò)對成功和失敗案例的分析，可借鑒的是：在我國有不少類(lèi)似汽車(chē)城、紡織城、領(lǐng)帶城、皮鞋城、家電城等以一個(gè)產(chǎn)業(yè)為核心集中生產(chǎn)的城市或地區。在最初的布局時(shí)，核心企業(yè)和產(chǎn)業(yè)鏈上游企業(yè)就要考慮到如下的幾個(gè)要素：充分分析上述模式的優(yōu)缺點(diǎn)，布局核心的是找出和核心最相關(guān)的要點(diǎn)：是否接近市場(chǎng)或與之有便利的交通；是否在地域和地理上留有自己發(fā)展空間和產(chǎn)業(yè)鏈上游的企業(yè)的建立和發(fā)展的空間；是否接近原材料產(chǎn)地或與之有便利的交通；在數量和質(zhì)量上是否有適合本行業(yè)生產(chǎn)及產(chǎn)能發(fā)展的勞動(dòng)力存量和潛力；適合本行業(yè)發(fā)展地區產(chǎn)業(yè)傳統和相關(guān)的產(chǎn)業(yè)政策。核心周?chē)漠a(chǎn)業(yè)鏈上游企業(yè)要利用產(chǎn)業(yè)分布集中的優(yōu)勢著(zhù)重做好各自的產(chǎn)品，借勢做好自己的品牌。同時(shí)，不能依賴(lài)和滿(mǎn)足對一家終端產(chǎn)品的配套服務(wù)，而是要讓自己的產(chǎn)品和企業(yè)同時(shí)站在幾條腿上。
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