績(jì)效考核工作匯報

　　無(wú)論在學(xué)習或是工作中，有的人天天看匯報，有的人天天寫(xiě)匯報，匯報時(shí)通常會(huì )多講一些重點(diǎn)工作的內容，非重點(diǎn)的內容簡(jiǎn)單介紹即可，如何寫(xiě)一份正確的匯報呢？下面是小編整理的績(jì)效考核工作匯報，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

績(jì)效考核工作匯報1

　　績(jì)效考核，是一種正式的員工評估制度。它通過(guò)系統的方法、原理來(lái)評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項重要活動(dòng)�？�(jì)效考核的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現，在實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的同時(shí)，提高員工的滿(mǎn)意程度和未來(lái)的'成就感，最終達到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的“雙贏(yíng)”。

　　因此，一名合格的HR做好員工的績(jì)效考核是十分必要的。但是在績(jì)效考核中，我們往往會(huì )遇到很多問(wèn)題，解決這些問(wèn)題，使我們做好績(jì)效考核的基礎。818企才e通根據績(jì)效考核常見(jiàn)問(wèn)題總結了十個(gè)核心的問(wèn)題，希望能各位HR能夠在績(jì)效考核方面的注意這些問(wèn)題，將績(jì)效考核工作做的更好。

　　問(wèn)題一:企業(yè)績(jì)效管理與戰略實(shí)施相脫節,戰略目標沒(méi)有被層層分解到所有員工,員工出現與企業(yè)戰略目標相背離的行為.

　　問(wèn)題二:企業(yè)績(jì)效管理僅僅被視為一種獨立的人力資源技術(shù),沒(méi)有與人力資源系統中的其他業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)揮作用.

　　問(wèn)題三:績(jì)效管理被賦予了太多的目的和含義,導致企業(yè)績(jì)效管理的核心目的不明確.

　　問(wèn)題四:績(jì)效管理被認為是人力資源部門(mén)的工作,各級管理者沒(méi)有在績(jì)效管理中承擔相應的責任.

　　問(wèn)題五:組織.團隊.個(gè)人之間的績(jì)效存在差異,無(wú)法實(shí)現組織績(jì)效.團隊績(jì)效和個(gè)人績(jì)效的聯(lián)動(dòng).

　　問(wèn)題六:績(jì)效管理指標沒(méi)有重點(diǎn),體現不出企業(yè)對關(guān)鍵業(yè)績(jì)的關(guān)注和對員工行為的引導.

　　問(wèn)題七:考核指標無(wú)法體現對所有員工的牽引.

　　問(wèn)題八:不能很好的詮釋短期績(jì)效和長(cháng)期績(jì)效之間的關(guān)系,過(guò)分突出業(yè)績(jì)而忽略了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)安全.

　　問(wèn)題九:績(jì)效管理成為獎金分配的手段.

　　問(wèn)題十:績(jì)效管理中缺少員工的參與,使得績(jì)效管理單純成為績(jì)效考核,阻礙了績(jì)效管理提升員工績(jì)效和能力的作用的發(fā)揮.

績(jì)效考核工作匯報2

　　眾所周知，績(jì)效考核的目標從上至下層層分解，可是在具體操作的時(shí)候，往往會(huì )發(fā)生這種情況：

　　組織描述：某事業(yè)部的架構，總經(jīng)理——部門(mén)經(jīng)理——員工

　　案例：考核工作啟動(dòng)了，各部門(mén)經(jīng)理開(kāi)始對員工進(jìn)行考核。事業(yè)部總經(jīng)理由于很忙，所以一般在最后的時(shí)刻才給部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行考核。所以實(shí)際上是員工先接受了考核，部門(mén)經(jīng)理后接受考核。如果部門(mén)經(jīng)理給很多員工打了高分，而他本人的考核結果為差，這就不能體現績(jì)效考核的'關(guān)聯(lián)性了。這種時(shí)候HR要求部門(mén)經(jīng)理對員工的考核結果做調整，部門(mén)經(jīng)理由于已經(jīng)進(jìn)行過(guò)績(jì)效面談了，被強制要求把員工的考核結果調低，他肯定不愿意。

　　所以，考核變成了從下至上，或者說(shuō)員工的考核結果跟部門(mén)經(jīng)理沒(méi)有關(guān)聯(lián)性。如果避免這種的情況呢?

　　一、先進(jìn)行部門(mén)經(jīng)理的考核

　　二、以事業(yè)部為單位，實(shí)施強制分布法

　　三、各部門(mén)的優(yōu)秀員工、一般員工、待改進(jìn)員工的比例，根據部門(mén)經(jīng)理的考核結果進(jìn)行分配

　　四、如果事業(yè)部整體效益較高，那么可以適當跳出強制分布的比例，增加優(yōu)秀員工名額。

績(jì)效考核工作匯報3

　　績(jì)效考核作為事業(yè)單位人力資源管理的一個(gè)重要組成部分，是按照一定的標準和方法，對職工的思想品德、工作能力、工作成績(jì)、工作態(tài)度等方面進(jìn)行的綜合評價(jià)，獲得反饋信息，為管理者的管理提供依據，促進(jìn)目標任務(wù)得以順利實(shí)現的過(guò)程。

　　一、目前事業(yè)單位績(jì)效考核存在的問(wèn)題。

　　應當說(shuō)，大多數單位的績(jì)效考核工作及成效是好的。但也確實(shí)在一些單位、一些方面和環(huán)節還存在著(zhù)問(wèn)題。

　　一是觀(guān)念陳舊，認識不到位。有些事業(yè)單位人力資源管理者知識欠缺，觀(guān)念陳舊，沒(méi)有充分認識到通過(guò)績(jì)效考核可以了解人力資源使用狀況、使職工明確自己的努力方向、滿(mǎn)足職工的不同需求來(lái)獲得組織競爭力，不能以人為本，而是把人力資源管理工作當做一項瑣碎的事務(wù)性工作來(lái)做，使考核工作流于形式。被考核者則抱著(zhù)考核就是填表、評優(yōu)，述職時(shí)多報喜少報憂(yōu)，對缺點(diǎn)更是泛泛而談、應付了事。這樣做既影響了考核質(zhì)量，也難以引起重視。

　　二是考核的可操作性不強。目前，事業(yè)單位普遍采取定性與定量、領(lǐng)導與群眾相結合的方式，按照德、能、勤、績(jì)四個(gè)方面進(jìn)行年度考核。這四個(gè)方面僅僅是原則性的規定，沒(méi)有考核的標準具體化到部門(mén)和崗位；若拿來(lái)就用，往往會(huì )無(wú)從對照。即考核工作內容沒(méi)有與本單位的目標和使命很好結合，沒(méi)有具體體現單位的組織文化，考核者憑印象打分，操作的針對性不強，無(wú)法保證考核的效果，失去了績(jì)效考核的本來(lái)目的。

　　三是考核等級過(guò)少，方法簡(jiǎn)單化。事業(yè)單位考核一般分為四個(gè)等次，即“優(yōu)秀”“合格”“基本合格”“不合格”�？�(jì)效考核工作當中，有的單位、有的部門(mén)往往采取強制分布的辦法，將四個(gè)等次按照一定的比例，硬性分配到各個(gè)部門(mén)，導致工作業(yè)績(jì)優(yōu)秀的員工因部門(mén)名額少受到限制，得不到績(jì)效考核的認可，不能被評為“優(yōu)秀”；而工作業(yè)績(jì)一般的員工在名額相對較多部門(mén)往往被評為優(yōu)秀。再有就是有些單位為了避免在考核中出現矛盾，采取“輪流坐莊”的辦法，特別是考評結果涉及有關(guān)人員晉升職稱(chēng)時(shí)，此類(lèi)現象顯得尤其突出。從而，嚴重挫傷了廣大職工的積極性、創(chuàng )造性，使整個(gè)考核工作失去了它應有的意義。

　　四是缺乏資料積累，考核周期較長(cháng)。目前多數單位考核實(shí)行的是年度考核，即一年考核一次。這樣做，容易使考核者產(chǎn)生“近因效應”，即以被考核者最近幾周或幾個(gè)月的表現作為其年度考核的參照，而忽視其在一年的大部分時(shí)間的表現。這種對被考核者平時(shí)的表現不建賬、資料不積累，使年終考核與平時(shí)工作脫節，也同樣導致了考核結果的失真。

　　五是考核結果反饋不當，與獎懲聯(lián)系不緊密。多數事業(yè)單位在考核工作結束后，很少向考核對象反饋意見(jiàn)，即使反饋也多是下達通知，根本談不上考核雙方進(jìn)行溝通；而被考核者在完成目標任務(wù)和績(jì)效過(guò)程中存在的問(wèn)題，也很難得到應有的指導和幫助，從而使考核結果沒(méi)有得到充分利用和轉化，失去考核的意義和作用。再有，就是考核結果與考核獎懲不能很好掛鉤，也是多數事業(yè)單位績(jì)效考核流于形式的一個(gè)重要原因。

　　二、改進(jìn)事業(yè)單位績(jì)效考核工作的策略。

　　上述問(wèn)題的存在，不僅影響了事業(yè)單位績(jì)效考核管理工作的嚴肅性和客觀(guān)公正性，而且使管理者難以摸清職工隊伍的真實(shí)情況，以致于管理者的管理決策失誤、管理失控，使績(jì)效考核工作流于形式，最終不利于體現單位人力資源管理的有效性，不利于職工的主觀(guān)能動(dòng)性的`充分調動(dòng)與發(fā)揮�；�于此，我們提出如下改進(jìn)對策。

　　一是加強學(xué)習，不斷提高各級管理者對績(jì)效考核工作的認識。要通過(guò)開(kāi)展各種形式的宣傳教育和組織培訓活動(dòng)，廣泛宣傳績(jì)效考核工作在人力資源管理工作中的重要性，充分認識績(jì)效考核工作在事業(yè)單位管理工作發(fā)揮的巨大作用，特別是對廣大員工的激勵作用、對各項工作的推進(jìn)作用，促使各級管理者更加科學(xué)理解和正確掌握績(jì)效考核的內容和方法，提高管理理念和管理意識，把績(jì)效管理真正納入日常管理工作中，運用現代經(jīng)營(yíng)管理理念分析、總結工作的得與失，用發(fā)展的觀(guān)點(diǎn)和創(chuàng )新的意識安排、督促和檢查各項工作，讓績(jì)效考核真正為事業(yè)單位的發(fā)展發(fā)揮積極的促進(jìn)作用。

　　二是積極探索，逐步建立分層次分類(lèi)別的績(jì)效考核標準體系。事業(yè)單位類(lèi)別主要分為政務(wù)類(lèi)和業(yè)務(wù)類(lèi)，不同類(lèi)別的職能部門(mén)其工作性質(zhì)、工作內容、工作重點(diǎn)、工作職責均有差異，不能用統一的評價(jià)指標衡量所有的人。因此，績(jì)效考核工作就應根據不同地區、不同類(lèi)別、不同層級的工作人員，實(shí)行不同的考核標準體系�？己斯ぷ骺梢圆扇《�量與定性相結合、領(lǐng)導與群眾相結合的原則進(jìn)行。要結合事業(yè)單位自身特點(diǎn)、人員結構等情況，把被考核者在思想政治表現、職業(yè)道德、政策理論水平、本職業(yè)務(wù)能力、協(xié)調能力、創(chuàng )新能力、工作數量質(zhì)量、工作效率效益等方面量化為具體的考核標準，并在具體實(shí)施的過(guò)程中發(fā)現問(wèn)題，及時(shí)改進(jìn)完善。

　　三是建立合理考核周期，做到日�？己伺c定期考核相結合。日�？己耸菣z驗考核對象履行崗位職責的日常情況，是年度考核結果的業(yè)績(jì)依據。定期考核是以平時(shí)考核為基礎，對考核對象一段時(shí)間以來(lái)各方面進(jìn)行全面考核評價(jià)，是考核的最終確定形式。不僅要通過(guò)日常工作了解工作人員的實(shí)際工作表現，更要通過(guò)定期考核來(lái)評價(jià)工作人員的業(yè)績(jì)狀況。事業(yè)單位日�？己撕投ㄆ诳己说闹芷�，各單位應根據不同性質(zhì)、不同工種、不同層次、不同任務(wù)目標來(lái)決定。一般說(shuō)來(lái)，高層管理者、科研工作者的考核期限以年度考核為宜；中層管理者，應以季度考核單位為宜；一般操作性工作者，應以每月考核為宜。

　　四是堅持考核原則，加強考核者與被考核者的溝通與交流�？�(jì)效考核具有獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰的作用。為此，應堅持考核原則，高度重視民主評議與民主測評，做到領(lǐng)導與群眾相結合，確�？己斯ぷ鞯目茖W(xué)性、公正性、嚴肅性�？己诉^(guò)程中，考核者與被考核者之間要廣泛開(kāi)展溝通與交流。一方面，考核者可以更全面地了解被考核者及其工作情況，對被考核者作出客觀(guān)公正的評價(jià)；另一方面，被考核者能夠了解個(gè)人工作與組織期望的差距在哪里，分析原因，加以改進(jìn)，提高績(jì)效。

　　五是完善考核工作總結，拓寬考核結果運用�？�(jì)效考核不是一個(gè)獨立的管理行為，是與人力資源管理的其他環(huán)節緊密聯(lián)系的�？己斯ぷ鹘Y束后，人力資源管理部門(mén)應認真及時(shí)地總結經(jīng)驗、查找不足，以便今后考核工作的改進(jìn)。另外，在應用績(jì)效考核管理時(shí)，要加強對考核結果的分析，提出今后加強管理、提高工作效率的意見(jiàn)；要注重對考核結果的運用，盡快兌現獎懲。

　　綜上所述，全面規范、準確實(shí)施績(jì)效考核，是事業(yè)單位的改革的一項重要內容，是建立現代人力資源管理制度和體系的核心所在。因而，應通過(guò)分析目前事業(yè)單位績(jì)效考核工作中存在的問(wèn)題，提出相應的對策，加強和改進(jìn)事業(yè)單位的績(jì)效考核，促進(jìn)事業(yè)單位的改革不斷深入。

績(jì)效考核工作匯報4

　　一、績(jì)效考核的定義和目的

　　績(jì)效考核是企業(yè)在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過(guò)去的工作行為及取得的工作業(yè)績(jì)進(jìn)行評估，并運用評估的結果對員工將來(lái)的工作行為和工作業(yè)績(jì)產(chǎn)生正面引導的過(guò)程和方法�？�(jì)效考核就是員工完成目標情況的一個(gè)跟蹤、記錄、考評。通過(guò)績(jì)效考核，使員工充分了解自己的工作成績(jì)和不足，從而明確努力方向，不斷提高自身素質(zhì)和工作績(jì)效；讓管理者全面掌握每位員工的德、能、勤、績(jì)等情況，更有效的發(fā)揮溝通、引導、幫助、激勵的作用，調動(dòng)員工的工作積極性，提高車(chē)間的生產(chǎn)管理水平。

　　二、績(jì)效考核的原則：

　　1、實(shí)行逐級考核原則：逐級管理、逐級負責、逐級考核，下屬的工作好壞由其直接上級評定。

　　2、公平性原則：?jiǎn)T工的工作目標等考核內容，考核人應在考核初期予以明確。

　　3、客觀(guān)性原則：對被考核者的任何評價(jià)要求都應有事實(shí)依據，避免主觀(guān)臆斷和個(gè)人感情色彩。

　　4、雙向溝通原則：每次考核時(shí)，考核者與被考核都應按工作目標等考核內容開(kāi)誠布公地進(jìn)行雙向溝通交流，考核結果要及時(shí)反饋給被考核者。

　　5、常規性原則：績(jì)效管理是各級管理者例行的日常工作職責，對下屬員工作出正確評價(jià)，幫助下屬改善工作業(yè)績(jì)是管理者的重要工作內容。

　　三、班組如何運行好績(jì)效考核

　　班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本單位，也是企業(yè)快速發(fā)展的落腳點(diǎn)，企業(yè)的所有生產(chǎn)活動(dòng)都在班組中進(jìn)行并最終得到落實(shí)，所以班組基礎管理工作的好壞直接影響著(zhù)企業(yè)各項經(jīng)濟指標的實(shí)現�？�(jì)效考核管理是班組基礎管理工作的`重點(diǎn)。通過(guò)加強車(chē)間班組的績(jì)效考核管理，形成規范的績(jì)效考核模式，提升班組每位員工的工作績(jì)效，來(lái)達到目標、任務(wù)的完成和落實(shí)。

　　原礦車(chē)間目前有5個(gè)班組，生產(chǎn)班組和檢修班組工作內容不同，班組內人員工作崗位的難易程度，質(zhì)量要求也不盡相同。再加上班組員工和班組長(cháng)自身素質(zhì)的不同，這些因素的存在對績(jì)效考核帶來(lái)一定的不利影響。為此，我認為應做好如下幾點(diǎn)：

　　1、班組的績(jì)效考核一定要遵循“公平、公正、公開(kāi)”、“有法可依，有法必依”的原則。班組的績(jì)效考核標準要對員工公開(kāi)，嚴格按照標準進(jìn)行考核�？己擞涗浺獙�員工公開(kāi)，考核記錄要詳細，不能記“黑賬”，績(jì)效考核對所有員工要一視同仁，不分親疏遠近，不包庇縱容�？己艘�有理有據，嚴格按照公司、廠(chǎng)、車(chē)間相關(guān)制度標準執行，不能有隨意性。這樣才能保證績(jì)效考核的正常有效進(jìn)行，發(fā)揮其應有作用。

　　2、班組的績(jì)效是“輔導”出來(lái)的，而不是“考核”出來(lái)的，班組長(cháng)布置完任務(wù)后，不能撒手不管，當甩手掌柜，而要時(shí)刻關(guān)注生產(chǎn)過(guò)程，對員工進(jìn)行績(jì)效輔導。當員工情緒低下，積極性不高時(shí)，班長(cháng)應及時(shí)去溝通和關(guān)心，幫助員工調整心態(tài)，提高士氣。當員工技能水平欠缺時(shí)，班長(cháng)應給與具體指導，傳授技能，當好教練和培訓師，并監督員工實(shí)施執行，對于技能水平較高的員工，班長(cháng)只需指導方向，多給與鼓勵，發(fā)揮其創(chuàng )造性。當員工遇到難題和困難時(shí)，班長(cháng)應想方設法，幫助員工分析原因，解決困難和難題。班長(cháng)應經(jīng)常與員工溝通，對班組員工的工作方法，業(yè)績(jì)，精神氣等進(jìn)行點(diǎn)評，分析每位員工有哪些進(jìn)步和好的做法，及時(shí)予以贊揚和獎勵，有哪些不足之處，及時(shí)予以分析幫助解決。這樣做的好處是：隨時(shí)跟蹤和了解任務(wù)的執行情況，便于在第一時(shí)間發(fā)現問(wèn)題，解決問(wèn)題，對目標實(shí)現的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行有效控制，保證任務(wù)的圓滿(mǎn)完成。

　　3、績(jì)效考核要發(fā)揮其真正的作用，不能流于形式，不能為了考核而考核，績(jì)效考核不能在員工眼里成為扣分、扣工資的代名詞。對于員工的不足，在考核扣分的同時(shí)，班長(cháng)要從幫助員工提升、改善的角度，分析原因，找出改進(jìn)方法，而不是用激烈的言辭去批評，甚至冷嘲熱諷。要給與員工更多的關(guān)懷和鼓勵，給員工信心和支持，讓員工用積極的心態(tài)去面對以后的工作。如果員工對考核結果有不滿(mǎn)情緒，就要與員工開(kāi)誠布公的溝通，加以開(kāi)導教育，消除員工的不滿(mǎn)情緒，不能讓員工帶著(zhù)情緒去工作。對績(jì)效指標完成較好的員工，更多的是采用職權之內的激勵方式，如聽(tīng)覺(jué)激勵，班組長(cháng)以語(yǔ)言激勵贊美下屬；視覺(jué)激勵，班組長(cháng)組織員工根據月度績(jì)效考核結果評選“月度優(yōu)秀員工”上報車(chē)間進(jìn)行獎勵，并將其照片及事跡張貼公布�；蛘邔⒈憩F優(yōu)秀員工的事跡以稿件的形式向公司進(jìn)行投稿宣傳。班組也可以根據年度績(jì)效考核結果，對表現優(yōu)秀的員工推薦其參加廠(chǎng)、公司先進(jìn)個(gè)人的評選。班組評選“月度優(yōu)秀員工”千萬(wàn)不能搞輪流坐莊，失去考核激勵的意義，對表現優(yōu)秀的員工可連續評選“月度優(yōu)秀員工”，享受工資晉升的獎勵。

　　績(jì)效考核的正確運用，可以促進(jìn)班組各項工作的有序開(kāi)展；激勵員工“做正確的事”的同時(shí)，也要“正確做事”。通過(guò)績(jì)效考核管理、引導、激勵廣大員工更好的完成自己的職責。

績(jì)效考核工作匯報5

　　做好績(jì)效考核第一步：提取指標

　　歲末年初是許多企業(yè)最為忙碌的時(shí)節——又要開(kāi)始企業(yè)內部進(jìn)行績(jì)效評價(jià)考核�？�(jì)效考核作為人力資源管理的工具和方法，其對于企業(yè)管理的重要性已為廣大的管理者所認同，相當一批企業(yè)在這方面投入了較大的精力�？�(jì)效考核，顧名思義，就是要“挖掘”出績(jì)效來(lái)，績(jì)效考核的根本目的是通過(guò)考核等管理手段促進(jìn)績(jì)效的提高。但遺憾的是，通過(guò)績(jì)效考核達到預期目的的企業(yè)卻很少，大多數企業(yè)最后不是中途夭折，就是流于形式，問(wèn)題何在？研究發(fā)現，恰恰是因為我國企業(yè)在很多時(shí)候對績(jì)效考核的理解不全面、不系統甚至存在誤解，才導致這項對于企業(yè)價(jià)值極高的工作難以收到預期成效。其中最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是，在現代人力資源管理中真正有效的是績(jì)效管理，而不是許多企業(yè)所理解的那種秋后算賬式的績(jì)效考核或者績(jì)效評價(jià)，績(jì)效考核只是績(jì)效管理中的一個(gè)重要環(huán)節，績(jì)效管理包括績(jì)效計劃、績(jì)效計劃執行、績(jì)效考核、績(jì)效反饋面談等幾個(gè)階段

　　一、績(jì)效考核的目的：

　　1、戰略目的

　　戰略目的是績(jì)效考核最重要的一個(gè)目的，它主要通過(guò)強化員工的工作活動(dòng)和工作結果使得員工的行為和目標能夠與企業(yè)的戰略保持一致。

　　2、管理目的

　　企業(yè)在多項管理決策中都要使用績(jì)效考核的信息，如獎金發(fā)放、薪酬調整決策、晉升決策和解雇決策等。并且根據不同的使用目的和適用對象，應當構建不同的考核結果應用模型。然而我國較多的國有企業(yè)僅僅將考核的結果與獎金的發(fā)放相聯(lián)系。

　　3、開(kāi)發(fā)目的

　　績(jì)效考核的第三個(gè)目的是對員工進(jìn)行進(jìn)一步開(kāi)發(fā)，以使他們能夠有效地完成工作。當一個(gè)員工的工作情況沒(méi)有達到公司、管理者的期望時(shí)，就需要通過(guò)績(jì)效反饋共同探討員工存在的弱點(diǎn)和不足，并且管理者要幫助員工制定相應的能力發(fā)展計劃和實(shí)施措施，輔導員工的績(jì)效改進(jìn)。

　　二、提高績(jì)效考核效果的對策

　　1.明確績(jì)效考核目的及原則

　　績(jì)效考核主要目的應包括：了解工作績(jì)效，考核目標體系實(shí)施性，為知人、選人、聘人、用人、評人、育人、留人、激勵人提供依據；完善組織工作，為職位變遷提供依據；為分配體系落實(shí)提供依據；為組織人力資源規劃，財務(wù)預算和經(jīng)營(yíng)提供信息；為組織變革和發(fā)展的決策提供依據，同時(shí)監督檢查組織變革和發(fā)展的進(jìn)程、成效。

　　績(jì)效考核要做到：客觀(guān)、公正、公開(kāi)、公平、科學(xué)；真實(shí)、準確；民主與集中相結合；責、權、利相結合；定性與定量相結合；考核方法要科學(xué)、可行；考核周期要適當；考核等級或計分要合理；考核結果要反饋；考核人員要合格、到位；考核要規范化、制度化。

　　2.制定客觀(guān)、明確的考核標準

　　考核內容是績(jì)效考核的基礎，應由專(zhuān)業(yè)人員及業(yè)務(wù)人員結合不同企業(yè)、不同部門(mén)及不同崗位的具體情況共同研究制定。同時(shí)，考核的指標應盡量簡(jiǎn)潔，過(guò)多的指標極易導致考核組織者工作量的增加，并且難以區分各考核指標之間的權重對比；其次是確定考核的內容指標時(shí)，要考慮企業(yè)的實(shí)際特點(diǎn)，建立有針對性的、切實(shí)符合企業(yè)自身管理要求的指標體系；第三在考核工作中，每一項考核的結果都必須以充分的事實(shí)材料為依據。這可以避免憑主觀(guān)印象考核和由暈輪效應、成見(jiàn)效應等所產(chǎn)生的問(wèn)題。

　　3.選擇科學(xué)合理的考核方法

　　績(jì)效考核的方法直接影響考核標準的成效和考核結果的正確與否，因此要根據考核的內容和對象選擇不同的考核方法，并且考核方法必須具有較高的信度和效度。信度是指評價(jià)結果必須相當可靠，即對同一員工多次測評結果應具有較高的一致性；效度是指考核能達到所期望目標的程度，即考核方法與考核目標之間要有較高的關(guān)聯(lián)度。

　　4.公開(kāi)化和及時(shí)反饋的原則

　　企業(yè)的績(jì)效評估標準、評估程序和評估責任的設置都應當有明確的規定，吸引員工參加，并向全體員工公開(kāi)，而且在評估中應當嚴格遵守這些規定，做到整個(gè)評估過(guò)程的透明。這樣才能使員工對績(jì)效考核產(chǎn)生信任感受，對考核結果持理解、接受的態(tài)度。同時(shí)，績(jì)效評估的結果一定要及時(shí)反饋給被考核者本人，否則就起不到評估的`激勵、獎懲、培訓和教育的作用，可能導致員工不信任、不合作的后果。

　　5.建立考核申訴制度

　　考核申訴產(chǎn)生的原因，一是考核員工對考核結果不滿(mǎn)，或認為考核者在評價(jià)標準的掌握上不公正；二是員工認為對考核標準的運用不當、有失公平。因此，要建立一定的程序，以從制度上促進(jìn)績(jì)效考核工作的合理化，達到提高組織績(jì)效的應有作用。

　　三、如何提取績(jì)效考核的指標

　　績(jì)效考核的指標從哪里來(lái)呢？指標提取的依據主要有以下三個(gè)來(lái)源：一是企業(yè)發(fā)展戰略以及相應的戰略目標�？�(jì)效考核不堅持戰略導向，就很難保證績(jì)效考核能有效支持企業(yè)戰略。企業(yè)的戰略規劃的實(shí)施實(shí)際上就是通過(guò)戰略導向的績(jì)效指標的設計來(lái)實(shí)現的。二是工作分析。工作分析是設計績(jì)效考核指標的基礎依據。根據考核目的，對被考核者的崗位的工作內容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行研究和分析，以確定指標的各項要素。三是企業(yè)業(yè)務(wù)流程�？�(jì)效考核指標必須從業(yè)務(wù)流程中去把握。根據被考核者在流程的扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關(guān)系，來(lái)確定其衡量工作成效的績(jì)效指標。

　　那么，如何正確地提取績(jì)效考核指標呢？首先，提取指標需要遵循相應的原則。一是客觀(guān)性原則：應以崗位特征為依據，不能一把尺子量所有的崗位。二是明確性原則：應明確具體，即對工作數量和質(zhì)量的要求、責任的輕重、業(yè)績(jì)的高低做出明確的界定和具體的要求。三是細分化原則：指標是對工作目標的分解過(guò)程，要使指標有較高的清晰度，必須對考核內容細分，直到指標可以直接評定為止。四是可操作性原則：指標不宜定得過(guò)高，應最大限度地符合實(shí)際工作要求。五是界限清楚原則：每項指標內涵和外延都應界定清楚，避免產(chǎn)生歧義。六是可比性原則：對同一層次、同一職務(wù)或同一工作性質(zhì)崗位的指標必須在橫向上保持一致。七是少而精原則：指標應能夠反映出工作的主要要求，應當簡(jiǎn)單明了，容易被執行、被接受和理解。簡(jiǎn)單的結構可以使考核信息處理和評估過(guò)程縮短，提高考核工作效益。八是相對穩定性原則：指標選擇后，要保持相對的穩定，不能隨意更改。

　　其次，提取績(jì)效考核指標必須有相應數量限制�？�(jì)效考核指標并不是越多越好，因為績(jì)效管理是有成本的，指標越多，企業(yè)投入績(jì)效管理的成本相應也越多，所以在提取指標時(shí)，需要遵循20/80原理，選取出最需要考核的指標。對績(jì)效考核指標的數量限制還與不同層次的崗位有關(guān)，越在基層，數量相對越少。目前績(jì)效考核主要是針對關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標（KeyPerformanceIndex，簡(jiǎn)稱(chēng)KPI）進(jìn)行，而所謂關(guān)鍵指標，當然就必須有一個(gè)數量限制了。

　　對企業(yè)級指標：需要找出企業(yè)關(guān)鍵成功因素，根據企業(yè)的核心競爭力和價(jià)值定位，對企業(yè)戰略目標和年度目標進(jìn)行科學(xué)分解，實(shí)現對企業(yè)戰略目標的細化和具體化。對部門(mén)級指標：從企業(yè)的戰略目標和年度目標出發(fā)，結合部門(mén)職責，提出備選的績(jì)效指標，根據考核需要程度進(jìn)行分檔，將績(jì)效考核指標分為“必須考核”、“需要考核”、“可以考核”、“不需考核”四個(gè)檔次。根據企業(yè)對部門(mén)績(jì)效考核的重點(diǎn)，分別與各個(gè)部門(mén)負責人協(xié)商從必須考核和需要考核兩個(gè)層次中提取出部門(mén)關(guān)鍵績(jì)效指標的初稿，然后再由所有相關(guān)部門(mén)負責人都參加的會(huì )議討論確定部門(mén)指標的修定稿，再分別征求各個(gè)部門(mén)的主管領(lǐng)導相關(guān)意見(jiàn)后，上報企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子研究確定。

　　對崗位級指標：部門(mén)負責人根據崗位說(shuō)明書(shū)及部門(mén)對該崗位的管理要求擬定本部門(mén)內各個(gè)崗位的績(jì)效考核指標，在與各個(gè)崗位的人員溝通后，報企業(yè)人力資源部門(mén)評審，提出指導性意見(jiàn)；部門(mén)負責人根據評審意見(jiàn)確定本部門(mén)內一般員工的績(jì)效考核指標后，報人力資源管理部門(mén)備案。

　　具體說(shuō)來(lái)，提取崗位級指標時(shí)應以崗位說(shuō)明書(shū)為基礎，選取3-8項最能反映被考核者業(yè)績(jì)的指標，并設置不同的權重。這時(shí)需要部門(mén)負責人詳細了解崗位工作內容，找出主要工作，列出其中重要的4-10項指標，由從事該崗位工作人員、該崗位的直接上級選取出3-8項指標，必須時(shí)可以征求人力資源管理專(zhuān)家的意見(jiàn)。選擇關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標時(shí)應從以下兩個(gè)方面考慮：一是對工作業(yè)績(jì)產(chǎn)生重大影響的工作內容；二是占用大量工作時(shí)間的工作內容。

　　第四，在進(jìn)行指標提取時(shí)需要盡可能量化，過(guò)程化、細化。一是能夠量化的指標首先應該盡可能量化。二是不能量化的指標，將這個(gè)工作內容過(guò)程化，對工作過(guò)程進(jìn)行控制并考核。三是不能量化，也不能過(guò)程化的指標，進(jìn)行細化，直到不能再細化為止。

　　第五，提取績(jì)效考核指標后需要對這些指標從以下十個(gè)方面進(jìn)行檢驗：

　　對企業(yè)提取的每一個(gè)指標都應該從以下10個(gè)方面進(jìn)行檢驗，每一個(gè)指標都需要能夠完整地回答以下10個(gè)問(wèn)題，才算是一個(gè)合格的績(jì)效考核的指標。

　　1.指標的正式名稱(chēng)是什么？

　　2.指標的準確定義是什么？

　　3.設立指標的直接目的何在？

　　4.圍繞著(zhù)這個(gè)績(jì)效考核指標有哪些相關(guān)的說(shuō)明？

　　5.由哪個(gè)部門(mén)或崗位負責收集所需要的數據或信息，用什么流程來(lái)收集？

　　6.所需要的數據從何而來(lái)？

　　7.計算數據的主要數學(xué)公式是什么？

　　8.統計的周期是什么？

　　9.哪個(gè)部門(mén)或崗位負責數據的審核？

　　10.指標用什么樣的形式來(lái)表達？

　　四、在提取績(jì)效考核指標過(guò)程中需要避免的四個(gè)誤區

　　考核指標提取誤區之一：量化才好管理。凡是能夠衡量到的，就能夠做得到。在實(shí)踐中，有很多內容似乎是不可衡量的，衡量不了的，也就難以做到，更不能加以量化考核。于是，為了便于管理和考核，選取那些定量或容易量化的指標，便成了自然的選擇。一家企業(yè)的發(fā)展壯大可以有很多指標來(lái)評價(jià)與預測，例如業(yè)界認同度、標準制定能力、核心產(chǎn)品競爭力、市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售額、利潤、規模等。但是由于象“業(yè)界認同度”等指標相對抽象而且難以直接測量，所以企劃部門(mén)經(jīng)常選取諸如銷(xiāo)售額等可以量化的指標來(lái)評價(jià)企業(yè)的發(fā)展。

　　考核指標提取誤區之二：指標越精細越好。大多數情況下，企業(yè)的衡量指標是用于考核的，目的是使考核有個(gè)標準和依據。職能部門(mén)站在“職能”的角度，為了職能管理的需要，為了一個(gè)子系統的目標，利用自身最擅長(cháng)的專(zhuān)業(yè)知識和技能，精心設計出遠遠偏離企業(yè)目標的個(gè)性化指標體系：考核指標、計劃指標、財務(wù)指標、經(jīng)濟責任制指標、統計指標??企業(yè)作為一個(gè)整體的系統的組織，要實(shí)現的遠、中、近期目標是什么？似乎沒(méi)有人關(guān)心這個(gè)，其結果是企業(yè)的目標要么缺失，要么發(fā)散，企業(yè)上上下下迷失方向，造成很多部門(mén)和員工工作上的路線(xiàn)錯誤，越“正確”地做事，越偏離企業(yè)目標。

　　考核指標提取誤區之三：指標應面面俱到�！�20/80”定律揭示：對事物總體結果起決定性影響的只是少量的關(guān)鍵要素；而“木桶理論”則認為少量的瓶頸因素，才是起決定性作用的。無(wú)論如何，抓住屬于關(guān)鍵或瓶頸的較少部分指標，就足以統攬全局，所謂“牽牛鼻子”。實(shí)踐中，很多企業(yè)力求指標體系全面、完整。包括：計劃指標體系、流程指標體系、質(zhì)量指標體系等等。各職能部門(mén)獨立管理一個(gè)相關(guān)的體系，設計具體指標時(shí)面面俱到。其實(shí)，指標之間是相關(guān)的，例如兩個(gè)指標的定義不同，但其內涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指標用于衡量組織的目標，目的是將員工的行為引向組織目標的方向，因此，檢驗指標設計的水準，是看指標是否強化了企業(yè)所需的員工行為。指標不在于全面、科學(xué)，而在于聚焦、有效。

　　考核指標提取誤區之四：財務(wù)指標是關(guān)鍵。許多企業(yè)追求單一的財務(wù)指標，注重對過(guò)去的結果的反映，不能主動(dòng)進(jìn)行分析和管理，也不能與組織的戰略目標有機融合。財務(wù)指標代表股東的價(jià)值取向，偏重短期利益，引發(fā)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者和員工的行為短期化。單一的財務(wù)指標導向企業(yè)內部，然而卻忽視了最關(guān)鍵的要素－客戶(hù)，缺乏對客戶(hù)資源的有效管理，從而導致企業(yè)基本目標的偏離。此外，單一的財務(wù)指標也反映不出企業(yè)競爭優(yōu)勢所在——核心能力，必然難以引導企業(yè)持續成長(cháng)和發(fā)展。

　　當企業(yè)明白了績(jì)效指標的真正含義，為什么要提取，提取的依據，提取的方法，提取之后如何進(jìn)行檢驗以及提取績(jì)效指標時(shí)需要避免的誤區之后，才能為企業(yè)的績(jì)效管理打下堅實(shí)的基礎，才算真正邁出了企業(yè)績(jì)效管理的第一步。

績(jì)效考核工作匯報6

　　政府績(jì)效考評工作對保障政令暢通，提高工作效率，提高政府行政執行力有著(zhù)重要作用。按照省政府的統一部署，第八考核小組已圓滿(mǎn)完成考核任務(wù)，現將有關(guān)情況小結如下：

　　一、基本情況

　　第八考核小組一行先后對省審計廳、省財政廳、省廣電局和省體育局進(jìn)行了績(jì)效考評。本次考評工作有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

　　一是領(lǐng)導重視，把績(jì)效考評工作作為效能建設的重要抓手。各被考評單位主要領(lǐng)導高度重視，把績(jì)效考評工作當作加強執行力建設、推動(dòng)省委省政府中心工作的重要抓手，對該項工作給予了大力支持，保證了考評工作的穩步推進(jìn)。各單位都成立了績(jì)效考評領(lǐng)導小組，主要領(lǐng)導親自抓、分管領(lǐng)導具體抓，建立健全了落實(shí)工作的機制。在考核過(guò)程中，省審計廳、省體育局主要領(lǐng)導親自出席考評會(huì )并向考核組匯報，省財政廳、省廣電局主要領(lǐng)導因為參加省里重要會(huì )議不能出席匯報會(huì )，也專(zhuān)門(mén)抽空會(huì )見(jiàn)考核組一行，充分反映了對考評工作的重視。

　　二是實(shí)事求是，自查工作扎實(shí)有效。各考評單位本著(zhù)實(shí)事求是的原則，嚴格按照《關(guān)于開(kāi)展20xx年度省政府部門(mén)績(jì)效考評工作方案》、《對省政府部門(mén)開(kāi)展20xx年度績(jì)效考核評估工作方案》以及《關(guān)于印發(fā)20xx年度省政府績(jì)效考評工作方案的通知》等文件要求，對照本部門(mén)的績(jì)效考評工作方案認真開(kāi)展了自查，全面掌握本部門(mén)績(jì)效評估指標特別是省委、省政府重大部署、重要工作和重點(diǎn)項目的進(jìn)展情況，形成了自查報告和自我評價(jià)表。

　　三是保障到位，迎評工作準備充分。各被考評單位在材料、人員、場(chǎng)地等方面做了精心準備和安排，提供的材料真實(shí)可靠，安排相關(guān)人員解疑答惑，各項基礎工作扎實(shí)有序，確保了考評工作的順利高效完成。

　　二、幾點(diǎn)建議

　　政府績(jì)效考評工作在我省尚屬“新鮮事物”，需要不斷總結經(jīng)驗，認真探索考核方法和路徑，不斷完善政府績(jì)效考評制度。

　　一是鑒于各廳局工作性質(zhì)不一致，20xx年度各單位的考核方案有的過(guò)于繁瑣、有的又過(guò)于籠統，建議省政府在總結本次考評經(jīng)驗的基礎上，出臺內容相對統一的.方案文本，考評方案要盡可能予以量化、要有可比性。

　　二是建議省考核辦對考核評分依據制定統一的規范，特別是對加分、扣分的原則予以明確，增強考評工作的可操作性，比如個(gè)人、內設處室以及下屬單位的獎項是否作為加分依據？

　　三是建議制定統一格式的考評評分文本，這樣便于省考評辦整理匯總；

　　四是考評工作要從單一的考、評，向多功能、全過(guò)程績(jì)效管理轉變。綜合考評既要重視考評結果，更關(guān)心考評對象工作的改進(jìn)、群眾反映問(wèn)題的解決、機關(guān)效能的提升和社會(huì )公眾對政府績(jì)效的滿(mǎn)意度。

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