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【摘 要】為了增加企業(yè)的利潤空間，企業(yè)可以通過(guò)降低成本，減少損耗，加強成本控制。本文主要介紹了成本及成本控制的含義、企業(yè)中成本控制中出現的若干問(wèn)題以及如何加強成本控制。
【關(guān)鍵詞】企業(yè)、成本、成本控制
一、成本的含義
我們先了解一下成本的含義：傳統產(chǎn)品成本的含義一般只是指產(chǎn)品的制造成本，即包括產(chǎn)品的直接材料成本、直接人工成本和應該分攤的制造費用，而將其他的費用放入管理費用和銷(xiāo)售費用中，一律作為期間費用，視為與產(chǎn)品生產(chǎn)完全無(wú)關(guān)。從成本動(dòng)因的角度去考慮，企業(yè)的任何一種產(chǎn)品從引進(jìn)到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產(chǎn)品生命周期的全部成本發(fā)生。嚴格意義上的產(chǎn)品生命周期是企業(yè)引入該產(chǎn)品概念開(kāi)始，到企業(yè)放棄與該產(chǎn)品相關(guān)的一切業(yè)務(wù)活動(dòng)為止的全過(guò)程。這個(gè)過(guò)程，一方面，包括進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)的過(guò)程，還包括產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)設計過(guò)程;另一方面，顧客使用該產(chǎn)品的整個(gè)消費也應包括在內，因為消費過(guò)程的各種情況也是產(chǎn)品競爭力的部分。因此，廣義的成本概念，既包括產(chǎn)品的制造成本(中游)，還包括產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)設計成本(上游)，同時(shí)也包括使用成本、維護保養成本和廢棄成本(下游)的一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)資源的耗費。相應地，對于成本控制，就要控制這三個(gè)環(huán)節所發(fā)生的所有成本。
當我們了解了傳統的產(chǎn)品成本和廣義的成本概念后，我們就清楚的認識到，在企業(yè)發(fā)展戰略中，如何提升企業(yè)的管理水平，增大企業(yè)的利潤空間，成本控制處于極其重要的地位。如果同類(lèi)產(chǎn)品的性能、質(zhì)量相差無(wú)幾，決定產(chǎn)品在市場(chǎng)競爭的主要因素則是價(jià)格，而決定產(chǎn)品價(jià)格高低的主要因素則是成本，因為只有降低了成本，才有可能降低產(chǎn)品的價(jià)格。成本管理控制目標必須首先是全過(guò)程的控制，不應僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而應控制的是產(chǎn)品壽命周期成本的全部?jì)热荨?實(shí)踐證明，只有當產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制，成本才會(huì )顯著(zhù)降低;而從全社會(huì )角度來(lái)看，只有如此才能真正達到節約社會(huì )資源的目的。此外，企業(yè)在進(jìn)行成本控制的同時(shí)還必須要兼顧產(chǎn)品的不斷創(chuàng )新，特別是要保證和提高產(chǎn)品的質(zhì)量，絕不能片面地為了降低成本而忽視產(chǎn)品的品種和質(zhì)量，更不能為了片面追求眼前利益，采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門(mén)邪道來(lái)降低成本;否則，其結果不但坑害了消費者，最終也會(huì )使企業(yè)喪失信譽(yù)，甚至破產(chǎn)倒閉。
二、成本控制的含義
成木控制是企業(yè)增加利潤、抵抗內外壓力，在市場(chǎng)競爭中求得生存和發(fā)展的主要保證。因此企業(yè)應重視成本控制，并針對本企業(yè)的實(shí)際情況，不斷增強成本控制的有效性。
所謂成本控制是指企業(yè)根據一定時(shí)期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過(guò)程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實(shí)現的管理行為。
成本控制是企業(yè)成本管理的一部分，它要求企業(yè)要致力于滿(mǎn)足成本要求。滿(mǎn)足成本也就是說(shuō)要滿(mǎn)足顧客、最高管理者、相關(guān)方以及法律法規等對組織的成本要求。成本控制的對象是成本發(fā)生的過(guò)程，包括：設計過(guò)程、聚購過(guò)程、生產(chǎn)和服務(wù)提供過(guò)程、銷(xiāo)售過(guò)程、物流過(guò)程、售后服務(wù)過(guò)程、管理過(guò)程、后勤保障過(guò)程等所發(fā)生的成本控制。成本控制的結果應能使被控制的成本達到規定的要求。為使成本控制達到規定的、預期的成本要求，就必須采取適宜的和有效的措施，包括：作業(yè)、成本工程和成本管理技術(shù)和方法。如VE價(jià)值工程、IE工業(yè)工程、ABC作業(yè)成本法、ABM作業(yè)成本管理、SC標準成本法、目標成本法、CD降低成本法、CVP本-量-利分析、SCM戰略成本管理、質(zhì)量成本管理、環(huán)境成本管理、存貨管理、成本預警、動(dòng)量工程、成本控制方案等等。
三、成本控制在企業(yè)管理中的作用
在企業(yè)發(fā)展戰略中，成本控制處于極其重要的地位�？偟膩�(lái)看，成本控制在企業(yè)管理中的作用主要有：
(一)成本控制是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎
成本控制使企業(yè)的生產(chǎn)目標明確、便于管理、核算方便。另外由于產(chǎn)品成本的降低必然使得產(chǎn)品銷(xiāo)量的增加，銷(xiāo)售擴大以后使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)基礎日漸穩定，這樣才有力量去提高產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng )新產(chǎn)品設計，從而保證了企業(yè)長(cháng)期、持續的發(fā)展。
(二)成本控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑
企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的目標就是利潤的最大化，要使利潤最大化勢必須使企業(yè)的成本最小化。實(shí)施成本控制可以將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的各項材料費都控制在目標成本管理之內，避免大部分材料、雜項費不易定單耗而造成的浪費，保證了增收節支，有利于挖掘企業(yè)潛力。
(三)成本控制可以如實(shí)地反映企業(yè)在一定時(shí)期內的經(jīng)濟效益
因為成本控制將企業(yè)生產(chǎn)中的產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗、安全、勞動(dòng)工資、企業(yè)管理費、大修折舊等各項指標基數有機地結合在一起，連于一體，作為經(jīng)濟責任包干的目標，并同職工收入掛勾，所以能夠如實(shí)的綜合反映企業(yè)在一定時(shí)期內經(jīng)濟效益的好壞。
四、企業(yè)成本控制的現存問(wèn)題
隨著(zhù)我國市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展， 企業(yè)普遍意識到了應該對成本進(jìn)行管理和控制，而且也采取了措施加以控制， 然而控制效果卻大相徑庭，有的取得了顯著(zhù)效果，有的卻形同虛設�？傮w而言， 我國企業(yè)在成本控制中存在如下問(wèn)題：
(1)沒(méi)有樹(shù)立正確的成本控制觀(guān)念。由于計劃經(jīng)濟體制的影響， 我國的一些企業(yè)(特別是某些歷史比較久的國有企業(yè))普遍沒(méi)有樹(shù)立正確的成本控制觀(guān)念， 沒(méi)有意識到成本控制的重要意義以及實(shí)施手段。在這些企業(yè)中，注重生產(chǎn)和銷(xiāo)售，而沒(méi)有對控制成本引起足夠的重視， 相當一部分企業(yè)所進(jìn)行的成本管理和成本控制，僅僅局限于遵守、執行財經(jīng)法規中的相關(guān)條例，簡(jiǎn)單地核算并匯總生產(chǎn)成本，片面地追求成本的下降， 而較少基于成本效益原則來(lái)看待成本。除此之外， 人們普遍對成本控制有一個(gè)認識誤區， 認為控制成本只是企業(yè)高層領(lǐng)導以及財務(wù)人員的職責， 因而其他人員就以“事不關(guān)己，高高掛起”的心態(tài)來(lái)對待， 這影響了廣大員工控制成本的主動(dòng)性和積極性， 導致生產(chǎn)材料和人工不必要的浪費。
(2)成本控制措施不完善，沒(méi)有得到完全執行。有些企業(yè)固然意識到了成本控制的重要性，但由于各種原因，不是控制措施不完善，就是政策沒(méi)有得到完全的執行，因而也影響了成本控制的效果。這主要表現在：首先， 沒(méi)有建立起有效的成本預測機制， 也缺乏內部成本控制措施(例如原始憑證和記錄、資產(chǎn)盤(pán)點(diǎn)和管理、定額驗收等基礎性的管理制度);其次，有些企業(yè)制定的控制措施只是“走過(guò)場(chǎng)”,而沒(méi)有切實(shí)加以貫徹和執行，有些企業(yè)在執行過(guò)程中沒(méi)有加強監督和核查，工作沒(méi)有落實(shí)到個(gè)人， 這就起不到提高員工積極性的作用;最后，有些企業(yè)從表面上看制度建設比較健全，成本預測、計劃、決策、控制、審查以及成本分析等體系比較完整，但僅僅進(jìn)行成本核算以及初級的成本分析，缺乏深入分析，沒(méi)有充分應用其他方法�？偟膩�(lái)說(shuō)，這些做法都影響了成本控制的執行效果，導致預算的約束作用弱化，從而造成了相當大的損失和浪費。
成本控制的力度不夠。從成本控制的過(guò)程來(lái)看，它應該貫穿于產(chǎn)品設計一直到產(chǎn)品售后服務(wù)的整個(gè)過(guò)程，然而很多企業(yè)并沒(méi)有切實(shí)地加以實(shí)行，這表現在以下幾點(diǎn)：一是忽視了前期產(chǎn)品設計、材料采購以及后期的銷(xiāo)售、服務(wù)等過(guò)程的成本控制，僅僅局限在生產(chǎn)、制造過(guò)程中產(chǎn)生的成本和費用;二是忽視了橫向比較，沒(méi)有意識到上下游的其他企業(yè)和領(lǐng)域對本企業(yè)成本控制的影響;三是忽視了時(shí)效性，只側重事后的反饋控制，而沒(méi)有對事前和事中控制引起足夠重視，這樣的成本控制只能是粗線(xiàn)條的，根本做不到精細化控制和管理，因此這樣的控制體系是片面、不完整的。
(4)成本信息缺乏真實(shí)性。相當一部分企業(yè)為了自身的利益，刻意隱瞞或者篡改成本信息，這就導致成本信息缺乏真實(shí)性，難以為成本控制提供有力保證。之所以會(huì )有成本信息失真這種現象，主要有兩個(gè)原因：一方面，很多企業(yè)的管理層基于偷稅漏稅、粉飾報表、牟取私利的考慮，人為調節相關(guān)數據信息，隨意調整或者編造企業(yè)成本資料， 從而造成成本信息不準確;另一方面，成本控制制度及流程不健全、成本核算程序和方法不當也會(huì )引起信息失真。
(5)現有的會(huì )計系統需要創(chuàng )新�，F有的成本會(huì )計系統未能采用靈活多樣的成本方法，不能提供決策所需的正確信息，不能深入反映經(jīng)營(yíng)全過(guò)程，不能提供各個(gè)作業(yè)環(huán)節的成本信息，從而誤導企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的制定。另外，傳統的成本控制對象局限于產(chǎn)品財務(wù)方面的信息，不能提供管理人員所需要的資源、作業(yè)、產(chǎn)品、原材料、客戶(hù)、銷(xiāo)售市場(chǎng)和銷(xiāo)售渠道等非財務(wù)方面的信息，難以起到為戰略管理提供充分信息的目的。
五、企業(yè)成本控制的策略
(一)從投產(chǎn)到銷(xiāo)售建立完善的成本控制體系
建立科學(xué)決策事前成本管理體系
目前，許多產(chǎn)品缺乏競爭優(yōu)勢，主要原因是生產(chǎn)規模不經(jīng)濟，生產(chǎn)建設投資高，產(chǎn)品能耗物耗高。這些因素基本都是由于產(chǎn)品設計和工廠(chǎng)建設過(guò)程中忽視策略性成本管理體制造成的。要解決這個(gè)問(wèn)題，首先應對現有生產(chǎn)裝置及制造程序進(jìn)行分析，對確實(shí)沒(méi)有效益的應堅決淘汰，對進(jìn)行優(yōu)化后有利用價(jià)值的應盡快進(jìn)行改造和優(yōu)化。在今后的決策中，應高度重視策略性成本管理，對無(wú)成本分析的方案不予批準立項。
完善企業(yè)內部事中成本控制體系，規范明確責任
強化企業(yè)成本管理，就是以成本控制為樞紐，對質(zhì)量、生產(chǎn)、資金、物資及分配等各個(gè)環(huán)節進(jìn)行全方位的管理。要以企業(yè)總的目標成本為起點(diǎn)，對設計、生產(chǎn)、流通的全過(guò)程進(jìn)行分解，制定各單位的目標成本，并將成本控制的任務(wù)量化到每個(gè)員工身上，與經(jīng)濟掛鉤，激勵全體員工不斷為降低成本做出貢獻。職責和權限由總部通過(guò)書(shū)面授權來(lái)確認，上不攬權，下不越權。從而使管理層次清晰，最大限度地發(fā)揮和調動(dòng)各部門(mén)責任中的積極性。
(3)建立企業(yè)內部成本管理的事后責任考核體系
建立一套高效、切實(shí)可行的企業(yè)內部成本管理責任考核體系，是真正把成本管理落到實(shí)處的最佳途徑。一是設立信息反饋系統，完善成本監控措施。企業(yè)以成本分析為核心，建立有效的成本監控系統，及時(shí)向企業(yè)領(lǐng)導層及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節、各部門(mén)、全體員工提供實(shí)際成本狀況及其偏離責任目標成本的信息。二是建立企業(yè)內部激勵機制。使成管理責任的好壞與經(jīng)營(yíng)者、各級管理者、職工的個(gè)人利益掛起鉤來(lái)，使管理人員和職工的職務(wù)升遷，勞動(dòng)報酬與其在成本管理方面的努力成果相聯(lián)。
(二)把握成本控制的基本原則
企業(yè)要想有效的對成本實(shí)施有效的控制，就必須遵循成本控制的幾項基本原則。
(1)節約性原則。成本控制的節約性原則是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的人力、物力、和財力的節省，它是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的核心。
(2)經(jīng)濟性原則。因推行成本控制而發(fā)生的成本不應超過(guò)因缺少控制而喪失的收益。為建立某項控制要花費一定的人力或物力，要付出一定的代價(jià)，但這種代價(jià)不能太大，不應超過(guò)建立這項控制所能節約的成本。
(3)責權利相結合原則�？刂曝熑纬杀臼敲總�(gè)成本中心應盡的職責，為了保證成本中心履行該項職責，必須賦予相應的權力。同時(shí)還要將取得的工作成績(jì)與經(jīng)濟效益掛鉤，做到獎優(yōu)罰劣，獎罰分明。
(4)目標管理的原則。成本控制必須以目標成本為根據，將企業(yè)的成本目標層層分解，落實(shí)到部門(mén)、車(chē)間、小組或個(gè)人，形成一個(gè)成本控制系統，使每個(gè)部門(mén)和個(gè)人明確成本控制的目標或標準，便于明確各部門(mén)及個(gè)人應承擔的責任
(5)全面性原則。在成本控制中全面性原則通常包括三方面：第一全過(guò)程成本控制。從產(chǎn)品投產(chǎn)的設計階段開(kāi)始，包括試制階段、生產(chǎn)階段、銷(xiāo)售階段直到產(chǎn)品售后階段的所有階應當進(jìn)行論壇成本控制。第二全部耗費的成本控制。要對生產(chǎn)耗用的全部費用加以控制，確地處理好降低產(chǎn)品成本與提高產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)系。第三全員成本控制。要想降低成本，提高效益，就必須充分調動(dòng)每個(gè)部門(mén)和每位員工關(guān)心成本、控制成本的主動(dòng)性。
(三)企業(yè)實(shí)施成本控制的基礎工作
成本控制的起點(diǎn)，或者說(shuō)成本控制過(guò)程的平臺就是成本控制的基礎工作。成本控制不從基礎工作做起，成本控制的效果和成功可能性將受到人為影響。
(1)定額制定
定額是企業(yè)在一定生產(chǎn)技術(shù)水平和組織條件下，人力，物力、財力等各種資源的消耗達到的數量界限。成本控制主要是制定消耗定額，只有制定出消耗定額，才能在成本控制中起作用。同時(shí)，定額也是成本預測、決策、核算、分析、分配的主要依據，是成本控制工作的重中之重。
(2)標準化工作
標準化工作是現代企業(yè)管理的基本要求，它是企業(yè)正常運行的基本保證。它促使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和各項管理工作達到合理化、規范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制過(guò)程中，要力求達到計量標準化、價(jià)格標準化、產(chǎn)品質(zhì)量標準化和數據標準化。
(3)制度建設
在市場(chǎng)經(jīng)濟中，企業(yè)運行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設是根本，文化建設是補充。沒(méi)有制度建設，就不能固化成本控制運行，就不能保證成本控制質(zhì)量。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、預算管理制度、費用審報制度等。在實(shí)際中，制度建設有兩個(gè)問(wèn)題：一是制度不完善，在制度內容上，制度建設更多的從規范角度出發(fā)，看起來(lái)像命令。正確的做法應該是制度建設要從運行出發(fā)，這樣才能使責任人找準位置，便于操作。二是制度執行不力，老是強調管理基礎差，人員限制等客觀(guān)原因，一出現利益調整內容，就收縮起來(lái)，導致制度形同虛設。
(四)注重采用現代科學(xué)的成本控制方法
(1)目標成本控制
目標成本的具體制定方法和步驟是由直接材料費、直接人工費和制造費三部分構成。
目標成本控制就是根據目標成本來(lái)控制成本的活動(dòng)，使實(shí)際成本符合目標成本的要求，并不斷降低成本。其優(yōu)勢體現在：目標成本是按市場(chǎng)價(jià)格和目標利潤制訂的，考慮了產(chǎn)品在市場(chǎng)上的贏(yíng)利能力和競爭價(jià)格。企業(yè)只有面對壓力大膽的對現有生產(chǎn)技術(shù)及生產(chǎn)步驟進(jìn)行必要改進(jìn)，不斷改革生產(chǎn)方式，全力以赴降低成本，才能贏(yíng)得市場(chǎng)，實(shí)現目標利潤。
(2)提高資金利用率
一般而言，資金周轉率越快越好，這說(shuō)明資金的使用率高，收回現金沒(méi)有被長(cháng)期閑置，而又被盡快投入到企業(yè)經(jīng)營(yíng)之中。過(guò)多的資金如果只放在銀行賺取低回報的存款利息，這是一個(gè)嚴重的浪費，可以在財務(wù)部設立專(zhuān)人研究資金的投資方向分析對策，在可控風(fēng)險范圍內適當操作，根據財務(wù)穩健性原則，確定資金的最佳持有額度，分析出的閑置資金用來(lái)投資，既不影響企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)又可提高資金成本的利用率。
(五)加強企業(yè)成本管理和內部控制制度的創(chuàng )新
(1)增強全員成本管理意識，建立分級控制和歸口控制的責任制度
要控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本、挖掘自身利潤空間強化企業(yè)員工成本控制意識顯然是企業(yè)成本管理之基礎。企業(yè)應當將成本計劃所規定的各項經(jīng)濟指標，按其性質(zhì)和內容進(jìn)行層層分解逐級落實(shí)到各個(gè)部門(mén)和各個(gè)相關(guān)責任人，根據責、權、利三者結合的原則，在建立成本控制責任的同時(shí)賦予責任單位成本的相對的自主權。同時(shí)引入市場(chǎng)競爭機制，使員工接受市場(chǎng)競爭的信息，將個(gè)人工作績(jì)效、切身利益、企業(yè)命運緊密聯(lián)系在一起充分挖掘員工的潛力，轉變企業(yè)內部是市場(chǎng)競爭“避風(fēng)港”的舊觀(guān)念。
(2)改進(jìn)企業(yè)成本預算管理，使預算真正發(fā)揮作用如何使企業(yè)沿著(zhù)規劃做到可持續性發(fā)展，
預算管理以其特有的優(yōu)勢成為管理者在新形勢下的必然選擇。預算是在財務(wù)收支預算基礎上的延伸和發(fā)展，盡管各種預算最終可以表現為財務(wù)預算，但預算的基礎是各種業(yè)務(wù)、投資資金、人力資源、產(chǎn)品設計等，而這些內容并非是財務(wù)部門(mén)所能確定的。財務(wù)部門(mén)只是對各種預算進(jìn)行匯總和分析，而非代替具體的部門(mén)去編制預算。故成本預算管理需要企業(yè)內部各個(gè)部門(mén)的協(xié)調配合和參與，只有在企業(yè)管理層的領(lǐng)導下，各部門(mén)的共同努力下，不斷的適應市場(chǎng)變化，才能編制出實(shí)現企業(yè)資源最優(yōu)配置的預算方案，進(jìn)而實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標。
(六)嚴格控制材料、人力資源等相關(guān)成本
(1)建立和完善采購制度，實(shí)現采購成本控制完善采購制度要注意以下幾個(gè)方面： 第一、建立嚴格的采購制度。建立嚴格和完善的采購制度，不僅能規范企業(yè)的采購活動(dòng)，提高效率、杜絕各部門(mén)之間扯皮，還能預防采購人員的不良行為。采購制度應規定物料采購的申請、授權人的批準權限、物料采購的流程及相關(guān)部門(mén)的負責、各種材料采購的規定和方式、報價(jià)和審批等。第二、建立材料的標準采購價(jià)格。財務(wù)部對重點(diǎn)監督的材料應根據市場(chǎng)的變化和產(chǎn)品標準成本定期定出采購價(jià)格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價(jià)格。第三、建立價(jià)格檔案和價(jià)格評價(jià)體系。企業(yè)采購部門(mén)要對所有采購材料建立價(jià)格檔案，對每一批采購物品的報價(jià)，應首先與歸檔的材料價(jià)格進(jìn)行比較，分析價(jià)格差異的原因。對于重點(diǎn)材料的價(jià)格，要建立價(jià)格評價(jià)體系，并對歸檔的價(jià)格檔案進(jìn)行評價(jià)和更新。
(2)有效的控制人力資源成本
第一、人才要合理使用。許多企業(yè)抱怨缺乏人才，總是不得已到社會(huì )上高薪聘請人才，但實(shí)際上人才就在企業(yè)內部。
第二、調整組織結構。目前大多數企業(yè)應要改變金字塔式的組織結構，減少中間層，推行扁平式的組織結構，避免機構的重疊性和無(wú)效性。
第三、穩定員工隊伍。為了要穩住員工隊伍，我們企業(yè)必須做到：其一、完善企業(yè)的內部管理和企業(yè)文化建設;其二、為員工提供寬松的發(fā)展空間，采取措施使內部人才的合理流動(dòng)，人員結構的優(yōu)化組合和科學(xué)配置。
第四、提升員工素質(zhì)。其一、企業(yè)要降低人力資源成本最重要的是提升員工的素質(zhì)，增大知識型和技能型員工的比例，使員工的素質(zhì)與其崗位相匹配，提高工作效率。其二、是實(shí)施有效的培訓。在知識經(jīng)濟時(shí)代，知識成為促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟增長(cháng)的重要因素。
隨著(zhù)全球化趨勢的進(jìn)一步加劇，我國企業(yè)必將融入世界經(jīng)濟大家庭中，對于國內企業(yè)更是提出了嚴峻的挑戰。如何增強自身的競爭能力，如何取得全球競爭的勝利，如何實(shí)現企業(yè)的長(cháng)期價(jià)值最大化，獲得長(cháng)遠利益，是每家企業(yè)必然面對的嚴峻課題。然而出于種種原因，傳統的成本概念限制了成本控制理論的發(fā)展和實(shí)踐的應用，迫切需要做出突破。
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