關(guān)于并購計劃書(shū)
日子如同白駒過(guò)隙，不經(jīng)意間，我們的工作又邁入新的階段，現在就讓我們好好地規劃一下吧。想學(xué)習擬定計劃卻不知道該請教誰(shuí)？下面是小編整理的關(guān)于并購計劃書(shū)，僅供參考，歡迎大家閱讀。
1、調查目標企業(yè)各部門(mén)
首先，是通過(guò)更詳盡地了解目標物來(lái)確定改善的潛力。為此首先需要把原來(lái)常用的業(yè)務(wù)范圍加以擴大, 加上經(jīng)營(yíng)性的觀(guān)點(diǎn), 如對廠(chǎng)址結構及其成本結構的分析, 對生產(chǎn)率以及所用技術(shù)的水平進(jìn)行分析, 或者也可以加上供應鏈管理。核心是確認風(fēng)險因素,對經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)的機遇和風(fēng)險進(jìn)行量化, 制訂出初步的整合方案。對于分析和建立經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)范圍具有決定性作用的是一個(gè)企業(yè)從采購到儲運的增值鏈。
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō), 調查可以劃分為三個(gè)范疇: 生產(chǎn)和研發(fā), 材料流與組織機構和行政管理。
�。�1）生產(chǎn)與研發(fā)部
生產(chǎn)和研發(fā): 生產(chǎn)和研發(fā)在實(shí)踐中往往被忽視。由于其費用構成特點(diǎn)非常突出, 因而無(wú)論是在產(chǎn)品方面還是在成本方面, 生產(chǎn)和研發(fā)往往被證明是拓展市場(chǎng)的成功因素。因此, 應對員工們的生產(chǎn)率過(guò)程的穩定性和效益生產(chǎn)能力開(kāi)工情況、成本的管理產(chǎn)品的質(zhì)量客戶(hù)的滿(mǎn)意度以及機器與設備的維護方案等有針對性地進(jìn)行調查。產(chǎn)品成本的一大部分都是由研發(fā)造成的。所以, 應當重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)品和平臺戰略, 關(guān)注成本適中的生產(chǎn)規劃以及將供應商納入到研發(fā)過(guò)程中等情況。
�。�2）材料流與組織機構
材料管理系統: 過(guò)去這些年以來(lái), 隨著(zhù)瘦身一制造方案和強化對現金流動(dòng)及轉資金管理的不斷引進(jìn), 企業(yè)顯然已經(jīng)把精力集中到了材料管理系統及其效益上。但是, 在銷(xiāo)售采購商品管理和后勤供應等方面, 還需要繼續挖掘改進(jìn)的潛力。為此, 分析零配件供應的結構, 將產(chǎn)品與自己生產(chǎn)的進(jìn)行比較, 觀(guān)察一種產(chǎn)品整個(gè)生命周期的成本演變情況。
�。�3）行政管理部門(mén)
首先是在一個(gè)組織機構遍布全球的企業(yè)世界里,提供支持的企業(yè)功能決定著(zhù)成敗。所以, 越來(lái)越需要把主要的注意力放在這里, 放到對客戶(hù)或產(chǎn)品組合的分析上, 同時(shí)也要放到管理系統的效率上。
一份詳細回顧和一份潛力說(shuō)明組成。這樣做的目的是, 盡快確定對尋求購并價(jià)格和購并合同有重要意義的題目, 進(jìn)行量化并確定優(yōu)先次序�，F在可以在分析結果的基礎上制訂初步的整合計劃。除了傳統的題目如組織形式和通訊往來(lái)之外, 計劃還應包括能夠增值的因素, 如銷(xiāo)售增長(cháng)和生產(chǎn)率的提高。生產(chǎn)率主要應當在生產(chǎn)材料管理和組織機構等方面提高。這一點(diǎn)比如可以通過(guò)降低成本提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度以及排除生產(chǎn)中的干擾潛力來(lái)實(shí)現,但也可以通過(guò)改進(jìn)業(yè)務(wù)流程來(lái)實(shí)現。同時(shí)也要統籌兼顧地對增值鏈進(jìn)行優(yōu)化。
其次，在 MBO正式實(shí)施之前，管理者通常必須完成收購實(shí)施前期的必要準備工作，包括對被收購目標進(jìn)行相應的評估，確定其收購價(jià)值、與被收購目標的現任管理層或所有者就收購達成相應的意向，以及與相關(guān)的金融機構或者資金提供者接洽并就融資事宜達成初步意向。不過(guò)這些工作的實(shí)施客觀(guān)上給管理者的利益帶來(lái)了相應的風(fēng)險。
2、評估被收購企業(yè)的價(jià)值
由于價(jià)值的評估會(huì )受諸多因素的影響，人們在不同的環(huán)境、不同的信息條件以及不同的方法運用上會(huì )產(chǎn)生不同的價(jià)值評判；甚至即使在相同的環(huán)境、相同的信息條件和相同的方法運用上人們對于事物價(jià)值的判斷也可因獲取信息的先后順序的不同而產(chǎn)生差異。因此，管理者對于被收購企業(yè)價(jià)值的認識或判斷就很有可能與被收購企業(yè)的真實(shí)情況存在差異。此外，在 MBO中由于管理者所看重的主要是被收購企業(yè)的未來(lái)價(jià)值，而對未來(lái)的估計是基于被收購企業(yè)過(guò)去以及現在的狀況進(jìn)行外推得出的，但這種利用過(guò)去和現在的`信息對企業(yè)未來(lái)的發(fā)展所作的外推推測的準確性和可信性依存于其與企業(yè)未來(lái)發(fā)展真實(shí)軌跡的符合程度。因此，于以上一些影響因素的存在，管理者在對被收購企業(yè)進(jìn)行價(jià)值評估時(shí)，很有可能錯誤地估價(jià)，從而給管理者帶來(lái)相應的錯誤選擇。
3、評估被收購企業(yè)所有者的收購達成意向
從與被收購企業(yè)的所有者達成收購意向看， MBO也會(huì )給管理者帶來(lái)風(fēng)險 MBO通常將使管理者處境相對尷尬，一方面，作為被收購企業(yè)所有者的代理人，管理者有義務(wù)使所有者的價(jià)值得到最大創(chuàng )造，從而在收購交易中應盡可能地提高交易的價(jià)格；另一方面，管理者作為被收購企業(yè)的購買(mǎi)者，其自身也存在利益最大化的要求。此外，管理者直接以收購者身份出面與企業(yè)所有者進(jìn)行的交涉，在一定程度上還可能造成管理者與所有者的直接沖突。管理者的盡責程度將受到懷疑，并進(jìn)而使與所有者之間業(yè)已建立起來(lái)的信任和互動(dòng)受到影響或被惡化，以至當 MBO失敗時(shí)管理者將不得不面對一個(gè)相對不利的環(huán)境；同時(shí)還可能觸發(fā)所有者對企業(yè)當前估價(jià)的懷疑，認為目前價(jià)值被低估，更有甚者甚至懷疑管理者可能控制著(zhù)一些有利的私人信息，以至提高對企業(yè)的價(jià)值預期使管理者不得不以更高的價(jià)格完成收購。更糟糕的是所有者可能在這兩方面因素的影響下抵制管理者的收購行為，使管理者即使出價(jià)最高也可能不能實(shí)現收購。
4、與金融機構的接洽
從與金融機構的接洽看盡管與金融機構的接洽有利于管理者獲取資金保障以及獲得金融機構的專(zhuān)業(yè)支持，但如果操作不當，使管理者收購目標被過(guò)早暴露，則也將使管理者無(wú)法低成本的獲得足夠的“立足”股票，從而增加 MBO的難度，給管理者帶來(lái)利益損失的風(fēng)險。
最后，風(fēng)險認知與行為選擇是管理層收購風(fēng)險的核心決定因素。從管理層收購的準備階段來(lái)看 成功的收購要求管理者及被收購企業(yè)具備相應的條件。但在實(shí)踐中受風(fēng)險認知和心理偏差的影響 ,管理者容易因對被收購企業(yè)的市場(chǎng)前景、盈利能力、效率改造空間以及自身的能力做出錯誤的判斷進(jìn)而做出錯誤選擇 ,從而給管理層收購的各方參與者帶來(lái)市場(chǎng)風(fēng)險、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險、管理者能力風(fēng)險和整合風(fēng)險等。
從收購實(shí)施階段看 ,錯誤的價(jià)值評估會(huì )導致價(jià)格調整不充分并最終形成定價(jià)風(fēng)險和管理者道德風(fēng)險。同時(shí) ,不合理定價(jià)及管理者“過(guò)度自信”引致的債券融資偏好等相應成為融資選擇風(fēng)險的根源。另外 ,受債權人、股東及管理者“損失厭惡”、及等心理的影響 ,收購后管理者“后悔厭惡”“時(shí)間偏好”的行為容易呈現短期化 ,其結果便是債權融資風(fēng)險進(jìn)一步被放大并引發(fā)股權融資風(fēng)險。另外 ,投資者“保守主義偏誤”及由原賦情緒所導致的安于現狀和“認知錨定”在
一定程度上也是導致管理者套牢風(fēng)險的根源。
從經(jīng)營(yíng)整合階段看 ,一方面,收購給管理者造成的“沉沒(méi)成本效用”及管理者行為選擇上的、“慣用性思維”“保守主義”和“后悔厭惡”都會(huì )在一定程度上對企業(yè)的市場(chǎng)開(kāi)拓造成不利影響 ,進(jìn)而造成產(chǎn)品市場(chǎng)萎縮 ,招致市場(chǎng)風(fēng)險 ;另一方面 ,管理者“過(guò)度自信”“自我歸因”“代表性啟發(fā)”可能導致企業(yè)的及市場(chǎng)定位和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出現選擇失誤、偏離自身核心優(yōu)勢 ,進(jìn)入陌生且不具備競爭優(yōu)勢的領(lǐng)域 ,進(jìn)而招致市場(chǎng)風(fēng)險。此外 ,管理者“時(shí)間偏好”會(huì )影響時(shí)間折現率 ,改變同一決策事項在不同決策時(shí)點(diǎn)上的價(jià)值 ,進(jìn)而招致決策失誤的風(fēng)險。就整合風(fēng)險而言 ,其也源自于認知不足和行為選擇不當。企業(yè)的整合風(fēng)險包含兩個(gè)方面 :一是企業(yè)整合給利益相關(guān)者造成的風(fēng)險 ;二是企業(yè)整合能否成功本身也存在風(fēng)險。就企業(yè)本身的風(fēng)險而言 ,巨額債務(wù)產(chǎn)生的償債壓力容易使管理者的風(fēng)險態(tài)度、參考點(diǎn)選擇、權重賦值、時(shí)間偏好以及行為方式等在收購后發(fā)生改變 ,企業(yè)在投資方面易受片面追求短期盈利和急于清償債務(wù)等心理影響而出現新的冒險投資、投資分散等情況 ;在人員整合方面受急于求成心理影響 ,容易忽視必要的說(shuō)服和解釋 ,導致員工產(chǎn)生抵觸情緒 ,影響員工的工作積極性和工作效率 ;在組織和管理整合方面受片面追求效率提升和節約成本等心理影響 ,容易使管理決策缺少必要的制衡與監督 ,增大決策目標之間的相互沖突和決策的失誤概率。對其他利益相關(guān)者來(lái)說(shuō) ,由于各方在利益要求、利益保護及相應后果的認識上存在著(zhù)偏誤 ,決定了企業(yè)中契約的不完備性 ,進(jìn)而為權益各方之間利益的相互侵害創(chuàng )造了條件。管理者也正是因為對企業(yè)中各利益相關(guān)者利益之間的長(cháng)期依存關(guān)系認識不足或存在偏誤 ,才會(huì )在收購后的整合中不顧之前被收購企業(yè)中已存在的對其不利的合同條款而剝削這些利益團體中的一個(gè)或幾個(gè)相關(guān)者的利益。同樣 ,其他利益相關(guān)者在很大程度上也是由于認知的偏誤才會(huì )產(chǎn)生對企業(yè)經(jīng)營(yíng)的過(guò)度反應。
5、為決策各方提供盡可能多的信息
充分的信息是避免認知偏誤的必要前提。一般情況下 ,個(gè)人單憑自身的認知過(guò)程很難判斷是否發(fā)生了偏誤和偏誤所在 ,因此需要獲得各方面廣泛的信息以提醒認知并驗證認知結果 ,從而形成正確的認知。提醒的途徑多種多樣 ,筆者認為最重要的途徑是引入專(zhuān)家意見(jiàn)。因為專(zhuān)家在知識結構、認知能力、經(jīng)驗及經(jīng)歷。
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