理工大學(xué)論文
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進(jìn)入90年代以來(lái)，我國 企業(yè) 家與國際上的CEO一樣，在戰略制定和選擇方面面臨著(zhù)一個(gè)突出 問(wèn)題 ，在動(dòng)態(tài)競爭的條件下，通過(guò)有效地實(shí)施企業(yè)戰略管理，確保企業(yè)長(cháng)期、穩定和持續地獲得高于市場(chǎng)平均水平的收益率。而在動(dòng)態(tài)環(huán)境下企業(yè)戰略管理制定與實(shí)施成功與否，其核心就是構建與實(shí)施動(dòng)態(tài)戰略管理。那么，什么是動(dòng)態(tài)戰略管理?動(dòng)態(tài)戰略管理是指企業(yè)在既定 發(fā)展 戰略、愿景和戰略目標前提下，圍繞戰略調整的 影響 因素與環(huán)境的變化以及自身的戰略資源與能力的提升，所進(jìn)行的戰略實(shí)施、戰略評估、戰略調整和制定新戰略等方面的活動(dòng);同時(shí)運用動(dòng)態(tài)戰略評估與調整的方式對原有的戰略進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。因為動(dòng)態(tài)戰略管理是動(dòng)態(tài)環(huán)境下企業(yè)未來(lái)發(fā)展的根本點(diǎn)和戰略管理的基礎。
一、影響企業(yè)戰略調整的因素
戰略調整是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中對過(guò)去選擇的 目前 正在實(shí)施戰略方向或線(xiàn)路的改變。原有選擇的戰略在實(shí)施過(guò)程中遇到企業(yè)發(fā)展的環(huán)境發(fā)生了重要變化;企業(yè)對環(huán)境特點(diǎn)的認識產(chǎn)生了變化或企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)條件與能力發(fā)生了變化等情況時(shí)，會(huì )提出調整問(wèn)題。不論緣自何種原因，企業(yè)能否及時(shí)進(jìn)行有效的戰略調整，決定著(zhù)企業(yè)在未來(lái)市場(chǎng)上的生存和發(fā)展水平。
戰略調整作為企業(yè)實(shí)施動(dòng)態(tài)戰略管理的追蹤決策。這種動(dòng)態(tài)戰略管理受到企業(yè)核心能力、企業(yè)家的行為以及企業(yè)文化等因素的影響。
1、企業(yè)核心能力
改變或調整企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域或方向，首先需要 分析 企業(yè)已經(jīng)形成的核心能力及其利用情況。在競爭市場(chǎng)上，企業(yè)為了及時(shí)實(shí)現自己的產(chǎn)品并不斷擴大自己的市場(chǎng)占有份額，必須形成并充分利用某種或某些競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢是競爭性市場(chǎng)中企業(yè)績(jì)效的核心，是企業(yè)相對于競爭對手而言難以、甚至無(wú)法模仿的某種特點(diǎn)。其目的是為了不斷爭取更多的市場(chǎng)用戶(hù)，同時(shí)也是為客戶(hù)所能創(chuàng )造的價(jià)值。
是什么因素決定了企業(yè)能夠形成某種競爭優(yōu)勢?我們認為是企業(yè)的核心能力。所謂核心能力是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調不同的生產(chǎn)技能和有機結合多種技術(shù)流派的學(xué)識。從這個(gè)意義上說(shuō)，核心能力不僅超越任何產(chǎn)品或服務(wù)，而且有可能超越公司內任何業(yè)務(wù)部門(mén)。核心能力的生命力要比任何產(chǎn)品或服務(wù)都長(cháng)。由于核心能力可以促進(jìn)一系列產(chǎn)品或服務(wù)的競爭優(yōu)勢，所以能否建立比競爭對手領(lǐng)先的核心能力會(huì )對企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展產(chǎn)生根本性的影響。只有建立并維護核心能力，才能保證公司的長(cháng)期存續。核心能力是未來(lái)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的源泉，是競爭能力的根。
2、企業(yè)家的行為傾向
作為動(dòng)態(tài)戰略管理的追蹤決策，戰略調整和企業(yè)其他類(lèi)型的決策一樣，受到企業(yè)家行為特征的影響。甚至可以認為，動(dòng)態(tài)戰略管理中的戰略調整是企業(yè)家行為選擇的結果。
因為企業(yè)是在企業(yè)家的領(lǐng)導下從事某種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，企業(yè)家的行為選擇對企業(yè)的績(jì)效和發(fā)展有著(zhù)至關(guān)重要的作用。這種作用主要體現在：首先，企業(yè)家的行為選擇直接制約著(zhù)企業(yè)的行為選擇，企業(yè)行為選擇不僅是企業(yè)家行為選擇的直接映照，甚至是企業(yè)家行為選擇的直接結果，從而直接決定著(zhù)企業(yè)未來(lái)的行動(dòng)是否有意義。企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域與方向的選擇或調整從某種意義上說(shuō)，主要是企業(yè)家個(gè)人的事，因為在企業(yè)重大決策過(guò)程中最終的方案確定主要是企業(yè)家的職能。其次，企業(yè)家的行為不僅影響著(zhù)員工的行為能否轉變成對企業(yè)有效的貢獻，而且其行為傾向也直接影響著(zhù)員工的行為方式和行為力度的選擇。企業(yè)家對員工的影響一方面要通過(guò)日常的直接管理，更多的則是通過(guò)塑造一定的企業(yè)文化來(lái)完成的。
企業(yè)家行為對企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效以及戰略調整的影響還可以從企業(yè)家行為特點(diǎn)對企業(yè)行為選擇影響的角度來(lái)進(jìn)行分析。企業(yè)家行為長(cháng)期化或短期化的特點(diǎn)會(huì )影響企業(yè)是強調現有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力的利用，還是偏重未來(lái)經(jīng)營(yíng)能力的再造或創(chuàng )造，從而影響企業(yè)的持續發(fā)展;企業(yè)家的價(jià)值觀(guān)念和行為偏好不僅會(huì )影響企業(yè)對不同經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域或方向的評價(jià)與選擇，而且會(huì )影響企業(yè)在既定方向下技術(shù)路徑與水平以及職能活動(dòng)重點(diǎn)的選擇，從而不僅影響企業(yè)對市場(chǎng)環(huán)境的適應，而且影響企業(yè)在適應過(guò)程中活動(dòng)的效率。
3、企業(yè)文化
作為企業(yè)或企業(yè)家行為選擇結果的企業(yè)戰略調整決策必然要受到企業(yè)文化的影響。企業(yè)文化是企業(yè)員工普遍認同的價(jià)值觀(guān)念和行為準則的總和，這些觀(guān)念和準則的特點(diǎn)可以透過(guò)企業(yè)及其員工的日常行為而得到表現。因為文化對企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)、企業(yè)成長(cháng)與發(fā)展水平存在著(zhù)影響是一個(gè)不爭的事實(shí)。其對企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)以及戰略發(fā)展的影響主要體現有：導向功能、激勵功能以及協(xié)調功能。企業(yè)文化的影響著(zhù)企業(yè)員工、特別是影響著(zhù)企業(yè)高層管理者的行為選擇，從而影響著(zhù)企業(yè)戰略調整方向的選擇及其組織實(shí)施。正是由于這種影響，與企業(yè)戰略制定或調整和組織實(shí)施過(guò)程中需要采用的其他工具相比，文化的上述作用的實(shí)現不僅是高效率的，而且可能是成本最低、持續效果最長(cháng)的。從這個(gè)意義上說(shuō)，文化是企業(yè)戰略管理的最為 經(jīng)濟 的有效手段。
二、實(shí)施企業(yè)動(dòng)態(tài)戰略管理模式
通過(guò) 分析 企業(yè)戰略調整的 影響 因素，我們就應建立動(dòng)態(tài)戰略管理模式，采取這些 方法 充分發(fā)揮動(dòng)態(tài)戰略管理的作用，從而實(shí)現既定的戰略目標。建立動(dòng)態(tài)戰略管理模式主要通過(guò)建立競爭情報系統、建立核心能力的動(dòng)態(tài)管理以及建立戰略性人力資源管理等方面 工作作為保障。下面我們依次描述這些方法。
1、建立競爭情報系統
對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，競爭情報體系的建立與 應用 將是大勢所趨。戰略決策必須根據企業(yè)的宗旨和目標，在對企業(yè)的內部?jì)?yōu)勢和薄弱環(huán)節、外部威脅和市場(chǎng)機會(huì )進(jìn)行系統化分析基礎上制定的。在這一過(guò)程中，需要大量的競爭情報。而競爭情報的 研究 是企業(yè)動(dòng)態(tài)戰略管理的基礎。因此，企業(yè)競爭情報及研究就是以動(dòng)態(tài)戰略管理為目的的關(guān)于競爭 環(huán)境和競爭對手的信息活動(dòng)。競爭情報一般指搜集、處理、分析和利用反映競爭環(huán)境和競爭對手的各要素和事件的狀態(tài)、變化及其相互 聯(lián)系的數據或信息的過(guò)程，這一過(guò)程的目的是向企業(yè)的高層管理者描繪出一個(gè)全面的、動(dòng)態(tài)的競爭環(huán)境的圖景，以使企業(yè)充分地準確地估計自身的競爭能力、競爭對手的實(shí)力和外部環(huán)境所蘊藏的各種機會(huì )和威脅，從而制定和實(shí)施正確的競爭戰略，創(chuàng )建和保持持久的競爭優(yōu)勢。從這一意義上說(shuō)，競爭情報是動(dòng)態(tài)戰略管理的基礎，無(wú)論是戰略的制定，還是戰略的實(shí)施、評價(jià)和戰略調整，都需要對企業(yè)的競爭環(huán)境、競爭對手和競爭戰略進(jìn)行基于信息的搜集、研究和分析的過(guò)程。
2、建立核心能力的動(dòng)態(tài)管理
在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的宏觀(guān)環(huán)境時(shí)刻在發(fā)生變化，顧客的需求在不斷變化，競爭對手的競爭力在不斷提高以及不斷變化的技術(shù)同時(shí)在直接影響核心能力的領(lǐng)先性，那么企業(yè)就需要動(dòng)態(tài)的核心能力及動(dòng)態(tài)管理能力。所以對企業(yè)核心能力的有效管理應是對核心能力整個(gè)演變過(guò)程的循環(huán)和實(shí)時(shí)的動(dòng)態(tài)管理，核心能力的動(dòng)態(tài)管理主要包括三方面 內容 ：
第一，管理過(guò)程的連續性。一個(gè)完整的合理的核心能力管理過(guò)程應包括四個(gè)階段：核心能力的確定、培育、應用、評價(jià)與 發(fā)展 等階段。核心能力的確定是指根據企業(yè)的戰略展望等確定出為支撐企業(yè)發(fā)展戰略實(shí)施所應建立的核心能力;核心能力的培育是指積極利用一切可利用的資源、能力，通過(guò)事先的'統籌規劃在遵循一定的原則下以一定的方法有效地培育出核心能力;核心能力的應用是指如何尋找核心能力的應用機會(huì )，盡可能發(fā)揮核心能力的作用，為企業(yè)帶來(lái)優(yōu)良的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)和競爭優(yōu)勢，促進(jìn)企業(yè)可持續發(fā)展;核心能力的評價(jià)與發(fā)展是指企業(yè)定期或不定期地評價(jià)核心能力的適應性、領(lǐng)先性等，并及時(shí)采取有效措施，確保企業(yè)核心能力保持與市場(chǎng)環(huán)境相適應的領(lǐng)先性，從而為企業(yè)帶來(lái)可持續競爭優(yōu)勢。
第二，管理的循環(huán)性。對核心能力的動(dòng)態(tài)管理絕不是在評價(jià)完成之后便告結束，而是根據評價(jià)的結果再返回培育、確定或應用階段，即或在原有核心能力基礎上的單純強化提高，或是確定應培育的新的核心能力，或是加強核心能力的應用，通過(guò)每一次循環(huán)，核心能力的內涵和價(jià)值都將得到提升，從而形成一個(gè)動(dòng)態(tài)的循環(huán)的并不斷提高核心能力的管理過(guò)程。
第三，管理的實(shí)時(shí)性。對核心能力的四個(gè)階段的管理可能同時(shí)存在，由于管理的循環(huán)性和實(shí)時(shí)性存在于各管理階段中，對動(dòng)態(tài)管理的管理手段就應該根據不同的情況進(jìn)行有針對性的管理，并進(jìn)行實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)管理進(jìn)行操作。
3、建立戰略性人力資源管理
在動(dòng)態(tài)戰略管理的 組織中，人力資源管理的角色已經(jīng)從傳統的行政和操作角色擴展到了戰略角色。人力資源部的工作范圍不再局限于招聘、培訓等工作內容，而是被整合到企業(yè)的戰略、運營(yíng)等流程中去，并承擔起新的職責。這種新的角色定位使人力資源部能夠為組織的戰略和運營(yíng)配備合適的人員，使整個(gè)組織的戰略管理能力獲得提升。那么，人力資源部門(mén)應承擔以下三個(gè)方面的新職能：
第一，參與戰略規劃。人力資源部門(mén)在參與制定戰略規劃的過(guò)程中應了解整個(gè)公司的發(fā)展情況，公司下一階段的戰略 計劃和預定目標;實(shí)現這些戰略和目標的具體計劃;公司在下一階段需要什么樣的人員及這些人員應該掌握什么樣的技能，具備什么樣的素質(zhì)等。充分掌握戰略信息后，人力資源部門(mén)必須緊緊圍繞戰略和目標展開(kāi)工作，同時(shí)圍繞戰略目標應對現有的員工重新評估，并根據情況聘請新的專(zhuān)業(yè)人才，或者對現有的員工進(jìn)行培訓，使其適應新的戰略規劃。
第二，參與組織再造。在制定戰略規劃的過(guò)程中，應該根據戰略規劃和戰略目標設計組織結構。人力資源部的工作就是對組織內容人力資源的優(yōu)勢和劣勢等方面現狀進(jìn)行分析，并與經(jīng)理以及其他管理人員一起，重新規劃組織構成;重新在崗位之間分配任務(wù);找到對組織發(fā)展起關(guān)鍵作用的崗位，并配置合適的人才，這樣才能構建起與戰略相匹配的組織結構。
第三，參與運營(yíng)計劃。人力資源部在有動(dòng)態(tài)戰略管理能力組織中不僅要求為戰略和運營(yíng)配備人員，還要參與運營(yíng)計劃，對員工的工作情況進(jìn)行跟蹤與評估，并對其績(jì)效作出評判，還要對人員的去留以及是否調換工作崗位，或者要在哪些方面加強培養和鍛煉提出意見(jiàn)和建議。
參與制定戰略與戰略規劃、組織再造、運營(yíng)計劃是人力資源管理發(fā)展的新階段，同時(shí)，這種新的職能也為提升組織的動(dòng)態(tài)戰略管理能力提供了有力保障。
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