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團隊建設與管理方案（精選7篇）
為了確保事情或工作能無(wú)誤進(jìn)行，通常需要提前準備好一份方案，方案是解決一個(gè)問(wèn)題或者一項工程，一個(gè)課題的詳細過(guò)程。我們應該怎么制定方案呢？下面是小編收集整理的團隊建設與管理方案，僅供參考，歡迎大家閱讀。
團隊建設與管理方案 1
什么樣的營(yíng)銷(xiāo)團隊，就會(huì )有什么樣的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。高績(jì)效的團隊，才會(huì )有高績(jì)效的業(yè)績(jì)。高效團隊的建設必須在一套基本有效的制度下，強調成員在團隊中的價(jià)值，最大限度地發(fā)揮團隊成員的積極性和創(chuàng )造性，強化團隊成員的集體榮譽(yù)感，使整個(gè)團隊不是“你”、“我”，而是“我們”。
一、激勵原則
�。�、個(gè)人長(cháng)期利益與企業(yè)長(cháng)期利益相結合原則；
�。�、個(gè)人收益與企業(yè)價(jià)值增長(cháng)相聯(lián)系原則；
�。�、個(gè)人與企業(yè)風(fēng)險共擔原則；
�。�、激勵與約束相對稱(chēng)原則；
�。�、個(gè)人激勵與團隊激勵相結合原則。
二、激勵方式
�。�、年度績(jì)效獎金；
�。�、年度股權獎勵，三年經(jīng)營(yíng)期滿(mǎn)兌現。
三、被激勵對象年度收入構成及其比例
�。�、收入構成：基本工資＋年度績(jì)效獎金＋激勵股權；
�。ㄅe例：在完成董事會(huì )下達的經(jīng)營(yíng)指標情況下，設定總經(jīng)理的年度總收入為４０萬(wàn)元，則其月度基本工資為０．５萬(wàn)元，年度績(jì)效獎金為１２萬(wàn)元，激勵股權為２２萬(wàn)股）
四、年度績(jì)效獎金的計發(fā)
�。�、年度績(jì)效獎金的提取前提：年度銷(xiāo)售額及年度利潤指標的完成率均不低于董事會(huì )下達指標的８０％；
�。�、年度績(jì)效獎金標準的設定：
方法一：按照年度所實(shí)現利潤的１０－２０％計提年度績(jì)效獎金；
方法二：按照行業(yè)水平、集團薪資體系、本企業(yè)規模等設定固定年度績(jì)效獎金的額度，根據考核計發(fā)。
原則上，主張第一年先行實(shí)行固定年度績(jì)效獎金，自第二年起實(shí)行利潤計提年度績(jì)效獎金；先行實(shí)行高比例利潤計提年度績(jì)效獎金，隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展逐漸遞減年度績(jì)效獎金計提比例。
五、年度計提利潤的分配
董事長(cháng)、總經(jīng)理各占２０％，其他被激勵對象（設定為八人）分配其余的'60％（具體分配方案由經(jīng)營(yíng)班子提出，報董事會(huì )審定）；
六、年度激勵股權的計算
以績(jì)效獎金為基準，被激勵對象每獲得１元得績(jì)效獎金，即給予1.8元得的激勵股權（該比例由前述第“三”款第“２”條“績(jì)效獎金”占比３０％、“激勵股權”占比５５％換算得出）；
七、激勵指標
�。�、銷(xiāo)售額指標；
�。�、利潤指標。
八、實(shí)施措施
�。�、每三年經(jīng)營(yíng)期為一個(gè)激勵期；
�。�、兩項指標三年動(dòng)態(tài)持續考核；
�。�、三年激勵期年度激勵主題：
第一年度：以提升利潤指標（減虧）為前提，整合市場(chǎng)資源、提升銷(xiāo)售；
第二年度：加速提升市場(chǎng)份額，保證利潤實(shí)現；
第三年度：銷(xiāo)售放量，利潤顯著(zhù)提升。
4、年度績(jì)效獎金考核辦法：
1）兩項項指標均采用百分制；
2）項目得分＝項目指標完成比例×項目權重比例；
3）總分為各個(gè)項目得分之和；
4）總分８0％（含）以下，年度績(jì)效獎金為0；總分８0％以上，年度績(jì)效獎金＝得分/100年度績(jì)效獎金額（固定額或利潤計提）。
九、權利與義務(wù)
1、股權持有人享受年度分紅權、送配權等權力；
2、股權持有人未經(jīng)許可不得轉讓、出售、交換、抵押所持有的股權；
3、股權持有人調離，其持有的股權可以選擇繼續持有或內部轉讓?zhuān)粌炔哭D讓不成，由公司按購買(mǎi)每股凈資產(chǎn)現值回收；
4、股權持有人離職，其持有的股權由公司按其認購價(jià)收回。
十、股權管理
一）公司在董事會(huì )或執行董事會(huì )下設立薪酬委員會(huì )，薪酬委員會(huì )由股東選派3-5人組成，專(zhuān)門(mén)對股權進(jìn)行管理；
二）薪酬委員會(huì )職能如下：
1、負責股權的管理，包括發(fā)放股權證、登記名冊、凈資產(chǎn)記賬、行權登記、紅利分配等；
2、向董事會(huì )或執行董事會(huì )報告股權執行情況；
3、在董事會(huì )或執行董事會(huì )授權下根據股權管理規則有權變更股權計劃；
十一、嚴重失職及瀆職：
因被考核人嚴重失職、瀆職，致使企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理工作遭受?chē)乐赜绊�、企業(yè)經(jīng)濟利益或社會(huì )聲譽(yù)遭受?chē)乐負p害的，經(jīng)過(guò)總部相關(guān)機構認定后，在績(jì)效考核上給予被考核人予以扣分處理，最高可處以0分。
團隊建設與管理方案 2
為全面提升公司安全管理人員的能力素質(zhì)，推動(dòng)公司安全管理團隊建設，制訂本方案。
一、安全管理人員任職條件:
凡具備以下條件之一者方可任職公司安全管理人員：
1、具備高中、中專(zhuān)以上學(xué)歷，2年以上化工行業(yè)生產(chǎn)從業(yè)經(jīng)歷，且有從事主操作或班長(cháng)的工作經(jīng)驗。
2、具備化工化學(xué)類(lèi)、安全工程類(lèi)或其它相關(guān)專(zhuān)業(yè)中等職業(yè)教育以上學(xué)歷，2年以上化工行業(yè)生產(chǎn)或技術(shù)崗位從業(yè)經(jīng)歷。
3、取得化工化學(xué)類(lèi)技術(shù)員以上專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)者，1年以上的化工行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)歷。
4、取得國家注冊安全工程師執業(yè)資格證書(shū)者。
二、等級劃分標準及待遇
當安全員崗位出現空缺時(shí)人力資源部在全公司范圍內發(fā)布招聘通知，由人力資源部、安全環(huán)保部、分廠(chǎng)生技科、分管安全環(huán)�？乒餐嬖囘x用。
三、新入職安全員的培訓
新入職安全員在任職3個(gè)月內實(shí)行“師帶徒”模式培訓，由安全環(huán)�？崎L(cháng)或副科長(cháng)為擔任師傅，由師傅制訂學(xué)習計劃，對徒弟進(jìn)行培訓。三個(gè)月內徒弟應掌握以下內容：
公司安全管理制度、分管區域基本生產(chǎn)工藝、重大危險源的基本情況，熟練應用各種應急防護器材、設備電氣基本知識、基本風(fēng)險辨識能力、特種設備及安全設施主要參數等基本安全知識。安全環(huán)保部根據學(xué)習計劃每月對新入職安全員專(zhuān)業(yè)知識學(xué)習情況進(jìn)行檢查考核，連續三個(gè)月全部考試合格，方可出徒轉為合格安全員。
四、安全管理人員專(zhuān)業(yè)技能提升
1、4月30日前對各車(chē)間安全崗位薪資、現任安全管理人員適崗能力、專(zhuān)業(yè)水平進(jìn)行統一評估，根據評估結果確定安全管理人員的崗位薪資。對于現任安全員評估后達不到合格標準的安全員，由安全環(huán)�？浦朴喤嘤柼嵘媱�，采用與合格或優(yōu)秀安全員結對幫扶的.方式進(jìn)行專(zhuān)業(yè)技能提升，安全環(huán)保部進(jìn)行跟蹤檢查培訓落實(shí)情況，經(jīng)考試合格后，方可享受崗位薪資，不合格的調離安全員崗位。
2、各廠(chǎng)區按照安全管理人員的任職條件，在主操作中選拔出后備車(chē)間安全管理人員，建立后備安全員梯隊，協(xié)助安全管理人員做好車(chē)間安全管理工作，并接受公司和分廠(chǎng)級安全培訓考核。后備安全員由車(chē)間提出申請，分廠(chǎng)安全環(huán)�？茖徍伺鷾屎�，報安全環(huán)保部備案，后備安全員一經(jīng)選用可享受在原崗位薪資基礎上調1檔。
3、凡符合國家注冊安全工程師報考條件的安全員，鼓勵參加國家注冊安全工程師考試，考試通過(guò)拿到證書(shū)后，按公司的相關(guān)政策給予獎勵，并經(jīng)公司評聘后按以上標準對其崗位薪資進(jìn)行調整。
4、非安全員崗位人員考取注冊安全工程師執業(yè)資格者，經(jīng)公司評聘可直接享受安全技術(shù)員的薪資待遇。
團隊建設與管理方案 3
一、核心團隊管理的定義
指在一個(gè)組織中，依成員工作性質(zhì)、能力組成各種團隊，參與組織各項決定和解決問(wèn)題等事務(wù)，以提高組織生產(chǎn)力和達成組織目標�；旧�，團隊是組織的基本單位，各種團隊的形成，若是成員能力具有互補性，形成異質(zhì)性團隊，其效果較佳，因為可從不同觀(guān)點(diǎn)討論，激發(fā)更有創(chuàng )意或獨特的問(wèn)題解決方式。
核心團隊管理基礎在于團隊，其核心成員可從2至25人之間，理想上少于10人較佳。而團隊建立適當與否，直接影響團隊管理成效。
一般而言，核心團隊建立要能成功，必須具有下列要件：
1、核心成員成立有其自然的原因；
2、核心成員的經(jīng)驗和能力彼此能夠相互依賴(lài)；
3、核心成員的地位和身分最好相當，不能相差太大；
4、核心成員的溝通必須具有開(kāi)放性，才能有效溝通，以利問(wèn)題解決。
核心團隊管理是運用核心成員專(zhuān)長(cháng)，鼓勵成員參與及相互合作，致力于組織發(fā)展，所以可說(shuō)是合作式管理，亦是一種參與式管理。隨著(zhù)組織工作復雜性日益增多，很多工作難靠個(gè)人獨立完成，必須有賴(lài)于團隊合作才能發(fā)揮力量，所以團隊管理有時(shí)代需求性，成功組織建立各種不同功能性的團隊管理。因此，組織若能善用團隊管理，對于激發(fā)成員潛能、協(xié)助問(wèn)題解決、增進(jìn)成員組織認同、提升組織效率與效能，具有一定的功能。
為發(fā)揮團隊管理的效果，每位成員須先了解團隊目標與使命及個(gè)人角色和責任；其次成員亦須了解如何完成團隊任務(wù)，最后要能積極投入團隊目標的達成。由于溝通在團隊管理扮演著(zhù)相當重要角色，如能事先舉辦講習會(huì )，建立成員有效溝通技巧，更可使團隊管理有良好效果。如何加強成員溝通技巧，增進(jìn)凝聚力，實(shí)屬重要課題。
團隊管理是未來(lái)管理的新取向，惟不能陷入團隊管理的迷思，認為所有的團隊都是好的，成員在一起就是一種團隊、彼此會(huì )相互喜歡等，都不是務(wù)實(shí)的看法，只有在一個(gè)開(kāi)放、溝通順暢的環(huán)境下，才能發(fā)揮團隊管理的功能。
二、制定良好的規章制度
小頭目管事，大主管管人。在團隊規模小的時(shí)候，團隊主管既要是技術(shù)專(zhuān)家，善于解決各種各樣的技術(shù)問(wèn)題，還要通過(guò)傳幫帶的方式實(shí)現人管人；在團隊規模較大的時(shí)候，團隊主管必須通過(guò)立規矩、建標準來(lái)實(shí)現制度管人。
所謂強將手下無(wú)弱兵，沒(méi)有不合格的兵，只有不合格的元帥。一個(gè)強勁的管理者首先是一個(gè)規章制度的制定者。規章制度也包含很多層面：紀律條例、組織條例、財務(wù)條例、保密條例和獎懲制度等。好的規章制度可能體現在，執行者能感覺(jué)到規章制度的存在，但并不覺(jué)得規章制度會(huì )是一種約束。
執行規章制度還有一些考究，以破窗理論為例：如果有人打破了一個(gè)建筑物的窗戶(hù)玻璃，而這扇窗戶(hù)又得不到及時(shí)的修理，別人就可能受到某些暗示性的縱容去打爛更多的窗戶(hù)玻璃。久而久之，這些破窗戶(hù)就會(huì )給人造成一種無(wú)序的感覺(jué)。這個(gè)理論說(shuō)明，對于違背規章制度的行為，應該及時(shí)制止，否則長(cháng)期下來(lái)，在這種公眾麻木不仁的氛圍中，一些不良風(fēng)氣、違規行為就會(huì )滋生、蔓延且繁榮。
團隊主管雖然是規章制度的制定者或者監督者，但是更應該成為遵守規章制度的表率。如果團隊主管自身都難以遵守，如何要求團隊成員做到？
三、建立明確共同的目標
先講個(gè)故事：一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒(méi)有抓到。牧羊人看到此種情景停下來(lái)，譏笑獵狗說(shuō)：“你們兩個(gè)之間小的反而跑的更快�！鲍C狗回答說(shuō)：“你們不知道我們兩個(gè)跑是完全不同的！我僅僅為了餐飲溫飽而跑，而他卻為了性命而跑呀�！�
這個(gè)寓言揭示了：兔子與獵狗做一樣的`事情，都拼命的跑步，然而，他們的目標是不一致的，其目標不一致，導致其動(dòng)力也會(huì )不一樣。在團隊管理中，不同角色的成員的目標是不一致的。團隊主管直接面向客戶(hù)，需要按照承諾，保質(zhì)保量地按時(shí)完成團隊目標。團隊成員可能是打工者心態(tài)，我干一天你要支付我一天的工資，加班要給獎金，當然如果能學(xué)到新知識新技能就更好。
團隊中不同角色由于地位和看問(wèn)題的角度不同，對團隊的目標和期望值，會(huì )有很大的區別，這是一點(diǎn)也不奇怪的事情。好的團隊主管善于捕捉成員間不同的心態(tài)，理解他們的需求，幫助他們樹(shù)立共同的奮斗目標。勁往一處使，使得團隊的努力形成合力。
當然，在具體實(shí)施上可能會(huì )遇到一些問(wèn)題。團隊主管也要擅于給員工規劃出一個(gè)好的發(fā)展遠景和個(gè)人的發(fā)展計劃，并使之與團隊目標相協(xié)調。
團隊建設與管理方案 4
保險業(yè)的發(fā)展不只是保險營(yíng)銷(xiāo)員的努力，更不僅僅是管理層的的領(lǐng)導，是管理層和基層員工共同努力的結果。因此，想要促進(jìn)保險業(yè)的良好發(fā)展，保險業(yè)需要加強保險團隊管理。下文是小編整理的保險團隊管理方法，希望能夠幫助大家。
保險團隊管理方法一：善用競賽激勵
業(yè)務(wù)工作是每個(gè)月都有業(yè)績(jì)目標的高挑戰性工作，相對地，也是挫敗感較大的工作。想持續創(chuàng )造團隊高業(yè)績(jì)，團隊主管就必須善用各種競賽或其他激勵手段，而且必須是常態(tài)性的。每個(gè)月，團隊主管都要有一個(gè)業(yè)務(wù)推動(dòng)辦法，來(lái)持續激勵團隊中的每一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)員。因此，在獎項設置方面既要有一定的誘惑力，讓每個(gè)人都提得起勁；又要最大范圍地照顧到團隊每一個(gè)人，不要讓獎勵成為明星營(yíng)銷(xiāo)員的專(zhuān)利。業(yè)績(jì)好了，大多數人都還能獲得獎勵，團隊的凝聚力自然就強了。
保險團隊管理方法二：加強團隊協(xié)同作業(yè)
壽險團隊比一般的團隊更重視團隊意識。壽險團隊之間永遠有各種業(yè)務(wù)競賽，每個(gè)團隊奪取冠軍的斗志，只有依靠團隊意識的落實(shí)和團隊榮譽(yù)的重視，才能產(chǎn)生更高的績(jì)效。單打獨斗的營(yíng)銷(xiāo)員固然也能創(chuàng )造業(yè)績(jì)，但加強團隊協(xié)作更能讓團隊成長(cháng)，因為許多經(jīng)驗不足的新人，需要由經(jīng)驗豐富的營(yíng)銷(xiāo)員協(xié)助，相互配合，共同完成銷(xiāo)售流程，才能創(chuàng )造更多的業(yè)績(jì)。如果一個(gè)人實(shí)現了高業(yè)績(jì)，卻不愿幫助團隊其他成員，這就像球隊中的明星球員，如果不懂得團隊合作，仍然無(wú)法贏(yíng)得勝利。()團隊的凝聚力往往就是在這些協(xié)同作業(yè)中一點(diǎn)一點(diǎn)積累起來(lái)的。
保險團隊管理方法三：引導積極心態(tài)
心理學(xué)家認為，人之所以染上拖延癥，大都是為了逃避本來(lái)該面對的事情。因此，主管幫助屬員戒掉拖延癥，要從屬員的心態(tài)去引導。
1）如果屬員對必須去工作十分抗拒，那么引導屬員試著(zhù)想象自己停止拖拉完成一項任務(wù)時(shí)的好心情，或者他無(wú)法完成該任務(wù)時(shí)的糟糕心情。
2） 如果屬員擔心可能會(huì )失敗，告訴自己不用一口氣完成整個(gè)工作目標，只需著(zhù)手去做第一步或者前兩步即可。
3）如果屬員對待辦事項清單中的某一項任務(wù)特別恐懼，那么引導他先從其他的任務(wù)開(kāi)始，最好是他最愿意做的事項，由此積聚的動(dòng)力將幫助他之后著(zhù)手去解決更難的任務(wù)。
4）樹(shù)立屬員的自律性，從工作中的`小事情抓起，慢慢幫助他戒掉拖延的習慣。
保險團隊管理方法四：嚴格監督指導
主管需要樹(shù)立團隊的責任心，做好監督指導工作。例如，每個(gè)周、每個(gè)月對屬員的工作情況進(jìn)行追蹤，對于落下進(jìn)度的屬員輔導或者給予提醒，隨時(shí)掌握整個(gè)團隊的銷(xiāo)售進(jìn)展情況。如果主管能夠像老師檢查學(xué)生作業(yè)一樣去監督指導屬員的工作，迫于監管壓力，屬員內心會(huì )產(chǎn)生紀律約束，也就不會(huì )對工作太松懈。
保險團隊管理方法有哪些？通過(guò)上文可以知道，保險團隊管理方法有善用競賽激勵、加強團隊協(xié)同作業(yè)、引導積極心態(tài)以及嚴格監督指導等方式，這些是加強團隊建設、增強團隊凝聚力的科學(xué)方法。只有建設出良好的保險團隊，保險公司才能獲得更好的發(fā)展。
團隊建設與管理方案 5
對于營(yíng)銷(xiāo)團隊管理而言，研究它的運行機制可分別從內在機制和外在機制兩方面來(lái)展開(kāi)，即如何保障它良性運作的工作機制和如何開(kāi)發(fā)其團隊成員潛能的績(jì)效測評體系。
營(yíng)銷(xiāo)團隊管理的工作機制主要包括以下幾個(gè)方面：文化統一，溝通，激勵和控制。
一、營(yíng)銷(xiāo)團隊管理文化統一機制
擁有彼此認同的理念對團隊的形成是至關(guān)重要的，否則只是一群隨意的個(gè)人。（我們肯定希望看到一頭獅子統率一群斗志昂揚的綿羊打敗一只綿羊率領(lǐng)一群毫無(wú)團結意識的獅子。）營(yíng)銷(xiāo)團隊如果沒(méi)有一種彼此認同的價(jià)值觀(guān)或行為標準，團隊的工作目標根本無(wú)法實(shí)現。
營(yíng)銷(xiāo)團隊管理由于是臨時(shí)性的組合，不可能有時(shí)間來(lái)培育十分完善的組織文化，要求團隊各成員應具有更多的知識和更強的適應能力，創(chuàng )造條件努力減少各種文化的摩擦，相互理解與融合，做到“形散而神不散”。
�。ㄒ唬I(yíng)銷(xiāo)團隊管理文化理念的構建
營(yíng)銷(xiāo)團隊管理在組建之初，就應該對其成員在以下幾個(gè)方面進(jìn)行認識上統一。
1、價(jià)值觀(guān)的認知
價(jià)值觀(guān)在團隊文化中居于核心地位，是團隊文化的精神所在，也是營(yíng)銷(xiāo)團隊文化建設最常遇到的沖突。特別是業(yè)務(wù)員和客戶(hù)之間由于自身追求的利益點(diǎn)不同，因此在營(yíng)銷(xiāo)團隊管理過(guò)程中，價(jià)值觀(guān)的統一融合顯得舉足輕重，有時(shí)候決定著(zhù)團隊能否成功運行，營(yíng)銷(xiāo)聯(lián)盟能否繼續維持。
總的來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)員總是追求業(yè)務(wù)量的最大化，因此，業(yè)務(wù)員會(huì )根據自身制定的計劃向客戶(hù)“推”產(chǎn)品，但是，產(chǎn)品從業(yè)務(wù)員到客戶(hù)只是實(shí)現了地點(diǎn)的轉移，并未能實(shí)現最終的價(jià)值；而客戶(hù)總是追求利潤的最大化，在各券商劇烈競爭的情況下，可能會(huì )不顧客戶(hù)的利益，出現降低手續費的短期行為，既損害了公司的利益，也會(huì )危及自身的長(cháng)遠利益。因此，營(yíng)銷(xiāo)團隊文化的價(jià)值觀(guān)認知，首先要求團隊的成員，無(wú)論是業(yè)務(wù)員還是客戶(hù)，都要從營(yíng)銷(xiāo)聯(lián)盟的整體利益出發(fā)，從發(fā)展的長(cháng)遠利益出發(fā)，制造公司要關(guān)心終端的推展力，客戶(hù)也要遵守公司的定價(jià)同盟。價(jià)值鏈的利益才是營(yíng)銷(xiāo)團隊管理最終的利益所在，那就是以客戶(hù)為中心的價(jià)值觀(guān)，團隊的工作，從產(chǎn)品設計、促銷(xiāo)、售后服務(wù)等一系列活動(dòng)都要以滿(mǎn)足客戶(hù)的要求為最終目的，并圍繞這一中心開(kāi)展工作。
2、對個(gè)人的尊重，強調“以人為本”的同時(shí)講求團隊協(xié)作
營(yíng)銷(xiāo)團隊管理是基于“營(yíng)銷(xiāo)聯(lián)盟”基礎上的協(xié)作關(guān)系，同時(shí)也是價(jià)值鏈成員實(shí)現自我超越的領(lǐng)地，這就意味著(zhù)認可他人個(gè)性特征及行為方式，尊重個(gè)人觀(guān)點(diǎn)等。而且，營(yíng)銷(xiāo)團隊管理的成員大多是知識型員工，具有知識型員工的特點(diǎn)：他們一般具有相應的專(zhuān)業(yè)特長(cháng)和較高的個(gè)人素質(zhì)，具有實(shí)現自我價(jià)值的強烈愿望，有強烈的個(gè)性及創(chuàng )新精神。營(yíng)銷(xiāo)團隊的職能決定了每個(gè)團隊成員在團隊中不可替代的作用，每個(gè)成員都有既定的目標和任務(wù)，其成敗都會(huì )直接決定團隊的績(jì)效，因此，成員會(huì )感到更大的歸屬感和責任感。團隊成員對成功的渴望、自我實(shí)現的需要，都要求團隊表現出對每個(gè)成員的極度尊重。
同時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)團隊管理講求團隊協(xié)作，合作制勝。根據客戶(hù)的需要，團隊成員共同提供營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)，這樣才能體現出團隊營(yíng)銷(xiāo)的意義所在。以往營(yíng)銷(xiāo)團隊管理的單打獨斗和以銷(xiāo)量論英雄在這里都是行不通的。在營(yíng)銷(xiāo)團隊管理中，只有學(xué)會(huì )了同別人合作，才能真正發(fā)揮作用。
3、平等，自由、互動(dòng)的團隊氛圍
營(yíng)銷(xiāo)團隊管理是基于營(yíng)銷(xiāo)聯(lián)盟結成的，團隊成員來(lái)源于不同的地方，雖然團隊長(cháng)在團隊管理中處于核心領(lǐng)導地位，但是，在營(yíng)銷(xiāo)團隊中，每個(gè)成員只有工作職能的不同，而沒(méi)有行政的`隸屬關(guān)系，成員之間都是自由平等的合作關(guān)系。
同時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)團隊成員在工作時(shí)間上和空間上具有很大的自由度，在完成團隊任務(wù)的基礎上可以自由支配，最大限度的發(fā)揮想象力和創(chuàng )造性思維，為團隊營(yíng)銷(xiāo)帶來(lái)新的活力。
互動(dòng)，實(shí)體團隊成員通常有許多機會(huì )分享與工作有關(guān)或無(wú)關(guān)的信息。而營(yíng)銷(xiāo)團隊管理交流的大多是與工作有關(guān)的正式信息，而與工作無(wú)關(guān)的非正式信息的交流卻較少。實(shí)體團隊在工作過(guò)程中，成員間能夠及時(shí)、充分地進(jìn)行交流溝通，有利于及時(shí)解決工作中出現的問(wèn)題。而營(yíng)銷(xiāo)團隊管理則由于成員間及時(shí)溝通和互動(dòng)存在障礙，而不能盡快交換有關(guān)工作的建議和觀(guān)點(diǎn)，易造成嚴重的后果。因此，應該強調團隊成員間的互動(dòng)。
4．相互信任
信任是維系營(yíng)銷(xiāo)團隊管理運作的核心和基石，因為分散的成員接觸的都是自己身邊的事情，彼此之間達成共識很困難，資源的分配、工作成果的計算、績(jì)效考核的標準、信息的共享都是影響信任的重要因素。
信任是必不可少的，如果沒(méi)有信任，人員、團隊、部門(mén)、以及各組織之間就不可能合作。如果沒(méi)有信任，每個(gè)成員都將致力于保護自己的眼前利益，這將會(huì )對自身以及整個(gè)系統造成長(cháng)期的損害�！�
營(yíng)銷(xiāo)團隊管理是基于彼此的信任建立起來(lái)的，通過(guò)建立一系列清晰、明了、具有自由度的責任衡量標準，有助于建立信任；通過(guò)建立扁平化的、充分授權的團隊，賦予那些最接近客戶(hù)和競爭對手的團隊成員充分責任和權利，提高自主權并增強個(gè)體的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性，以培養高度信任的環(huán)境；同時(shí)，建立適當的監控機制能夠維系高度信任的環(huán)境。
�。ǘI(yíng)銷(xiāo)團隊管理文化傳播流程分析
營(yíng)銷(xiāo)團隊管理文化的形成是一個(gè)兼收并蓄的過(guò)程，由于其成員來(lái)自不同地區，有著(zhù)不同的文化背景和思維模式，需要其在彼此了解和溝通的過(guò)程中加以互相的碰撞和融合從而逐漸形成的獨特的營(yíng)銷(xiāo)團隊管理文化。
第一階段：團隊文化認識階段，在團隊組建之初，成員之間缺乏了解，包括對團隊的運作規則、文化氛圍的認識，為此需要在組建之后，對營(yíng)銷(xiāo)團隊成員進(jìn)行以公司企業(yè)文化為基礎的文化傳播�？梢酝ㄟ^(guò)對團隊成員的培訓、團隊手冊的發(fā)行、企業(yè)內刊等形式對團隊文化進(jìn)行初步認識
公司對客戶(hù)的培訓
當前許多大型券商都有完善的培訓體系，在這個(gè)體系里，既包括對本公司內部員工的培訓，也包括對相關(guān)客戶(hù)的培訓。而且，這些培訓都比較科學(xué)、系統，具有很強的連續性，實(shí)際操作中也取得了很好的效果。營(yíng)銷(xiāo)團隊管理可以借助于培訓這一方式來(lái)向團隊成員傳遞自己的企業(yè)文化，加強對其的管理。對于營(yíng)銷(xiāo)團隊管理培訓應該在團隊組建初期，選擇適當的一段時(shí)間集中進(jìn)行，培訓的內容應包括：
1.公司核心價(jià)值觀(guān)；
2.公司發(fā)展戰略，營(yíng)銷(xiāo)規劃，及客戶(hù)共同發(fā)展計劃；
3.成功的樣板市場(chǎng)運作經(jīng)驗；
4.發(fā)行團隊手冊；
團隊手冊應該明確團隊運行的一系列規章制度，作為未來(lái)團隊運作管理的基礎，也是營(yíng)銷(xiāo)團隊成員團隊意識的開(kāi)始。
規章制度包含了兩方面的含義，一是公司規章制度，團隊文化是以戰略為導向的制度、機制、流程，這些都提供了整個(gè)系統的實(shí)施保障。團隊文化是規章制度的基礎和土壤，制度是文化的體現和保障；在團隊還沒(méi)有形成一種積極向上的文化的時(shí)候，需要有個(gè)強制執行的過(guò)程，也就是制度層面的建設問(wèn)題；反之，制度又能夠有效促進(jìn)企業(yè)團隊建設的發(fā)展。
券商在同經(jīng)紀人建立聯(lián)盟的時(shí)候，也會(huì )形成一系列的協(xié)議性質(zhì)的規章制度，對于這些規章制度，是未來(lái)營(yíng)銷(xiāo)團隊運作的基本規則，同時(shí)也可以體現出公司間合作的共同利益。營(yíng)銷(xiāo)團隊管理可以以營(yíng)銷(xiāo)團隊成員手冊的形式，向其成員宣布團隊的紀律和各項規定，從而為團隊運作奠定基礎。
5.公司內刊
公司內刊不但是公司自身文化建設的重要載體，同時(shí)，也是樹(shù)立公司形象，向外傳播優(yōu)秀企業(yè)文化的重要舞臺。目前公司內刊的表現形式共有三類(lèi)，即公司內部傳看的刊物、專(zhuān)門(mén)給外部客戶(hù)閱讀的刊物、既內部傳看又給外部客戶(hù)閱讀的刊物，調查顯示，一份內刊兼具對內對外職能的占到了45.5%，而內外分開(kāi)的占了30.3%，僅有少數的公司僅擁有對內或者對外的內刊。從內刊的目標讀者來(lái)看，目標客戶(hù)（66.7%）和經(jīng)紀人（45.3%）也占到了很大的分量。
在營(yíng)銷(xiāo)團隊管理組建之初，通過(guò)制造公司的內刊，可以使團隊成員更加了解公司內部的基本情況，加深對公司的認同；同時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)團隊的有關(guān)人員都可以向內刊投稿，大家暢所欲言，表達對公司發(fā)展的看法有助于團隊凝聚力和信任的產(chǎn)生。從內刊的形式看，除了傳統媒介以外，可以充分利用電子信息技術(shù)，BBS和郵件都可以加強內刊在團隊內部的傳播。
第二階段：強化與豐富階段
通過(guò)對團隊文化的認識，營(yíng)銷(xiāo)團隊成員初步形成團隊意識，對公司的文化有所了解和認同，同時(shí)，由于團隊成員固有的思維方式和文化底蘊也會(huì )影響營(yíng)銷(xiāo)團隊管理的最終文化形成。
強化，利用導入心理學(xué)家斯金納提出的強化理論。其實(shí)人的行為是對他所獲刺激的一種反應，如果刺激對他有利，他的行為就有可能重復出現；若刺激對他不利，則他的行為就可能減弱，甚至消失。通過(guò)強化手段，營(yíng)造一種有利于組織目標實(shí)現的環(huán)境和氛圍，以使團隊成員的行為符合組織目標的要求。讓團隊成員明確地知道，什么行為是提倡的、支持的，什么行為是不愿其發(fā)生的和堅決反對的。通過(guò)有形的規定，更重要的是通過(guò)日常的言行舉止，引導和促成成員的行為習慣，建立起清晰而又堅定的對于孰優(yōu)孰劣的評判標準。這些標準應與時(shí)俱進(jìn)，最后形成組織的潛規則。潛規則是團隊文化的重要組成部分，其核心內容便是營(yíng)銷(xiāo)團隊管理要倡導和建設的“共同的價(jià)值觀(guān)”。
豐富，團隊文化是一個(gè)兼收并蓄的過(guò)程，公司的文化不見(jiàn)得就是十全十美的，通過(guò)對經(jīng)紀人的交流，公司營(yíng)銷(xiāo)人員也可以獲得益處，比如顧客導向的思想、終端制勝的思想等等，以此不斷豐富團隊的文化內涵。
第三階段，形成穩定的團隊文化，通過(guò)不斷的溝通交流，兼收并蓄，營(yíng)銷(xiāo)團隊管理形成一系列比較穩定，為團隊成員所公認的規則和潛規則，形成穩定的統一的團隊文化和精神。
二、營(yíng)銷(xiāo)團隊管理溝通機制
�。ㄒ唬I(yíng)銷(xiāo)團隊管理溝通重要性分析
溝通是共同磋商的意思，即交換和適應相互的思維模式。
英國作家蕭伯納很形象地說(shuō)道：如果你有一個(gè)蘋(píng)果，我有一個(gè)蘋(píng)果，彼此交換，那么每人只有一個(gè)蘋(píng)果；如果你有一種思想，我有一種思想，彼此交換，每個(gè)人就有了兩種、甚至多于兩種思想。營(yíng)銷(xiāo)團隊成員在各自的領(lǐng)域內具有優(yōu)勢，營(yíng)銷(xiāo)團隊要想獲得成功，成員必須對有關(guān)討論有一個(gè)共同的認識，阿·托夫勒提出“共享的知識才是力量”，保持信息流的通暢無(wú)阻以及資源的充分共享，是營(yíng)銷(xiāo)團隊運行的先決條件。利用通訊方式進(jìn)行溝通時(shí)，可以通過(guò)組織的內部網(wǎng)絡(luò )或者會(huì )議把問(wèn)題擺出來(lái)供團隊成員一起討論，也可以通過(guò)非正式的溝通方式共享他人的信息和經(jīng)驗，正式溝通和非正式溝通渠道之間的關(guān)系。
營(yíng)銷(xiāo)團隊由于成員之間是平行關(guān)系，并沒(méi)有隸屬的上下級關(guān)系，因此他們之間的溝通大都屬于平行溝通。同時(shí)，由于團隊內非正式組織的存在，團隊成員局部之間的小道消息和私下交談也夠成了營(yíng)銷(xiāo)團隊的重要渠道�？傊�，沒(méi)有任何一種溝通方式是盡善盡美的，不同場(chǎng)合需要不同的溝通形式。
對于以營(yíng)銷(xiāo)為中心的團隊來(lái)講，每個(gè)成員涉及的工作內容、方式各有不同，但都需要對市場(chǎng)信息有一個(gè)全面的、整體的把握，頻繁的“團隊會(huì )議”會(huì )造成大量時(shí)間的浪費；相反，如果團隊沒(méi)有及時(shí)地進(jìn)行有效溝通，成員之間的配合就會(huì )出現問(wèn)題。信息共享可使成員及時(shí)充分的了解市場(chǎng)信息，從而達到默契的配合。
組建營(yíng)銷(xiāo)團隊管理的目標是為了更好的實(shí)現客戶(hù)價(jià)值，在營(yíng)銷(xiāo)團隊管理運作的過(guò)程中，客戶(hù)的價(jià)值就是通過(guò)團隊成員彼此間良好的溝通，被團隊所認知并實(shí)現的；通過(guò)整合團隊成員所具有的不同市場(chǎng)信息和知識，營(yíng)銷(xiāo)團隊可以發(fā)現新的市場(chǎng)機會(huì )和營(yíng)銷(xiāo)點(diǎn)；通過(guò)溝通，團隊成員可以互相學(xué)習經(jīng)驗，加深對市場(chǎng)的理解；同時(shí)，通過(guò)溝通還可以實(shí)現團隊成員“自我認知”、“責任感”和“成就感”，以及由此而形成的統一的團隊文化�？梢院敛豢鋸埖卣f(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)團隊溝通成敗與否，決定了營(yíng)銷(xiāo)團隊能否順利實(shí)現團隊目標，也關(guān)系到營(yíng)銷(xiāo)的整體價(jià)值的實(shí)現。營(yíng)銷(xiāo)團隊的管理首先是信息如何在成員間流暢的交流問(wèn)題。
�。ǘ┯绊憼I(yíng)銷(xiāo)團隊管理溝通有效性因素分析
金博爾·費西爾與馬雷恩·頓肯·費西爾從時(shí)間、空間和文化三個(gè)緯度將虛擬團隊團隊分為六種類(lèi)型，本文借用該種方法，將營(yíng)銷(xiāo)團隊分為五類(lèi)。
類(lèi)型時(shí)間空間文化
(營(yíng)銷(xiāo)團隊類(lèi)型特征)表中，類(lèi)型一通常是靜態(tài)定點(diǎn)的營(yíng)銷(xiāo)團隊，如公司和經(jīng)紀人經(jīng)常會(huì )組建此類(lèi)團隊進(jìn)行促銷(xiāo)、區域市場(chǎng)開(kāi)拓；其他的四種類(lèi)型都是動(dòng)態(tài)虛擬營(yíng)銷(xiāo)團隊，其中類(lèi)型二、三通常是指大型項目、大型組織、跨國性營(yíng)銷(xiāo)團隊；類(lèi)型四、五通常是指區域性營(yíng)銷(xiāo)團隊。
這三個(gè)因素不僅把營(yíng)銷(xiāo)團隊分成了不同的類(lèi)型，而且對營(yíng)銷(xiāo)團隊管理的有效溝通和溝通方式的選擇也有很大的影響。具體來(lái)說(shuō)：
1.時(shí)間因素
時(shí)間因素主要是對各成員不在同一時(shí)間工作的營(yíng)銷(xiāo)團隊管理產(chǎn)生影響。不同的地方可能工作的時(shí)間不同，或者不同類(lèi)型的人有不同的工作習慣，有人喜歡在白天工作，有人喜歡在晚上工作，這樣就可能導致團隊成員不能保持實(shí)時(shí)溝通。因此；營(yíng)銷(xiāo)團隊管理者應該熟悉各成員工作的時(shí)間和所在地的時(shí)區，并認真做好溝通的時(shí)間安排。保證溝通的通暢。
2.空間因素
營(yíng)銷(xiāo)團隊管理大都是虛擬型團隊管理，因而其面臨的更多的是空間距離所帶來(lái)的種種溝通障礙�？臻g距離不僅本身會(huì )造成溝通障礙，減少了組織成員面對面交流的機會(huì )，使團隊長(cháng)無(wú)法再繼續使用許多常用的管理工具，如面對面的會(huì )議、現場(chǎng)工作指導等，而且空間距離的拉大還會(huì )帶來(lái)工作時(shí)間和文化背景上的差別，使團隊面臨更多的溝通挑戰。
3.文化因素
文化是一種更微妙、更復雜的影響因素。語(yǔ)言、工作習慣、個(gè)性特征、民族。教育、觀(guān)念、溝通方式、公司文化、非正式組織等種種可預見(jiàn)和不可預見(jiàn)的因素都可能構成文化上的溝通障礙，而且這種影響會(huì )由于時(shí)間和空間上的距離被加以放大。在傳統團隊中，由于團隊成員經(jīng)常在一起，在交流時(shí)可以通過(guò)面部表情、手勢等身體語(yǔ)言來(lái)彌補回頭語(yǔ)言和書(shū)面語(yǔ)言的不足，出現問(wèn)題也容易發(fā)現和得到解決，但在營(yíng)銷(xiāo)團隊管理的電話(huà)溝通中，常常由于某種文化差異造成誤解甚至傷害，而且談話(huà)人一時(shí)很難發(fā)現。
由時(shí)間、空間和文化因素所區分的不同類(lèi)型的營(yíng)銷(xiāo)團隊管理，在溝通方面面臨的挑戰是不同的，一般情況下，統一的文化有助于溝通，但是絕對統一的文化幾乎是不存在的，因為團隊文化還會(huì )受到所在部門(mén)、地域，民族、教育程度、工作背景等眾多因素的影響；所以營(yíng)銷(xiāo)團隊在成立之初就應該以有利于團隊成員溝通、有利于實(shí)現團隊共同目標為基準來(lái)創(chuàng )建團隊運行指導準則。此外，公司營(yíng)銷(xiāo)聯(lián)盟的緊密程度，也決定了信息在營(yíng)銷(xiāo)團隊管理中的傳播；營(yíng)銷(xiāo)團隊管理對于溝通的考核和激勵也會(huì )影響到成員溝通的積極性，這些因素都會(huì )影響到團隊溝通的有效性。
�。ㄈI(yíng)銷(xiāo)團隊管理溝通方式分析
根據上面對影響營(yíng)銷(xiāo)團隊管理溝通有效性因素的分析，我們可以得出營(yíng)銷(xiāo)團隊管理溝通方式和途徑，
由于營(yíng)銷(xiāo)團隊成員來(lái)自不同地區，即使是靜態(tài)定點(diǎn)的營(yíng)銷(xiāo)團隊成員之間也不可能長(cháng)時(shí)間的接觸，因此面對面的溝通和虛擬溝通的方式構成了營(yíng)銷(xiāo)團隊管理溝通的兩種不同方式。這兩種方式之間互相補充，相輔相成。營(yíng)銷(xiāo)團隊管理可以根據自身情況合理選擇溝通方式，下面就對面對面溝通和虛擬溝通方式進(jìn)行詳細分析。
1.面對面溝通；
�。�1）團隊會(huì )議；
團隊會(huì )議對營(yíng)銷(xiāo)團隊尤為重要，通過(guò)召集營(yíng)銷(xiāo)人員集思廣益，為營(yíng)銷(xiāo)團隊的發(fā)展目標、規劃做出重大決定，由于經(jīng)紀人之間的平等關(guān)系，只有團隊成員充分發(fā)揮意見(jiàn)，并最終形成統一決策，才能保證營(yíng)銷(xiāo)計劃的順利執行。同時(shí)，通過(guò)定時(shí)召開(kāi)團隊會(huì )議，可以促進(jìn)成員之間的了解，有利于團隊意識的形成。
由于團隊會(huì )議對于營(yíng)銷(xiāo)團隊成員時(shí)間和空間上要求較高，召開(kāi)的成本也比較高，因此可以采取“遇事則聚”和例會(huì )相結合的方式，在團隊中形成規則。
�。�2）個(gè)別訪(fǎng)談；
個(gè)別訪(fǎng)談適用于團隊成員間局部問(wèn)題的溝通，有利于團隊內部非正式組織的發(fā)展。團隊成員之間由于信息或者支持的需要，進(jìn)行個(gè)別溝通。同時(shí)，作為團隊領(lǐng)導核心的團隊長(cháng)應該通過(guò)團隊成員的個(gè)別訪(fǎng)談，及時(shí)了解成員的想法，協(xié)調團隊內部關(guān)系。
�。ㄈI(yíng)銷(xiāo)團隊管理溝通要點(diǎn)
綜合以上分析，營(yíng)銷(xiāo)團隊成員進(jìn)行有效的交流及溝通必須做到：
1.團隊長(cháng)應為團隊信息的收集和匯總負責；
作為營(yíng)銷(xiāo)團隊管理的核心，團隊長(cháng)應該及時(shí)將各成員傳來(lái)信息匯總并公開(kāi)；應該定期了解各團隊成員的工作狀況，提供必要的技術(shù)和后勤支持；應該準確的把握團隊工作的近況，決定團隊溝通的途徑。
2.頻繁、實(shí)時(shí)和互動(dòng)的交流
團隊成員之間及其與團隊領(lǐng)導之間進(jìn)行頻繁的、實(shí)時(shí)的、互動(dòng)的交流。頻繁的交流有助于提高信息按收的準確性，及時(shí)的互動(dòng)／反饋有利于迅速解決存在的問(wèn)題，也可以更清楚的接收對方發(fā)來(lái)的信息。這可以通過(guò)制定一些規則來(lái)實(shí)現，例如：規定“碰面”時(shí)間、頻次、討論的議程等。
3.適合本團隊的溝通規則
營(yíng)銷(xiāo)團隊管理應制定具體的參與規則，規定團隊成員彼此進(jìn)行溝通的方式及時(shí)間。營(yíng)銷(xiāo)團隊管理者應該考慮團隊交流的技術(shù)條件，根據現有的技術(shù)條件
決定相應的溝通方式。另外，如上而提到的那樣，營(yíng)銷(xiāo)團隊管理者還應該考慮成員的工作時(shí)間，規定團隊溝通的時(shí)間。如果由于工作的時(shí)間因素導致團隊成員難以經(jīng)常性的進(jìn)行同步溝通，可以考慮異步溝通的方式（如電子郵件，BBS等）。
團隊建設與管理方案 6
�。ㄒ唬I(yíng)銷(xiāo)團隊管理激勵重要性分析
美國哈佛大學(xué)著(zhù)名的心理學(xué)教授梅奧的霍桑工廠(chǎng)實(shí)驗的成功，充分說(shuō)明了人的主觀(guān)能動(dòng)性（潛在能力）必須通過(guò)相應的激勵手段才能得到充分發(fā)揮。在缺乏激勵的環(huán)境中，成員的潛力只發(fā)揮出20％～30％，但在適宜的激勵環(huán)境中，同樣的成員卻能發(fā)揮出其潛力的80％～90％。馬斯洛的需求理論也認為：人有五種基本需求：生理需求·安全需求·社交需求·尊重需求和自我實(shí)現的需求�？梢�(jiàn)建立完整健全的激勵機制是充分調動(dòng)成員積極性、開(kāi)發(fā)成員潛能、增強團隊凝聚力、真正實(shí)現個(gè)人與組織的共同發(fā)展的保障。
營(yíng)銷(xiāo)團隊成員本身來(lái)自不同地區，管理稍有不慎就會(huì )導致團隊績(jì)效大幅下降，有效激勵是保持團隊士氣長(cháng)久的關(guān)鍵，可以激發(fā)團隊成員的內在潛力，充分發(fā)揮他們的積極性，開(kāi)發(fā)他們的創(chuàng )造性。同時(shí)，由于團隊成員來(lái)源不同的地方，原先的薪酬體系、福利待遇都存在差異，如何對團隊成員進(jìn)行有效激勵使之為實(shí)現團隊目標而努力工作，是設計營(yíng)銷(xiāo)團隊激勵機制必須考慮的問(wèn)題。
�。ǘI(yíng)銷(xiāo)團隊管理激勵因素分析
要建立科學(xué)、合理、有效的激勵機制必須首先準確把握營(yíng)銷(xiāo)團隊成員的激勵因素所在。激勵因素是影響個(gè)人行為，誘導一個(gè)人去做出各種成績(jì)的東西，對于一個(gè)人愿意做什么產(chǎn)生很大影響。所以對于公司領(lǐng)導和團隊長(cháng)來(lái)說(shuō)，必須關(guān)心激勵因素并創(chuàng )造性地運用它們。
傳統的激勵管理只注重物質(zhì)利益原則與按章辦事的做法，只注重按勞分配或是按資分配，由于營(yíng)銷(xiāo)工作的特殊性，要求激勵機制不再只聚集于員工的金錢(qián)財富，而且同樣關(guān)心員工的工作自主、個(gè)體成長(cháng)和業(yè)務(wù)成就感等方面，人作為管理者和創(chuàng )造者的作用得到進(jìn)一步的突現和解放。必須以營(yíng)造尊重人才、平等互利、相互信任的文化氛圍為核心，以培養員工的個(gè)人責任感和自我管理能力為主要內容，創(chuàng )建符合團隊環(huán)境的激勵機制。營(yíng)銷(xiāo)團隊成員的激勵因素主要包括內在激勵因素和外在激勵因素，而激勵的基礎是團隊文化和團隊目標。
1.建立團隊文化和明確團隊目標
特色的營(yíng)銷(xiāo)團隊管理文化可以使成員有一種歸屬感和群體意識，彌補了來(lái)自不同公司所產(chǎn)生的距離感，滿(mǎn)足了成員的社會(huì )需要，促進(jìn)成員的社會(huì )化，是團隊激勵的基礎。營(yíng)銷(xiāo)團隊管理要把這種文化作為團隊成員的行動(dòng)指南，讓它影響每個(gè)成員的價(jià)值觀(guān)，同時(shí)體現對員工的尊重。如果團隊沒(méi)有一種對員工的高度負責的團隊文化，成員也不可能對組織高度負責，成員的責任心根植于營(yíng)銷(xiāo)團隊對員工真誠和持久的價(jià)值觀(guān)上。盡管團隊管理能起到一定作用，但它的作用決不能與營(yíng)銷(xiāo)對員工的尊重和員工對企業(yè)的歸屬感、認同感、獻身精神相提并論。共同的目標是營(yíng)銷(xiāo)團隊凝聚力的核心，體現成員工作的意義，能夠在理想和信念的層次上激勵全體成員。所以在團隊建立之初就應該盡量讓每個(gè)團隊成員了解團隊的宗旨和目標，使成員了解自己在目標的實(shí)現過(guò)程中應起到的作用。把團隊目標和個(gè)人目標結合起來(lái)，使大家了解到只有在完成團隊目標的過(guò)程中，才能實(shí)現個(gè)人的目標。
2.內在激勵因素
�。�1）工作自主
營(yíng)銷(xiāo)工作的挑戰性非常強，因此營(yíng)銷(xiāo)人員的自我意識一般非常強烈，要充分發(fā)揮營(yíng)銷(xiāo)團隊中每一個(gè)成員的能力，必須尊重其個(gè)性發(fā)展，尊重他們的專(zhuān)業(yè)特長(cháng)，尊重他們的創(chuàng )造性和自主性。對于他們來(lái)說(shuō)，最希望在工作中能夠自由發(fā)展自己的才能，如一個(gè)好的營(yíng)銷(xiāo)計劃被團隊采納對成員產(chǎn)生的激勵效果，這是實(shí)現真正自我激勵的基礎。
�。�2）職業(yè)生涯設計
成員的職業(yè)生涯發(fā)展規劃是激勵研發(fā)成員的重要舉措，因為研發(fā)成員很重視自己的職業(yè)生涯，這要求組織要能幫助成員做好職業(yè)生涯的規劃，具體包括：制定成員培訓的整體計劃安排，并公開(kāi)實(shí)施的具體時(shí)間及標準要求，給予成員不斷學(xué)習、提高和擴大發(fā)展空間的機會(huì )，倡導競爭機制，激勵成員以多種方式實(shí)現就業(yè)后的繼續深造，強化終生教育的觀(guān)念：與成員一起進(jìn)行職業(yè)生涯的規劃，并為成員創(chuàng )造機會(huì )，使更多的成員成為職業(yè)化、專(zhuān)業(yè)化方面的專(zhuān)家，并在此基礎上實(shí)現項目與個(gè)人目標的共同實(shí)現。團隊成員的表現對企業(yè)會(huì )產(chǎn)生極大的影響，從而影響其在營(yíng)銷(xiāo)團隊管理和本企業(yè)的未來(lái)發(fā)展。
彼得·德魯克曾說(shuō)，成員的培訓與教育是使成員不斷成長(cháng)的動(dòng)力與源泉，對于像營(yíng)銷(xiāo)團隊成員這樣的員工，如果他們的市場(chǎng)意識不隨時(shí)間的推移而更新，隨時(shí)有被淘汰的可能。只有不斷地提高自己的素質(zhì)，實(shí)現終身學(xué)習的目標，團隊成員才能獲得工作上的安全感，才有更多的選擇條件和機會(huì )，才能更好的實(shí)現自我價(jià)值。
�。�3）成就感
對于營(yíng)銷(xiāo)團隊的成員來(lái)說(shuō)，能對他們起激勵作用的更多的'是高層次需求的滿(mǎn)足。根據馬斯洛的需求層次理論，他們一般自我意識很強，希望能通過(guò)自己的工作實(shí)績(jì)來(lái)獲得精神、物質(zhì)及地位上的滿(mǎn)足，期望通過(guò)一種創(chuàng )造性和挑戰性的工作來(lái)體現其自身的價(jià)值。營(yíng)銷(xiāo)人員的顯著(zhù)特征是對市場(chǎng)有著(zhù)敏銳的觀(guān)察力，同時(shí)具有很強得開(kāi)拓精神，成就感強烈，所以為成員提供開(kāi)創(chuàng )性的事業(yè)，挑戰性的工作，發(fā)揮員工的獨立創(chuàng )造性，將起到很好的激勵效果。因此應向成員個(gè)體提供具有挑戰性工作，滿(mǎn)足他們的成就感需要。
3.外在激勵因素
�。�1）薪酬
在追求自我價(jià)值實(shí)現的社會(huì )里，高薪無(wú)疑是價(jià)值實(shí)現的最佳標志。雖然對于營(yíng)銷(xiāo)人員來(lái)說(shuō)，金錢(qián)并不是他們最首要的需要，經(jīng)濟因素對他們來(lái)說(shuō)可能更多的是保健因素，但是，它還是一個(gè)最重要的激勵手段。因為在現代社會(huì )，一個(gè)人的收入不僅可以滿(mǎn)足他們基本的生活需要，而且收入的多少直接和他的能力和社會(huì )地位相關(guān)，高收入代表了對他的學(xué)識和能力的認同，是高社會(huì )地位的象征，是個(gè)人價(jià)值的體現。另外，在營(yíng)銷(xiāo)團隊管理的條件下，監督是很困難的，或者說(shuō)監督的成本是很高的，這時(shí)最好的辦法就是利用高薪構成成員偷懶被發(fā)現從而被解雇的機會(huì )成本，薪酬越高，機會(huì )成本越高。而且，每個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團隊管理所整合的高素質(zhì)人力資源。是各個(gè)公司（團隊）所爭搶的對象，如果不給予一定的高薪水，不僅不能激勵成員為了團隊的目標而努力，還有可能被其他的組織挖走，造成人才流失。
�。�2）聲譽(yù)
成員的聲譽(yù)決定了他的市場(chǎng)價(jià)值，他必須對自己的行為負完全的責任。他的工作成績(jì)，工作態(tài)度等因素將影響他以后的求職。營(yíng)銷(xiāo)團隊由于成員分散在各地，比較難以監督，因此應該利用成員的聲譽(yù)效應約束員工，迫使他們努力工作，自我激勵�？梢杂煤诿麊沃贫仍黾映蓡T的聲譽(yù)效應，提高他們的偷懶成本。團隊管理者一旦發(fā)現成員不努力，就可以在網(wǎng)絡(luò )上公布不努力成員的黑名單。由于網(wǎng)絡(luò )的開(kāi)放性，其他同行也可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò )訪(fǎng)問(wèn)到不努力成員的有關(guān)信息、，這會(huì )對成員產(chǎn)生很大的影響，因為團隊管理者在決定是否聘用某個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人員時(shí)。他們對他的了解主要就是看他過(guò)去的營(yíng)銷(xiāo)工作背景，即他的聲譽(yù)。成員由于考慮到以后的工作和報酬。會(huì )選擇努力工作，以取得較好的聲譽(yù)。因此，即使沒(méi)有太多的監督和激勵，成員也有積極性努力上作，以改進(jìn)自己的市場(chǎng)聲譽(yù)。從而提高未來(lái)的收入。
�。�3）競爭
在全球整合人力資源的背景下，市場(chǎng)競爭越來(lái)越激烈，尤其是對于營(yíng)銷(xiāo)工作來(lái)說(shuō)，競爭更為慘烈，通過(guò)市場(chǎng)競爭，可以導致成員的自我激勵。在激勵的市場(chǎng)競爭中，每個(gè)人必須發(fā)揮他的全力才能免遭被淘汰的命運，而且成員的能力也只有在競爭中才能體現出來(lái)。競爭為成員的能力提供了信譽(yù)認可，因為沒(méi)有經(jīng)過(guò)競爭鍛煉出來(lái)的成員，他的能力認可是十分有限的。為了在競爭中體現自己的能力，成員的理性選擇是努力工作。在營(yíng)銷(xiāo)團隊管理工作條件下，由于公司可以選擇營(yíng)銷(xiāo)人員的余地更大，可以隨時(shí)解聘不努力的成員，雇傭更努力的成員，這對于成員來(lái)說(shuō)就是一個(gè)很大的約束。競爭的壓力使得每個(gè)員工不得不努力的工作，以免遭淘汰的命運。
�。ㄈI(yíng)銷(xiāo)團隊管理激勵原則
營(yíng)銷(xiāo)團隊成員來(lái)自不同的企業(yè)，有著(zhù)極強的個(gè)性，傳統的激勵辦法很難適用于他們。為了提高激勵的效果，在設計激勵機制時(shí)，必須把握以下基本原則。
1、激勵機制要具有系統性、權變性。激勵是一個(gè)復雜的過(guò)程，因此激勵機制的設計要由全局的系統的方法來(lái)指導，貫穿激勵機制設計的全局，盡量使各個(gè)成員的利益目標趨于一致，激勵應由外在強化逐漸轉為內部誘導，這符合心理學(xué)的“心理轉變”理論。
在激勵機制的設計過(guò)程中要依據權變的觀(guān)點(diǎn)，體現多樣性、時(shí)效性和適應性。由于人的需求多樣性、多層次性、動(dòng)機的復雜性，調動(dòng)人的積極性應有多種方法，相同的激勵措施起到的效果也不盡相同。即使是對于同一個(gè)成員，在不同時(shí)期和不同環(huán)境下也有不同的需求。因此在制定和實(shí)施激勵措施時(shí)，首先要調查清楚每個(gè)員工真正需要什么，將這些需要整理、歸類(lèi)，然后再制定相應的激勵措施，有效地把握時(shí)機，比如獎懲的時(shí)機不能過(guò)早或過(guò)晚，過(guò)早失去了繼續努力的動(dòng)力，過(guò)晚則失去了耐心。人被激勵的動(dòng)機強弱即積極性的高低是人的一種內在變量，不是固定不變的，所以激勵機制的設計不是一勞永逸的，要根據情況變化不斷改進(jìn)。
2、物質(zhì)激勵與精神激勵相結合的原則。人們進(jìn)行社會(huì )活動(dòng)，都是直接或間接的和物質(zhì)利益聯(lián)系在一起的。物質(zhì)利益除了經(jīng)濟方面的重要作用外，還是人的安全、自尊的不可缺少的依據，因此在員工的物質(zhì)利益未得到充分滿(mǎn)足時(shí)，對員工的激勵應注重物質(zhì)利益的原則；但是對于營(yíng)銷(xiāo)團隊的成員來(lái)說(shuō)，金錢(qián)的激勵效果是十分有限的，他們還需要從團隊工作中獲得比金錢(qián)更重要的心理期望和價(jià)值觀(guān)方面的滿(mǎn)足�？�(jì)效契約及外在的激勵措施對激發(fā)營(yíng)銷(xiāo)人員的熱情、促使其相互承擔責任、兌現其對利益相關(guān)者的承諾和發(fā)揮創(chuàng )造力等方面很難達到理想的效果。要管理好營(yíng)銷(xiāo)團隊，使其產(chǎn)生讓利益相關(guān)者滿(mǎn)意的績(jì)效，首先必須了解團隊成員的價(jià)值觀(guān)，滿(mǎn)足，他們價(jià)值觀(guān)的需要，從而形成內在激勵。
3、整體激勵與個(gè)體激勵相結合的原則。營(yíng)銷(xiāo)團隊管理是建立在協(xié)作基礎上的，如果采用基于個(gè)人績(jì)效的激勵方式，將會(huì )導致團隊成員受到雙重束縛，一方面他需要他人的協(xié)作和協(xié)作他人，這樣他所在的團隊的工作目標才會(huì )實(shí)現。但另一方面他又必須確保自己個(gè)人的業(yè)績(jì)，幫助他人會(huì )導致他人的工作業(yè)績(jì)超過(guò)自己的業(yè)績(jì)，而個(gè)人的業(yè)績(jì)與個(gè)人的報酬是相聯(lián)系的，這樣團隊成員會(huì )感受到來(lái)自其他成員的競爭和威脅，所以團隊成員往往采取消極合作的態(tài)度，甚至放棄與他人的協(xié)作。同樣僅對團隊進(jìn)行激勵，采取平均主義的方法也會(huì )產(chǎn)生一系列問(wèn)題，團隊成員個(gè)人的貢獻被淹沒(méi)在團隊整體績(jì)效之中，團隊成員的報酬一樣，導致搭便車(chē)行為的出現。所以營(yíng)銷(xiāo)團隊的激勵需遵循整體激勵為主，個(gè)人激勵為輔的原則，利用激勵機制在團隊內部形成密切合作但又適度競爭的氛圍。
同時(shí)，在對成員個(gè)人進(jìn)行激勵的同時(shí)，還應對其所在的團隊進(jìn)行相應的激勵，從而激發(fā)公司對團隊的繼續投入，為營(yíng)銷(xiāo)聯(lián)盟管理奠定堅實(shí)基礎，其成員也會(huì )因在公司中和團隊中獲得的雙重滿(mǎn)足感，加深對團隊的認同。
4、正激勵與負激勵相結合的原則。根據美國心理學(xué)家斯金納的強化理論，可把強化理論分為正強化和負強化。所謂正激也即正強化，就是對成員的符合團隊目標的期望進(jìn)行獎勵，使得這種行為更多的出現，這樣員工積極性就會(huì )更高；所謂負激勵也即負強化，就是對成員的違背團隊目標的非期望行為進(jìn)行懲罰，使得這種行為不再發(fā)生，這樣就可使犯錯誤得員工棄惡從善，積極得向正方向轉移。因此說(shuō)正激和負激都是必要和有效得，它不僅作用于當事人，而且會(huì )間接地影響周?chē)渌�。但由于負激有一定得消極作用，容易產(chǎn)生挫折心理和行為，因而應當慎用。因此，再激勵時(shí)應該把正激和負激巧妙地結合起來(lái)，堅持以正激為主，負激為輔地原則。
5、公平公正的原則。根據美國亞當斯(J.S.Adams)公平理論，人們是需要公平的。如果不公平、不公正，獎懲不明，不僅收不到預期制定激勵的效果，反而會(huì )造成許多消極的后果。并且應考慮到，公平是在比較中獲得的，人們注重的不只是所得的絕對量，更注重的是可比的相對量，因此應充分考慮一個(gè)群體內以及群體外相關(guān)人員的激勵的公平性�！鞍磩诜峙洹钡脑瓌t就是為了體現公平性，但公平理論中的公平原則與按勞分配相比，則考慮到個(gè)人的主觀(guān)感受，因而更加實(shí)際。
需要指出的是該原則看似很簡(jiǎn)單，但在實(shí)際應用時(shí)都會(huì )碰到許多復雜的現實(shí)與管理藝術(shù)的問(wèn)題。諸如：公平與否的執行者與判斷者的矛盾，不同崗位具體人員投入與回報的可比擬性，不同人員參與不同投入回報比的機會(huì )問(wèn)題等。而且，公平原則只是提出了問(wèn)題，卻沒(méi)有指出問(wèn)題如何解決。
�。ㄋ模I(yíng)銷(xiāo)團隊管理激勵流程
自己經(jīng)對營(yíng)銷(xiāo)團隊管理激勵要采用外部激勵與內部激勵相結合，如何將這兩種激勵在營(yíng)銷(xiāo)團隊管理中合理地加以運用，則需要系統地考慮。
不管是對營(yíng)銷(xiāo)團隊管理的外部激勵還是團隊內部激勵，都需要與其工作績(jì)效掛鉤，并且要有一個(gè)完善的反饋體系，只有這樣才能及時(shí)地對激勵體系進(jìn)行改進(jìn)，及時(shí)檢驗激勵的效果�？梢詫I(yíng)銷(xiāo)團隊管理的外部激勵和內部激勵綜合考慮為這幾個(gè)方面，即外部激勵分為團隊薪酬、團隊地位和團隊成就，內部激勵分為團隊文化和團隊融洽度以及對團隊成員的激勵。
營(yíng)銷(xiāo)團隊管理薪酬激勵有其區別于個(gè)體機理的運行機理。以團隊為單位一起工作的人們應該得到集體協(xié)作的報酬，它是獎勵成員間通過(guò)彼此的合作從而有效地實(shí)現團隊目標的行為。營(yíng)銷(xiāo)團隊管理激勵薪酬的成立是基于這樣一個(gè)假設：只有團隊中的每個(gè)成員都努力而且高度合作，團隊才有可能達成既定的目標；團隊中即使某個(gè)人的個(gè)人業(yè)績(jì)十分優(yōu)秀，但如果整個(gè)團隊目標未能達成，他也將不會(huì )因此而得到獎勵。因此，營(yíng)銷(xiāo)團隊薪酬首先是關(guān)注團隊整體的工作業(yè)績(jì)，其次才是團隊中個(gè)人貢獻的不同。營(yíng)銷(xiāo)團隊激勵薪酬之所以有效，是因為它將團隊成員的協(xié)作與努力同團隊目標的實(shí)現結果聯(lián)系起來(lái)，建立了一個(gè)基本的反饋聯(lián)系：組織為團隊設定目標，團隊成員為實(shí)現目標而相互協(xié)作、共同努力，從而實(shí)現團隊目標，團隊因此而得到組織的激勵薪酬，成員個(gè)人也受到相應激勵，這種激勵反過(guò)來(lái)又強化了成員間的努力協(xié)作。有利于團隊目標的進(jìn)一步實(shí)現。
營(yíng)銷(xiāo)團隊管理的外部激勵和內部激勵兩者必須綜合應用，如果只是注重外部激勵，就會(huì )使得其成為空談，因為團隊管理是強調“以人為本”，內部激勵正是從整體利益考慮，提高整體績(jì)效而刺激個(gè)體的積極性。如果只是考慮內部激勵，這樣最終即使內部激勵做得再好，團隊成員也只會(huì )在團隊內部比較，作為整體就會(huì )失去動(dòng)力甚至方向。
團隊建設與管理方案 7
1. 團隊管理培訓內容的全面化
培訓的內容要結合實(shí)際，盡量要做到因材施教。通常情況下培訓的內容基于培訓工作的執行人和部門(mén)、崗位不變是很少有所調整的，基本上上相同的。其實(shí)特殊的人員、特殊的職位需要特殊的培訓內容，比如主管、經(jīng)理的培訓內容就可能因為培訓工作的執行人的變化而應該有所不同。
我們說(shuō)內容要結合實(shí)際，其實(shí)質(zhì)是對我們培訓工作的執行人提出的要求，因為要做到結合實(shí)際，就需要我們執行人能夠時(shí)刻關(guān)注公司、企業(yè)業(yè)務(wù)變動(dòng)、人員能力的強弱等需要通過(guò)加強培訓來(lái)提高、適應的情況，另外還要結合我們培訓的效果進(jìn)行有針對性的安排新的培訓內容。
培訓管理應該由針對性地部門(mén)、職位的人來(lái)負責執行。不同部門(mén)、不同職位的人在特殊的專(zhuān)業(yè)里要更擅長(cháng)、更精通，我們需要吸收專(zhuān)業(yè)的知識培訓，而不是簡(jiǎn)單的點(diǎn)到為止、是懂非懂。
2.持續性的團隊管理培訓
要知道企業(yè)始終是處于動(dòng)態(tài)變化中的，它會(huì )隨著(zhù)季節、項目、公司發(fā)展方向和戰略等因素有所調整，那么對于新的業(yè)務(wù)、新的工作內容都應該進(jìn)行相應的培訓。其次，團隊的成員基于領(lǐng)悟能力、努力程度、工作態(tài)度和其他影響因素導致的能力提高程度各有不同，我們需要在他個(gè)人的發(fā)展道路上針對他特殊的短板進(jìn)行因材施教式的培訓。
我們在工作中會(huì )不斷發(fā)現新問(wèn)題，對于這些新問(wèn)題的解決和分析，就需要依靠培訓，培訓我們的團隊對新問(wèn)題的認識敏感性和處理方式方法。培訓的內容上應該相對較多，尤其是業(yè)務(wù)部門(mén)的培訓，我們不可能在單一時(shí)間里就可以培訓完的，我們應該制定一定的培訓計劃，并就培訓內容進(jìn)行定期和不定期地安排培訓工作。
企業(yè)老板要建立一種意識：那就是建立團隊的目的是在培養一些能幫助企業(yè)處理事情的人，通過(guò)培訓制造和復制很多自己，并讓他們承擔我們應該承擔的事情，那么他們能力的提高就是我們應該關(guān)注的問(wèn)題，要讓他們有能力獨立地處理事情，而不是簡(jiǎn)單地養著(zhù)他們。
3. 團隊管理培訓結果必須具有有效性
既然培訓工作應該有效果，那就要求培訓工作不能簡(jiǎn)單地流于形式。對于培訓工作的執行人，尤其是人力資源部門(mén)所負責的公司文化、行政制度、財務(wù)制度等和自身業(yè)務(wù)、職責工作聯(lián)系不緊密的培訓內容。而對于接受培訓的團隊成員，也不能簡(jiǎn)單地看待這些培訓，不能總覺(jué)得培訓的內容和自己關(guān)系不大，或者培訓的內容和知識自己都已經(jīng)懂了、領(lǐng)會(huì )了。
4.全方位團隊管理培訓
作為公司、企業(yè)單位的一員，除了要接受針對自身崗位的特殊知識、特殊操作規定之外，團隊還必須要了解和執行單位對所有員工制定的統一規定，尤其是公司文化和行政及財務(wù)制度等。作為一個(gè)獨立的個(gè)體，HR要注重他們在供職期間能力上有全面的提高，尤其是基于其崗位應該具備的能力培養。
因此全方位的培訓必不可少，不能局限其崗位所需的工作知識，還需要培訓公司的`企業(yè)文化、財務(wù)制度、行政制度、特殊銷(xiāo)售業(yè)務(wù)知識、服務(wù)技巧，甚至包括日常公司、企業(yè)單位內部配合、流轉方面的要求和制度等。
HR也不能固定于一個(gè)單一的培訓會(huì )上進(jìn)行培訓的形式，對于團隊成員任何缺點(diǎn)和做得不到的地方，一經(jīng)發(fā)現，就應該及時(shí)告知和糾正，從培訓的角度說(shuō)明一些問(wèn)題的嚴重性和出現的原因，進(jìn)而在工作中將培訓納入到全程范圍內。
授人以魚(yú)，不如授人以漁。在培訓過(guò)程中，不應該是簡(jiǎn)單的讓他們知道要做哪些事，而應該將重點(diǎn)集中在讓他們知道為何要這樣做和怎么做好這些事。比如如何發(fā)現問(wèn)題、如何分析問(wèn)題、如何解決問(wèn)題等。
企業(yè)培訓是一個(gè)多贏(yíng)的過(guò)程，人力資源管理部門(mén)通過(guò)對員工的培訓，讓他們清晰地了解自己的價(jià)值，改進(jìn)自己的工作態(tài)度，提高自己的工作能力，為職業(yè)生涯的發(fā)展提供健康的保證，而培訓也是員工最大的福利，團隊的培訓工作是建立一個(gè)高效團隊過(guò)程中非常重要的事情，做好培訓工作對于提升團隊解決問(wèn)題和提供服務(wù)能力具有重要的意義。
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