管理會(huì )計課題論文

　　不會(huì )寫(xiě)會(huì )計專(zhuān)業(yè)的論文？那么，以下是小編給大家整理收集的管理會(huì )計課題論文，供大家閱讀參考。

　　管理會(huì )計課題論文1

　　一、當前在企業(yè)中實(shí)施責任會(huì )計的必要性和可行性

　　在企業(yè)中實(shí)施責任會(huì )計的必要性

　　財政部在1995年發(fā)布的《會(huì )計改革與發(fā)展綱要》中指出：要建立以責任會(huì )計為主要形式的會(huì )計管理體系。為了促進(jìn)現代企業(yè)制度的發(fā)展和完善，加強企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，提高現代企業(yè)的管理科學(xué)水平，有必要建立一套比較健全的責任會(huì )計制度，以適應企業(yè)經(jīng)營(yíng)機制的轉變，實(shí)現最佳經(jīng)濟效益和社會(huì )效益。從會(huì )計工作本身來(lái)看，推行責任會(huì )計體現了會(huì )計是一種管理活動(dòng)，具有管理職能，是從傳統的記賬報賬型發(fā)展為經(jīng)營(yíng)管理型的重要標志，是會(huì )計工作發(fā)揮管理作用、更好地為企業(yè)管理服務(wù)的重要方法和途徑，是企業(yè)會(huì )計工作的重要組成部分，也是企業(yè)會(huì )計改革的重要內容。所以說(shuō)有基礎的企業(yè)要盡快推行責任會(huì )計，基礎不完善的企業(yè)也要創(chuàng )造條件，加快改革步伐，把企業(yè)經(jīng)濟核算納入責任會(huì )計軌道。

　　現代企業(yè)制度要求企業(yè)增強市場(chǎng)競爭能力，成為市場(chǎng)競爭主體。要解決好企業(yè)與市場(chǎng)的關(guān)系，必須確定企業(yè)市場(chǎng)競爭能力的總體目標，并對其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行科學(xué)的預測、決策、控制和分析，責任會(huì )計能很好地發(fā)揮這方面作用。因為責任會(huì )計需要將企業(yè)總體目標中的價(jià)值指標進(jìn)行分解，按照經(jīng)濟責任歸屬傳遞、控制、考核、報告經(jīng)濟信息，并對經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的業(yè)績(jì)與規定的目標進(jìn)行比較分析，形成全員參與，保證企業(yè)總體目標的實(shí)現。責任會(huì )計強調按確定的經(jīng)濟指標進(jìn)行事前、事中控制，事后分析考核，做到經(jīng)濟責任、經(jīng)濟權利、經(jīng)濟效益、經(jīng)濟利益相結合，并把企業(yè)資產(chǎn)和生產(chǎn)資料的使用、經(jīng)營(yíng)管理落實(shí)到每個(gè)職工，充分發(fā)揮其作用，這樣就能有力保證企業(yè)經(jīng)濟效益有新的增長(cháng)，企業(yè)資產(chǎn)能保值增值。因此現代企業(yè)制度迫切需要建立責任會(huì )計。

　　在企業(yè)中實(shí)施責任會(huì )計的可行性

　　在我國企業(yè)推廣責任會(huì )計不僅必要，而且也有可能。我國的責任會(huì )計是建立在廠(chǎng)內經(jīng)濟責任核算制的基礎上逐步發(fā)展起來(lái)的。早在上個(gè)世紀50年代，企業(yè)就開(kāi)始實(shí)現“兩級核算、三級管理”，實(shí)行內部計劃價(jià)格。60年代初，在企業(yè)推行經(jīng)濟技術(shù)指標層層分解，資金成本分解歸口管理。70年代處，推行內部結算。80年代處，推行廠(chǎng)內經(jīng)濟責任制、廠(chǎng)內銀行等。80年代后期，隨著(zhù)經(jīng)濟責任制的建立和西方管理會(huì )計的引進(jìn)，中國責任會(huì )計理論和方法得到發(fā)展。到上個(gè)世紀90年代，伴隨著(zhù)社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟和現代企業(yè)制度的建立，涌現出了以邯鄲鋼鐵總廠(chǎng)創(chuàng )造的“模擬市場(chǎng)核算，成本否決”為代表的一些責任會(huì )計新形式，有的企業(yè)已經(jīng)初步形成了具有中國特色的責任會(huì )計雛形。這些都為我們在企業(yè)推廣責任會(huì )計創(chuàng )造了有利條件。

　　二、建立責任會(huì )計的程序

　　劃分責任中心，確定責任范圍

　　責任中心是為了貫徹經(jīng)濟責任制而建立的，是責任會(huì )計的基礎環(huán)節。對責任中心的正確劃分標志著(zhù)企業(yè)能否有效實(shí)行責任會(huì )計。不同類(lèi)型的企業(yè)應按照自身的實(shí)際情況，根據所能控制的范圍和承擔的不同責任以及管理的需要建立不同的責任中心，。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)通常將它所能控制的區域和責任范圍劃分為三大責任中心，即成本中心、利潤中心和投資中心。成本中心只對可控成本負責；利潤中心既要對成本負責，又要對收入和利潤負責；而投資中心既要對成本、收入和利潤負責，又要對投入資金的運營(yíng)效果負責。

　　編制責任預算，確定責任目標

　　責任單位建立后，就要編制責任預算，確定各責任中心的責任目標，實(shí)行目標成本管理，進(jìn)行責任成本包干核算，工資獎金與責任指標掛鉤。各責任中心在確定責任指標時(shí)要切合實(shí)際，根據本企業(yè)的特點(diǎn)，制定出有利于充分調動(dòng)職工積極性，提高經(jīng)濟效益的責任指標。

　　編制業(yè)績(jì)報告，進(jìn)行業(yè)績(jì)考核

　　責任預算和責任目標確定后應對其完成情況進(jìn)行考核，根據日常的記錄來(lái)編制業(yè)績(jì)報告，用實(shí)際完成的責任指標值與計劃責任指標值進(jìn)行比較，據此對各責任中心的業(yè)績(jì)進(jìn)行評價(jià)，同時(shí)肯定各責任中心的業(yè)績(jì)，研討各責任中心存在的問(wèn)題，及時(shí)提出解決辦法，制定措施。另外，在每個(gè)會(huì )計期末還應該核算經(jīng)營(yíng)成果，評價(jià)經(jīng)濟效益，為下一會(huì )計期間制定責任指標提供依據。

　　三、責任會(huì )計在企業(yè)運用中存在的問(wèn)題及解決對策

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　　1、照抄西方的責任中心設置方法。我國企業(yè)在劃分責任單位過(guò)程中，往往效仿西方責任會(huì )計的模式，把企業(yè)內部各組織單位劃分為三個(gè)責任中心，即成本中心，利潤中心和投資中心作為責任會(huì )計主體。這種做法雖然簡(jiǎn)單明了，能夠突出重點(diǎn)控制目標，但都存在以下不足之處：第一，不能充分體現經(jīng)營(yíng)宗旨和經(jīng)營(yíng)效果，這種做法對生產(chǎn)部門(mén)具有一定的意義，但對人力資源管理、產(chǎn)品研發(fā)等部門(mén)簡(jiǎn)單地采用費用指標作為控制要點(diǎn)，無(wú)法反映出所費成本與所產(chǎn)生效益之間的內在聯(lián)系，也難以考察其工作業(yè)績(jì)的優(yōu)劣。第二，不能對各責任單位進(jìn)行全面的考核，容易導致各責任中心片面的追求單一的責任指標，而無(wú)視其他方面的責任。第三，也不符合企業(yè)的實(shí)際情況。企業(yè)內部每個(gè)組織單位都擔負著(zhù)一定任務(wù)，為了完成這一任務(wù)，都會(huì )發(fā)生一定的成本費用，所以都應是對成本費用負責的單位，同時(shí)也是對其資金使用情況負責的單位，還可能是一個(gè)利潤中心。

　　2、責任指標的制定不夠公平合理。不同責任單位的性質(zhì)不同，相互間業(yè)績(jì)比較缺乏統一的尺度，同樣的指標完成率并不意味著(zhù)為企業(yè)做出了同樣的貢獻，難以使各部門(mén)感到公平合理，不能充分調動(dòng)勞動(dòng)者的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性，不利于企業(yè)對市場(chǎng)需求變化做出迅速的反應。責任指標的制定過(guò)程中實(shí)際上是企業(yè)最高管理層將市場(chǎng)信息和相應的經(jīng)營(yíng)決策傳遞給各責任單位的過(guò)程，是間接的緩慢的，不利于全體員工迅速了解市場(chǎng)需要，切實(shí)感受市場(chǎng)競爭壓力并形成強烈的市場(chǎng)價(jià)值。

　　3、內部轉移價(jià)格可靠性不強。內部轉移價(jià)格是責任中心之間轉移中間產(chǎn)品時(shí)計價(jià)結算的依據，也是責任會(huì )計核算的基礎。內部轉移價(jià)格制定的合理與否，直接影響到責任中心的切身利益，也直接影響到他們的積極性。一個(gè)不合理或者難以發(fā)現的內部轉移價(jià)格不但不能節約交易費用，反而增加了責任中心之間交易的難度或制約了他們的積極性。我國企業(yè)實(shí)施責任會(huì )計時(shí)往往采用企業(yè)總部制定的內部計劃價(jià)格作為內部轉移價(jià)格，與外部市場(chǎng)價(jià)格相差很大，因而不能如實(shí)反映責任中心的經(jīng)營(yíng)成果，同時(shí)也無(wú)法反映出責任中心的實(shí)際支出水平，使該承擔的費用沒(méi)有承擔，這樣不利于責任中心積極性的發(fā)揮，不能誘導他們從挖掘內部潛力去降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量來(lái)多創(chuàng )效益。

　　4、考評體系不夠健全。責任會(huì )計的可控性原則難以落實(shí)，如目前相當多的企業(yè)嚴重超員，隱性失業(yè)不同程度地存在，機器設備開(kāi)工不足，生產(chǎn)達不到設計的能力。這種資源的閑置浪費，引起單位產(chǎn)品工資和折舊等固定成本的提高，從而影響了企業(yè)的生產(chǎn)效率，并對各責任單位的績(jì)效指標會(huì )造成不同程度地影響，使責任會(huì )計難以有效發(fā)揮作用。單一的成本評價(jià)指標容易導致逆向激勵，如采購部門(mén)為了降低材料采購成本往往購入價(jià)低質(zhì)次的材料，大批量采購以獲得折扣，增加了料廢品率和資金占用；生產(chǎn)部門(mén)為了降低成本不能保證質(zhì)量、交貨期。這與適時(shí)生產(chǎn)管理和全面質(zhì)量管理的經(jīng)營(yíng)理念不相適應。

　　5、責權利未能有效結合，激勵機制不能發(fā)揮作用。責任會(huì )計的生命在于責權利的有機統一，但現實(shí)經(jīng)濟生活中責權利中的權力落實(shí)不充分，這一點(diǎn)在國有企業(yè)中尤為明顯。盡管人浮于事，企業(yè)領(lǐng)導要想解雇職工也是很困難的。平均主義痼疾難以根除，改革開(kāi)放20多年來(lái)，我國企業(yè)間、部門(mén)間、個(gè)人間的收入分配檔次逐步拉開(kāi)，這對實(shí)施責任會(huì )計制度無(wú)疑是頗有益處的。但我們也不得不承認收入差距幅度從總體上看還不夠大，尤其是各級管理人員的收入與他們所承擔的責任、所所付出的代價(jià)和所做出的貢獻仍然難以合理匹配，這不利于調動(dòng)他們的積極性，也不利于以責權利緊密結合為基本原則的責任會(huì )計制度的形成和發(fā)展。

　�。ǘ�）解決對策

　　1、根據企業(yè)實(shí)際情況，合理劃分責任單位。在現代企業(yè)制度下，企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)自負盈虧，成為市場(chǎng)經(jīng)濟的主體，處于激烈的市場(chǎng)競爭之中，企業(yè)提高盈利水平的途徑也呈多元化局面。因此企業(yè)要在鼓勵降低成本的同時(shí)建立起能有效激勵內部單位擴大銷(xiāo)售，多創(chuàng )利潤，提高投資效率，降低投資風(fēng)險的機制。這就要求企業(yè)順應市場(chǎng)經(jīng)濟的要求，根據企業(yè)規模，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的具體情況和內部單位的職能屬性建立起真正意義上的利潤中心，投資中心，賦予它們與其經(jīng)濟責任相當的決策權，以提高企業(yè)的應變能力、盈利能力、投資能力，實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化。劃分責任中心的目的之一是避免搭便車(chē)，每個(gè)責任中心都有明確規定的權利和責任，就有效地避免或減少了車(chē)間之間、班組之間、甚至個(gè)人之間互搭便車(chē)的機會(huì )主義行為的傾向。所以劃分責任中心時(shí)應盡可能地把互相依賴(lài)互相牽制的車(chē)間、班組等劃分為不同的責任中心，各責任中心確有存在于一個(gè)企業(yè)的必要，如果某個(gè)責任中心與其他責任中心之間可以進(jìn)行純市場(chǎng)化的交易，并且這樣更節約交易成本，那么分拆將是一個(gè)不錯的選擇。許多著(zhù)名的企業(yè)都有將內部某個(gè)分廠(chǎng)、分公司分拆出去的記錄，而且事實(shí)證明是非常成功的。

　　2、建立經(jīng)濟責任制，使責權利落到實(shí)處。第一，制定責任目標。在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，企業(yè)應根據原材料供應、產(chǎn)品銷(xiāo)售市場(chǎng)、資金籌措等情況，制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標，企業(yè)內部各責任單位的責任目標應圍繞著(zhù)總目標來(lái)制定，對總目標層層分解落實(shí)。第二，統籌安排，分解職權。在責任單位的責任已定的情況下，還應根據以責定權的原則，賦予各責任單位相應的權力。對不同類(lèi)型不同層次的責任單位，究竟要放哪些權，放到什么程度，需要根據科學(xué)合理的原則周密考慮。要注意以下幾點(diǎn)：一是要考慮人員素質(zhì)的高低，二是掌握好放權的力度，做到放而不亂，活而有序；三是責權對等原則。第三，明確責任，簽訂合同。各責任單位應明確責任人，責任人對責任單位的責權利負全責。

　　3、以市場(chǎng)價(jià)格為基礎，合理確定內部轉移價(jià)格。制定內部轉移價(jià)格的原則有二：一是凡成本中心之間提供產(chǎn)品或勞務(wù)，以及有關(guān)成本中心的責任成本轉賬，一般按成本作為內部轉移價(jià)格。二是凡企業(yè)內部產(chǎn)品或勞務(wù)的轉移以及責任成本轉賬涉及利潤中心或投資中心，則盡可能采用市場(chǎng)價(jià)格作為內部?jì)r(jià)格的基礎，而市場(chǎng)價(jià)格是指根據產(chǎn)品和市場(chǎng)的供求關(guān)系的供應價(jià)格作為計價(jià)依據。社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟的建立和發(fā)展，為企業(yè)采用市場(chǎng)價(jià)格作為內部轉移價(jià)格創(chuàng )造了有利條件，由于市場(chǎng)價(jià)格可以及時(shí)取得，并且能客觀(guān)公正地反應責任中心產(chǎn)品或勞務(wù)的獲利能力和競爭能力，因而可以促使責任中心改善經(jīng)營(yíng)管理，降低成本費用以獲得更多利潤，另外采用市場(chǎng)價(jià)格作為內部轉移價(jià)格也能使責任中心更加貼進(jìn)市場(chǎng)，直接參與市場(chǎng)競爭，從而提高企業(yè)對市場(chǎng)反映的靈敏度。

　　4、建立科學(xué)的考評制度。評價(jià)與考核責任中心的業(yè)績(jì)是責任會(huì )計的主要目的之一，也是責任會(huì )計實(shí)施獎勵的重要環(huán)節。因此企業(yè)在進(jìn)行績(jì)效考評時(shí)必須考慮到其科學(xué)性、合理性、綜合性。對于不同的考核對象，要用不同的方法。比如成本中心，主要考核成本或費用，生產(chǎn)制造部門(mén)可采用標準成本，非制造部門(mén)可使用費用預算作為考核標準；對于利潤中心，主要考核收入和支出的差額，通常用企業(yè)預算來(lái)確定利潤中心的標準；對于投資中心，主要考核其投資效果，如投資收益率等。具體來(lái)說(shuō)要遵循以下原則：（1）要有利于企業(yè)的長(cháng)遠利益。對責任中心不能僅以短期內的經(jīng)營(yíng)成果作為判斷其優(yōu)劣的標準，還要看它的行為是否有利于企業(yè)的.長(cháng)遠發(fā)展。（2）絕對指標與相對指標相結合，兩者缺一不可，如果只片面強調一種，往往會(huì )產(chǎn)生不良效果。例如對投資中心進(jìn)行考核時(shí)，只以利潤作為標準就無(wú)法了解投資效率如何；只以投資效率為標準又往往會(huì )使投資中心拒絕那些會(huì )降低它的投資利潤率而實(shí)際上對企業(yè)有利的投資項目。（3）價(jià)值指標與非價(jià)值指標相結合。能用貨幣表現的績(jì)效固然重要，但是對不能或很難用貨幣表示的績(jì)效也要加以考核，這樣才能做到公平合理。（4）可控性原則。即進(jìn)行考核時(shí)要把責任中心無(wú)法控制的因素排除在考核指標之外，責任中心只對可控制部分承擔責任。

　　5、以行為科學(xué)為基礎，完善激勵機制。責任會(huì )計管理是否有效，關(guān)鍵在于能否調動(dòng)各責任中心的積極性，能否激勵他們?yōu)橥瓿善髽I(yè)整體目標而努力。責任會(huì )計如果沒(méi)有強有力的激勵做保障，即使計劃再周詳，核算再精確，控制再?lài)烂�，考核再�(lài)栏�，也只能事倍功半，得不到預期的效果。因此，應把激勵作為責任會(huì )計最基本的職能，責任會(huì )計制度的有效性，在很大程度上取決于其激勵職能能否得以實(shí)現。責任會(huì )計應以行為科學(xué)為基礎，充分考慮責任人的行為，根據責任人的行為實(shí)行物質(zhì)和精神獎勵，完善激勵機制。如通過(guò)工資分配，使責任單位和責任人的工作業(yè)績(jì)與經(jīng)濟效益掛鉤。相對于月薪制而言，對責任中心管理人員實(shí)行年薪制更有利于在企業(yè)內部形成利益激勵機制，調動(dòng)其積極性和創(chuàng )造力。年薪制最大的特點(diǎn)就是責任中心管理者的利益與下屬職工分離，而與責任輕重、風(fēng)險大小、經(jīng)營(yíng)成果掛鉤，以責任中心一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周期（通常為一年）為單位進(jìn)行考核確定其收入水平。責任中心管理者的收入包括“基薪”和“浮動(dòng)收入”兩部分。其中基薪反映市場(chǎng)上管理者的一般收入水平，而浮動(dòng)收入則與責任中心的責任風(fēng)險、經(jīng)營(yíng)成果掛鉤確定。年薪制能夠使責權利更加緊密地結合，有利于形成管理者的激勵機制。在激勵與補償方面，國外企業(yè)有許多可以借鑒的方面。如世界上最大、也是最成功的餐飲服務(wù)企業(yè)——麥當勞曾嘗試過(guò)一種較為有效的激勵方案：連鎖店經(jīng)理每年的報酬包括基本薪金和季度獎金。地區經(jīng)理每月對連鎖店經(jīng)理從六個(gè)方面進(jìn)行評分，這六個(gè)方面是：質(zhì)量、服務(wù)、整潔、培訓、銷(xiāo)售收入和利潤。對于每個(gè)方面，不滿(mǎn)意為0分，滿(mǎn)意是1分，優(yōu)秀是2分�？偡质�12分的經(jīng)理，可以基本薪金的40%作為獎金，11分的經(jīng)理獎金為35%，以此類(lèi)推。年底對本年的兩個(gè)半年總分加以平均，總分為12分的經(jīng)理薪金漲12%，11分的經(jīng)理薪金漲11%，以次類(lèi)推。幾乎所有較為成功的企業(yè)都有一套行之有效的激勵機制，這也是有才能的人員愿意留下來(lái)的主要原因。我們很少聽(tīng)到外資企業(yè)人才大量涌進(jìn)國內企業(yè)，這是很值得讓人深思的。

　　責任會(huì )計是企業(yè)管理的重要手段，現代企業(yè)管理不能沒(méi)有責任會(huì )計。有效施行責任會(huì )計，必須有效到責任會(huì )計的每個(gè)方面，不應只強調其中的一方面，責任會(huì )計的各個(gè)方面都是互相聯(lián)系相互作用缺一不可的有機組成部分，希望我們的各種組織機構都能更新觀(guān)念并仔細規劃責任會(huì )計的各個(gè)環(huán)節，重視責任會(huì )計，讓責任會(huì )計更好地為企業(yè)管理服務(wù)。

　　責任會(huì )計的激勵職能已在西方國家作為內部管理制度取得巨大成就，而且在我國少數企業(yè)也已初見(jiàn)成效。所以，結合我國的實(shí)際情況，“洋為中用”、“外為我用”，將作為企業(yè)的一種內部管理制度而加以確定和實(shí)施，對于提高我國企業(yè)的管理水平，增強其國際競爭力，無(wú)疑具有重要的現實(shí)意義。

　　管理會(huì )計課題論文2

　　一、管理會(huì )計在企業(yè)中應用的現狀

　　管理會(huì )計理論在誕生以來(lái)，在經(jīng)歷了強調成本確認、強調成本相關(guān)性、強調成本決策分析功能、強調成本的行為面等大致四個(gè)階段，科學(xué)性與適應性日趨完善，但具體到企業(yè)實(shí)際應用當中，還是會(huì )不同程度受到體制、人員、理論等因素的影響。

　　1、對管理會(huì )計重視程度不足。受傳統思維的影響，大多數的企業(yè)管理者仍比較關(guān)注財務(wù)會(huì )計，特別是報表分析，而對管理會(huì )計的理論與方法不夠了解，從而對管理會(huì )計重視程度不足。企業(yè)中若沒(méi)有配備相應的管理會(huì )計人員，不能夠使管理會(huì )計有效地發(fā)揮作用，使企業(yè)的管理層看不到管理會(huì )計帶來(lái)的管理效益，也會(huì )使企業(yè)管理者對管理會(huì )計的重視程度降低。另外，特別是對一些私營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，針對經(jīng)營(yíng)管理方面的決策多依靠主觀(guān)判斷，管理意識不高，這也是對管理會(huì )計重視不足的表現之一。

　　2、理論與實(shí)踐未能有效結合。管理會(huì )計理論自誕生以來(lái)，直到20世紀七十年代才真正到了傳統管理會(huì )計向現代管理會(huì )計轉折的節點(diǎn)，也是管理會(huì )計理論應用與現代企業(yè)的重要起始點(diǎn)，并且也是在這個(gè)時(shí)期管理會(huì )計理論引入我國。對于國內企業(yè)來(lái)說(shuō)，一方面管理會(huì )計理論在國內發(fā)展的時(shí)間不長(cháng)，將理論應用于實(shí)踐的經(jīng)驗不足；另一方面西方經(jīng)濟學(xué)家研究管理會(huì )計理論的背景與案例也與國內環(huán)境有很大不同，因此管理會(huì )計理論在國內企業(yè)中應用的廣泛性與適應性均有待提高。

　　3、人才隊伍建設尚有差距。管理會(huì )計是一項需要密切聯(lián)系實(shí)際的理論科學(xué)，不能僅僅停留于學(xué)術(shù)研究上，更重要的是應用到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中，通過(guò)對管理會(huì )計理論的應用，促進(jìn)企業(yè)健康、可持續的發(fā)展。而管理會(huì )計的廣泛、深入、科學(xué)的應用便需要大量的專(zhuān)業(yè)人才。目前我國會(huì )計隊伍建設的機制相對比較健全，但相對于會(huì )計工作來(lái)說(shuō)，管理會(huì )計需要更多的專(zhuān)業(yè)知識、更高的專(zhuān)業(yè)技能以及更加全面的綜合管理素質(zhì)，并非單純的會(huì )計工作人員能夠勝任。我國缺乏專(zhuān)業(yè)的管理會(huì )計培訓及認證機制，同時(shí)也缺乏實(shí)踐經(jīng)驗的積累，影響了管理會(huì )計在企業(yè)中的應用。

　　二、管理會(huì )計應用建議

　　后金融危機時(shí)代，企業(yè)運用管理會(huì )計理論，緩解經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遇到的困難，應著(zhù)重采取以下措施：

　　1、正確認識管理會(huì )計對企業(yè)管理的積極作用。企業(yè)管理者首先應正確認識管理會(huì )計的重要作用，將財務(wù)預算、成本核算、風(fēng)險管理、創(chuàng )潤分析、業(yè)績(jì)評價(jià)等內部管理的核心內容貫穿到經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程中去，引導企業(yè)關(guān)鍵崗位人員樹(shù)立管理會(huì )計意識。打破管理會(huì )計理念只在企業(yè)管理層及財務(wù)會(huì )計部門(mén)執行的局限，將管理會(huì )計思想與企業(yè)文化進(jìn)行有機結合，樹(shù)立管理會(huì )計人人有責的理念。

　　2、完善以國內環(huán)境為背景的'理論體系。管理會(huì )計理論從誕生到發(fā)展的過(guò)程中，大多以西方國家的經(jīng)濟背景及企業(yè)案例進(jìn)行研究的，管理會(huì )計理論要在國內進(jìn)行有效的實(shí)踐及廣泛的運用，必須要有與國內經(jīng)濟環(huán)境相適應的理論方法，要有適應中國國情的理論體系，因此管理會(huì )計體系在基本理論的基礎上仍需不斷完善，通過(guò)對復雜經(jīng)營(yíng)環(huán)境下各種類(lèi)別、各種規模企業(yè)的案例分析，提高國內管理會(huì )計理論研究的廣度與深度，從而不斷提升管理會(huì )計對國內企業(yè)應用的適應性。

　　3、大膽實(shí)踐勇于創(chuàng )新。對于后金融危機時(shí)代企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)困難，企業(yè)的管理者及決策集團更應積極在管理會(huì )計的實(shí)踐上進(jìn)行積極的探索，特別是在成本管理、定價(jià)機制與績(jì)效考評體系的改革完善方面。成本管理方面，企業(yè)應突破以財會(huì )部門(mén)為重心的局面，將成本管理落實(shí)到產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)部門(mén)和廣大員工，形成產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)部門(mén)開(kāi)支費用，財務(wù)部門(mén)控制費用的管理模式。定價(jià)機制方面，定價(jià)管理的實(shí)質(zhì)是資源的合理分配，定價(jià)模型的關(guān)鍵是界定資金成本、費用成本和風(fēng)險成本等重要要素，及確定內部資金轉移價(jià)格的種類(lèi)，企業(yè)應立足市場(chǎng)，科學(xué)進(jìn)行定價(jià)管理�？�(jì)效考評體系方面，企業(yè)多傾向于通過(guò)設計績(jì)效考核指標、而后依據指標實(shí)現結果對各層級、各維度進(jìn)行考核的模式，考核方式偏重結果，輕過(guò)程，難以全面、充分的反映被考核對象的實(shí)際貢獻，獎懲措施在一定程度上影響了經(jīng)營(yíng)導向的實(shí)現，因此績(jì)效考評體系也應采取立體化、交叉式的考評模式，平衡企業(yè)內部部門(mén)之間、分支機構之間以及層級之間的利益關(guān)系，并起到更加有效的導向、激勵作用。

　　4、建立健全管理會(huì )計組織機構。目前美國已經(jīng)成立了注冊管理會(huì )計師協(xié)會(huì )（InstituteofCertifiedManagementAccountants）并定期組織專(zhuān)業(yè)人才認證，為促進(jìn)管理會(huì )計人才隊伍建設，我國也應建立健全管理會(huì )計的組織機構，培養管理會(huì )計人才，建立管理會(huì )計師的注冊認證體系，提高管理會(huì )計實(shí)際應用人員的職業(yè)素質(zhì)。

　　5、推進(jìn)信息系統建設。信息的完整性是企業(yè)進(jìn)行管理會(huì )計應用的前提與保障，但目前的會(huì )計信息系統更多的是提供涉及財務(wù)會(huì )計方面的信息，信息的維度主要是按機構或會(huì )計科目，難以提供立體交叉的數據信息，缺乏支持決策的管理會(huì )計信息。因此企業(yè)應注重信息系統建設，完善信息采集的基礎工程，不斷推進(jìn)信息系統建設，深入進(jìn)行量化分析。

　　三、總結

　　隨著(zhù)管理會(huì )計理論研究的深入與管理會(huì )計實(shí)踐經(jīng)驗的積累，管理會(huì )計將在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮越來(lái)越強大的作用，助力企業(yè)在后金融危機時(shí)代勇于面對挑戰，不斷開(kāi)拓發(fā)展的新局面。