企業(yè)年終錯誤教訓檢討報告參考范文
大多數企業(yè)的年度總結報告，是一年來(lái)企業(yè)成就和業(yè)績(jì)的匯總，其目的多半是為了論功行賞;幾乎沒(méi)有企業(yè)會(huì )將一年來(lái)工作上的失敗/錯誤/教訓，作為年度工作總結報告的主題。中國傳統文化向來(lái)偏好于年終算帳、論功行賞的喜慶氣氛，過(guò)去的一切失敗、錯誤和不愉快，都在辭舊迎新中劃為了一個(gè)句號。事實(shí)上，企業(yè)可能由此錯過(guò)了一個(gè)最有力的檢討自己的機會(huì )。
危機感不是用“嘴”承擔起來(lái)的
危機意識對于今天面臨如此激烈競爭的企業(yè)來(lái)說(shuō)，其重要性是不言而喻的;但危機感不是用嘴承擔起來(lái)的----企業(yè)不需要天天掛在嘴邊的口號，而是需要用行動(dòng)來(lái)證實(shí)企業(yè)危機的存在。
習慣于滿(mǎn)足以往成就的管理者，不會(huì )被危機感的道德教育所感動(dòng)、而是會(huì )震驚于已經(jīng)發(fā)生的事實(shí)。在美國一個(gè)大公司里，憤怒的采購經(jīng)理采取了一個(gè)戲劇性的舉動(dòng)：他在董事會(huì )的會(huì )議桌上，擺放了424種企業(yè)為員工采購的手套，一些相同的手套來(lái)自不同的供應商，價(jià)格差距之大從幾元到十幾元不等，看到手套的企業(yè)高層首先是感到震驚，接下來(lái)是啞口無(wú)言。在這位采購經(jīng)理看來(lái)，在未來(lái)的五年時(shí)間里，企業(yè)可以把成本降低10億美元，而不是區區的2%，這就是美國領(lǐng)導變革大師科特在《變革之心》中帶給我們的故事。
顯然，披露企業(yè)危機的“行動(dòng)性”力量被忽視了，至少是做的遠遠不夠，對于一只泡在溫水里的青蛙來(lái)說(shuō)，期望它跳出漸漸發(fā)燙的溫水的方法，并不是循循善誘的勸告、而是需要猛然的一擊。人們由于某些長(cháng)時(shí)期的習慣，而對一些錯誤現象習以為常、熟視無(wú)睹，企業(yè)又常常缺乏用“事實(shí)”披露危機和改變傳統習慣的行動(dòng)，所以危機常常被隱藏在了事實(shí)中，危機意識也由此昏昏沉睡。
企業(yè)危機意識的啟動(dòng)，不是來(lái)自于口頭教育、而是來(lái)自于具體行動(dòng)。這些具體而微的“行動(dòng)”，應該是一些正式的與非正式的管理行為，正式的啟動(dòng)危機感的行動(dòng)，包括了類(lèi)似于“年度錯誤教訓”的總結報告，它應該成為一項制度化的或約定俗成的行動(dòng);而非正式的啟動(dòng)危機感的行動(dòng)，應該是一些日常管理中的溝通行為，它包含了在一些具體事件中，管理者與被管理者之間相互的震動(dòng)與啟發(fā)。
一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)成就與危機意味應該成反比例的關(guān)系，就如同高速行駛的汽車(chē)需要關(guān)注的不是油門(mén)、而是剎車(chē)一樣，一個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jì)成果或成就越大，反而越是要啟動(dòng)企業(yè)的危機意識行動(dòng);而一個(gè)企業(yè)處在弱小時(shí)，其危機是如此的顯而易見(jiàn)，企業(yè)反而越是需要自信心的建立與鼓勵。然而，在現實(shí)中，這個(gè)“反比例”的關(guān)系被顛倒了，企業(yè)現實(shí)成就越是突出，越是高高在上的俯視市場(chǎng)與消費者，充滿(mǎn)了狂妄自大的滿(mǎn)足感，而一些弱小的企業(yè)反到因時(shí)時(shí)感受到生存的危機，而時(shí)時(shí)謹小慎微導致了人心離散。
發(fā)現企業(yè)里潛伏的危機需要“向后看”
企業(yè)的危機不僅僅來(lái)自于競爭對手，更多的是來(lái)自于不確定性的“未來(lái)”，由此，企業(yè)常常得出這樣錯誤的結論：試圖準確預測和把握未來(lái)，由此消除企業(yè)潛在的危機。
一種習慣性的管理錯誤是：傳統企業(yè)管理理論總是認為未來(lái)不但可以預測、而且必須預測，于是，各種各樣預測企業(yè)未來(lái)的方法和模式，就忙不迭的紛紛出籠了。事實(shí)上，自半個(gè)多世紀前誕生的戰略與決策理論，無(wú)論是戰略與決策的設計學(xué)派、計劃學(xué)派、能力學(xué)派、資源學(xué)派等等學(xué)派，還是用于戰略與決策的產(chǎn)業(yè)分析模型、SWOT分析法、價(jià)值鏈模型、基準化分析法等等方法與模式，總是圍繞著(zhù)試圖消除“未來(lái)”不確定性和危險性來(lái)進(jìn)行，它的前提是：未來(lái)的不確定性與風(fēng)險性，對于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理是有害的。
這顯然是不可思議的結論，因為“未來(lái)”的不確定性是客觀(guān)存在;對于未來(lái)，我們唯一確定的就是它的不確定性。以靜態(tài)的眼光、確定性的態(tài)度，看待瞬息萬(wàn)變的社會(huì )未來(lái)，本身就是滑稽可笑的。企業(yè)家并不是算命大師，他們并無(wú)法準確的預測未來(lái)----假如未來(lái)可以被準確的預測，那么企業(yè)未來(lái)的商機就事先預定了。事實(shí)上，當未來(lái)的一切都變得按部就班、清晰可見(jiàn)時(shí)，這個(gè)世界將變成機械的、僵化的死水一潭，商機也就同時(shí)消失了----商機是蘊藏在未來(lái)的不確定中。
正是未來(lái)的不確定性，使得企業(yè)的未來(lái)充滿(mǎn)了商機;一旦不確定性消失了，商機也就不存在了。事實(shí)上，“未來(lái)”不是用來(lái)預測的、而是用來(lái)適應的----無(wú)論“未來(lái)”如何的變化，企業(yè)都能很快的調整和適應，這才是企業(yè)正確的應對之策;而一個(gè)企業(yè)判斷是否具有適應未來(lái)的“適應性能力”，最好的方法并不是向前看、而是需要“回頭看”，因為在已經(jīng)發(fā)生的管理事實(shí)中，任何的失敗/錯誤/教訓，都是預示著(zhù)企業(yè)組織本身潛在的錯誤或危機。就如同火山爆發(fā)一樣，所謂的“突然爆發(fā)”，只是因為我們忽略的不起眼的、蛛絲馬跡的爆發(fā)前的先兆。
這也正是企業(yè)組織“向后看”的價(jià)值----只有在過(guò)去的、已經(jīng)發(fā)生的管理事實(shí)里，才會(huì )發(fā)現企業(yè)組織適應未來(lái)能力的強弱;而已經(jīng)發(fā)生的管理失敗/錯誤/教訓，常常是企業(yè)危機爆發(fā)前的蛛絲馬跡的先兆。實(shí)際上，企業(yè)組織基業(yè)常青的能力，并不是來(lái)自于現有的強大或是什么預測未來(lái)、而是來(lái)自于企業(yè)自身與未來(lái)之間匹配的“適應性機制”，這是一個(gè)不容忽視的管理觀(guān)念。正是因為如此，所以企業(yè)自身經(jīng)常性的或是制度化的定期檢討，就成為了一項重要的基礎性管理工作。
“個(gè)人的錯誤”里隱藏著(zhù)“企業(yè)的錯誤”
企業(yè)不肯做“年度錯誤/教訓”檢討報告，一個(gè)重要的原因，是它可能會(huì )演變?yōu)閷τ谑』蝈e誤者個(gè)人的批斗或懲罰。
無(wú)庸諱言的是，企業(yè)組織常常很狹隘和目光短視，企業(yè)家也并非總是胸襟開(kāi)闊，“小心眼兒”的管理者并非是極少數，更何況企業(yè)組織里復雜的權利斗爭，缺少的就是這種“年度錯誤/教訓”檢討報告的導火索。但這一切，并不能成為企業(yè)檢討一年來(lái)工作錯誤和教訓的借口，因為問(wèn)題不在于年度檢討本身，而是在于管理者將“企業(yè)年度檢討”變成了“個(gè)人年度檢討”，換成一種正面的說(shuō)法是：需要年度檢討的是企業(yè)組織、而不是個(gè)人;企業(yè)需要通過(guò)檢討個(gè)人的失敗或錯誤，發(fā)現企業(yè)組織自身的失敗和錯誤。
一個(gè)真實(shí)的事例是;在某生產(chǎn)消費品的企業(yè)里，一個(gè)地區銷(xiāo)售經(jīng)理因為沒(méi)有得到企業(yè)承諾的獎勵，于是采取非正當的手段獲取個(gè)人利益，企業(yè)發(fā)現后在憤怒中將其交給了司法部門(mén)解決。顯然，這位銷(xiāo)售經(jīng)理的行為確實(shí)是個(gè)嚴重的錯誤、甚至是一種犯罪行為，但作為企業(yè)組織來(lái)說(shuō)，處罰其個(gè)人并沒(méi)有太大的意義和價(jià)值，因為管理的目的不是為了處罰個(gè)人、而是為了不發(fā)生類(lèi)似的錯誤----企業(yè)需要通過(guò)這樣的個(gè)人錯誤事件，檢討企業(yè)自身的承諾過(guò)失和錯誤。
事實(shí)上，企業(yè)組織的市場(chǎng)策略、人力資源政策以及獎罰條例度等等規章制度，其正確性、適合性以及完善性，并不是來(lái)自規章制度本身的設計、而是來(lái)自其實(shí)踐性成果的檢驗。理論上設計完美無(wú)缺的規章，如果在實(shí)踐中的.應用狀況很差，原因往往不是組織成員的問(wèn)題，而是規章本身的不切實(shí)際。正是從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，對于企業(yè)各種運營(yíng)制度和機制的檢驗，個(gè)人的行為失敗或錯誤，提供了最好的驗證標準;企業(yè)某些看似宏大或宏觀(guān)的策略，最終是通過(guò)細微的個(gè)人終端表現出來(lái)。
正是因為如此，所以企業(yè)的“年度錯誤/教訓”檢討制度，其目的是通過(guò)“個(gè)人的錯誤”發(fā)現“企業(yè)的錯誤”。企業(yè)需要一種鑒別能力，即區分出純粹個(gè)人錯誤和個(gè)人錯誤中隱藏著(zhù)的組織錯誤----企業(yè)不要過(guò)度關(guān)注純粹意義的個(gè)人錯誤，而是要去關(guān)注個(gè)人錯誤中隱藏的企業(yè)組織的錯誤----當一個(gè)企業(yè)大量人才流失時(shí)，僅僅責怪人力資源經(jīng)理并沒(méi)有意義，而是需要去檢討企業(yè)組織的人力資源策略;當一個(gè)企業(yè)銷(xiāo)售不利時(shí)，需要檢討的不僅僅是銷(xiāo)售部，而是包含了產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)質(zhì)量等等部門(mén)或環(huán)節，一個(gè)市場(chǎng)銷(xiāo)售人員是無(wú)法把市場(chǎng)狹窄、質(zhì)量低劣的產(chǎn)品賣(mài)出去的。
年度錯誤檢討需要“允許失敗”的支撐
一般來(lái)說(shuō)，如果企業(yè)沒(méi)有“允許(包容)失敗”企業(yè)文化的支撐，想要實(shí)現企業(yè)年度錯誤/檢討報告制度，是一件很艱難的事情。
因為直面企業(yè)管理出現的失敗或錯誤，首先意味著(zhù)對待失敗和錯誤的正確態(tài)度----這是一個(gè)管理上的必然邏輯關(guān)系。如果一個(gè)企業(yè)宣稱(chēng)其價(jià)值觀(guān)是“創(chuàng )新”，但在管理運營(yíng)中卻采取嚴厲的獎罰制度，我們幾乎可以認定它是公開(kāi)的謊言，因為越是強調“創(chuàng )新”，越是意味著(zhù)勇于承擔責任;而越是勇于承擔責任，由此所造成的失敗的機率就會(huì )越高----只有不創(chuàng )新、不承擔責任，才不會(huì )出現所謂的失敗。事實(shí)上，企業(yè)管理常常出現類(lèi)似的邏輯錯誤，如果一個(gè)企業(yè)宣稱(chēng)建設企業(yè)的“適應性機制”，但同時(shí)又宣稱(chēng)企業(yè)組織以“穩定”為目的，那么就是一個(gè)謊言，因為適應性需要流動(dòng)性與淘汰制的匹配，表現出來(lái)的恰恰是企業(yè)組織的“不穩定”。
因為害怕失敗，所以人們就想當然的認為，失敗只有負面效應，這是一個(gè)習慣性的錯誤認識。但中國傳統文化是“以勝者為王、敗者為寇”為價(jià)值標準，所以，失敗或錯誤常常成為了見(jiàn)不得陽(yáng)光的陰暗物;失敗者本人似乎也在羞恥心下，緊緊包裹著(zhù)自己的失敗。當我們重新認識和審視失敗后，我們就會(huì )發(fā)現，失敗本身是具有正面價(jià)值的，而且是其它管理要素所無(wú)法替代的價(jià)值。事實(shí)上，每一個(gè)倒下的失敗者，都以其悲壯的方式刻下了這樣的警示路標：“此路不通”或是提示“前方是險路”。一個(gè)失敗者，足以讓成百上千的人不再失敗，而這失敗一份足矣----這就是失敗的價(jià)值所在。
建立“允許(包容)失敗”的企業(yè)文化，就是要給責任承擔者以“失敗的權力”，讓承擔責任的失敗者能夠“安全著(zhù)陸”。事實(shí)上，當我們表達“允許或包容”失敗時(shí)，其本質(zhì)就是將失敗限制在了可控制的風(fēng)險范圍內。在企業(yè)的日常管理的運營(yíng)中，當我們說(shuō)起“決定、拍板、表態(tài)、簽字”等等一系列管理詞語(yǔ)時(shí)，它不但是承擔責任的一種顯見(jiàn)符號，同時(shí)也意味著(zhù)可能由此帶來(lái)承擔責任的風(fēng)險和失敗。假如一個(gè)企業(yè)不能包容失敗，由此導致“不決定、不拍板、不表態(tài)、不簽字”等等不敢承擔責任或是拒絕承擔責任的行為，所造成的責任缺失和責任空白將是多么的可怕?!無(wú)人承擔責任所造成的責任缺失和責任空白，比勇于承擔責任而可能出現的失敗，其后果更加嚴重和惡劣，因為它直接導致了企業(yè)組織責任體系原則的缺失和崩潰。
正是因為如此，所以企業(yè)有必要形成“年度失敗錯誤/教訓”的檢討制度;或者，至少在回顧企業(yè)年度成果后，需要這樣新的開(kāi)場(chǎng)白：“讓我們談一談一年來(lái)的失誤和錯誤吧!”----其前提是檢討企業(yè)組織的錯誤、而不針對個(gè)人錯誤的懲罰;同時(shí)，主持會(huì )議者要事先聲明，因為承擔責任而善意的失敗者，應該得到包容和鼓勵、甚至是得到獎勵;當然，僅僅這些還不夠，企業(yè)需要進(jìn)一步的說(shuō)明：年度檢討的目的，是因為未來(lái)是如此的不確定，企業(yè)需要為此做好制度/機制/策略等等方面隨時(shí)變革的準備，而每一個(gè)人、每一個(gè)企業(yè)都可能因此而付出代價(jià)----這是必要的成長(cháng)的代價(jià)。
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