海爾集團成本控制調查報告
在生活中，報告使用的頻率越來(lái)越高，我們在寫(xiě)報告的時(shí)候要注意邏輯的合理性。那么報告應該怎么寫(xiě)才合適呢？下面是小編為大家收集的海爾集團成本控制調查報告，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
我國成本管理經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，取得了許多成績(jì)，但同時(shí)也存在很多問(wèn)題，主要有以下幾點(diǎn)：
成本管理的理論研究滯后我國成本管理的理論研究與改革前相比有了長(cháng)足的進(jìn)步，但在成本管理研究方面的系統性差。
傳統成本管理方法的研究都是針對單個(gè)成本管理方法的，缺乏對方法之間聯(lián)系的研究，不能形成系統的成本管理方法體系。實(shí)踐中，成本管理方法的應用缺乏聯(lián)系，引進(jìn)新的成本管理方法常常會(huì )導致對原有方法很大程度的放棄，從而使成本管理缺乏連貫性，并加大了管理成本。
傳統成本研究局限于企業(yè)內部，缺乏戰略管理的思維。只注意生產(chǎn)過(guò)程的成本管理，忽視供應過(guò)程的成本管理。只注意投產(chǎn)后的成本管理，忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品設計以及生產(chǎn)要素合理組織的成本管理。只注意產(chǎn)品成本本身水平高低，忽視成本效益水平的高低。只注意企業(yè)成本管理，忽視宏觀(guān)成本管理。
成本管理觀(guān)念落后我國企業(yè)普遍存在成本管理觀(guān)念落后的現象，表現在成本管理的范圍、目的及手段等方面的認識存在偏差。很多企業(yè)仍將成本管理的范圍局限于企業(yè)內部甚至只包括生產(chǎn)過(guò)程，而忽略了對其他相關(guān)企業(yè)及相關(guān)領(lǐng)域成本行為的管理。成本管理的目的局限于降低成本，較少從效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠節約方式，不能應用成本效益原則，通過(guò)發(fā)生成本來(lái)實(shí)現更大的收益。這些落后的觀(guān)念已經(jīng)不能適應競爭日益激烈的經(jīng)濟環(huán)境。
傳統企業(yè)管理主要是通過(guò)兩條途徑降低產(chǎn)品成本，一是規模效益；二是增強與供應商及分銷(xiāo)商的談判能力，以期達到轉移成本的目的。但規模的大小受需求大小的制約，更何況處于21世紀的消費者的消費需求差異正在加大，同類(lèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)規模有縮小的趨勢。企業(yè)成本簡(jiǎn)單的從核心企業(yè)轉移到供應商或分銷(xiāo)商，不能降低產(chǎn)品最終銷(xiāo)售價(jià)格，甚至會(huì )造成成本的增加，減少從原材料到最終消費品的增值。尤其是在今天日趨公開(kāi)的市場(chǎng)環(huán)境下，過(guò)分的成本轉移將使企業(yè)失去好的合作伙伴。
成本管理方法陳舊雖然我國一些企業(yè)進(jìn)行了先進(jìn)成本管理方法的試點(diǎn)，并取得了不錯的成績(jì)，但整體上講，成本管理方法還是很陳舊，已不能適應經(jīng)濟環(huán)境的要求。
據調查，57.1%的企業(yè)使用品種法，41.5%的企業(yè)使用分步法，其中使用平行結轉法的有22.9%，使用逐步結轉法的有16.8%。當前世界生產(chǎn)發(fā)展的趨勢是小批量多品種的生產(chǎn)方式，因為購買(mǎi)者的偏好并非完全相同，隨著(zhù)生產(chǎn)的發(fā)展，購買(mǎi)者完全可以根據自己的需要要求廠(chǎng)方設計并生產(chǎn)自己最滿(mǎn)意的商品，廠(chǎng)方也可以高效益保證購買(mǎi)者在短時(shí)間內取得理想的商品。在這種情況下，一條生產(chǎn)線(xiàn)上可能只有幾臺相同甚至是沒(méi)有兩臺完全一樣的產(chǎn)品。這樣的生產(chǎn)方式將適用于分批法計算成本。我國現在只有5.7%的企業(yè)采用分批法計算成本，表明我國的生產(chǎn)組織還比較粗放，對消費個(gè)性的重視不夠，相應帶來(lái)成本核算方法選擇上的簡(jiǎn)單化。
標準成本、計劃成本和目標成本是現代成本與成本管理中較為流行的現代成本管理方法。從被調查企業(yè)的情況看，51.4%的企業(yè)采用了目標成本法，38.9%的企業(yè)采用了計劃成本法，18.1%的企業(yè)采用了標準成本法。但是，先進(jìn)的作業(yè)成本法、成本企劃法在企業(yè)未得到推廣。
企業(yè)內部成本管理主體的確立失誤長(cháng)期以來(lái)，人們存在一種偏差：把成本管理作為財務(wù)人員、少數管理人員的專(zhuān)利，認為成本、效益都應由企業(yè)領(lǐng)導和財務(wù)部門(mén)負責，而把各車(chē)間、部門(mén)、班組的職工只看作生產(chǎn)者，導致管成本的不懂技術(shù)、懂技術(shù)的不懂財務(wù)，廣大職工對于哪些成本應該控制，怎樣控制等問(wèn)題無(wú)意也無(wú)力過(guò)問(wèn)，成本意識淡漠。職工認為干好干壞一個(gè)樣，感受不到市場(chǎng)壓力，控制成本的積極性無(wú)法調動(dòng)起來(lái)，浪費現象嚴重，企業(yè)的成本管理失去諾大的管理群體當然難以真正取得成效。
不良利益動(dòng)機驅動(dòng)導致成本信息失真在我國，有相當多的企業(yè)管理者因偷逃稅款、粉飾業(yè)績(jì)、謀取私利或小團體利益等不良利益動(dòng)機的驅動(dòng)，任意調整、編造成本資料，從而使成本信息失真現象日益嚴重，并造成以成本為基礎的各種管理活動(dòng)的效能降低甚至給企業(yè)造成損失。當然成本信息失真也可能由于成本信息與成本管理的相關(guān)性較差而引起，這也是成本管理系統所需要重視和解決的重要問(wèn)題之一。
分工過(guò)細，人力資源浪費嚴重企業(yè)內部的分工越來(lái)越精細，這就要求企業(yè)進(jìn)行高度的協(xié)作管理，由此導致企業(yè)管理的協(xié)調整成本過(guò)高；另外由于過(guò)細的分工導致企業(yè)管理復雜化，不利于企業(yè)管理效率的提高，從而為企業(yè)帶來(lái)一定的低效率成本，并造成直接經(jīng)濟損失成人力資源的嚴重浪費，這也是企業(yè)管理費用增加的一個(gè)原因。由于分工層次及協(xié)作環(huán)節的增加，信息在企業(yè)中傳遞時(shí)間延長(cháng)，不必要的停留環(huán)節增多，在一定程度上導致信息的損耗和失真，同時(shí)造成信息反饋難度的增加。這就可能使企業(yè)決策失誤的可能性增加，導致企業(yè)管理的失誤成本增加。
綜上所述，我國企業(yè)現有的成本管理已不能滿(mǎn)足企業(yè)市場(chǎng)競爭的需要，這就必須改革、完善現有的成本管理系統。
控制采購成本的策略策略一：集中采購———采購規模優(yōu)勢更大化
“漲”聲一片之中，考慮如何控制采購成本，很容易想到的解決之道是采取集中采購。
以鋼筋、水泥、混凝土為主要原材料的房地產(chǎn)業(yè)，深受原材料價(jià)格上漲的拖累，已經(jīng)開(kāi)始采取措施，加強集中采購、集中管理進(jìn)貨。
北京一位地產(chǎn)公司的老總對記者講，目前我國建筑企業(yè)鋼材進(jìn)貨還比較分散。一些企業(yè)的進(jìn)貨權是分散到項目部甚至項目經(jīng)理一級的，而且每批的進(jìn)貨數量不大。如果公司統一采購鋼材，然后根據各工程的需要統一調配，不僅可以做到大批進(jìn)貨節約成本，更可以通過(guò)分析市場(chǎng)趨勢決定是否應儲備鋼材，從而規避價(jià)格上漲帶來(lái)的風(fēng)險。
集中采購的優(yōu)勢在家電行業(yè)同樣顯現。
海爾集團采購部一位張姓經(jīng)理告訴記者，整個(gè)集團光是通過(guò)對鋼板、化工物料、電子零部件等大宗原材料實(shí)行集中采購，就為公司節省成本達到20%到30%.
針對本次漲價(jià)風(fēng)潮，海爾集團特別提出了“四大”集中采購策略，即“大訂單、大客戶(hù)、大市場(chǎng)和大資源�！�
然而，要做到集中采購，聽(tīng)起來(lái)容易做起來(lái)難，有時(shí)不單單靠公司采購部一個(gè)部門(mén)能夠完成。
張經(jīng)理給記者舉了一個(gè)例子。電纜是海爾集團眾多產(chǎn)品都要使用的部件，為了做到集中采購，采購部門(mén)和產(chǎn)品設計部門(mén)通力合作，對空調、洗衣機、電冰箱等產(chǎn)品所用到的電纜進(jìn)行了統一的重新設計，能夠標準化的標準化，能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過(guò)這些措施，海爾集團所采購的電纜由原來(lái)的幾百種減少為十幾種。采購產(chǎn)品種類(lèi)減少，才能順理成章地實(shí)現集中采購。據透露，僅此一項改進(jìn)，就使得海爾集團在電纜采購上節約了大概20%的成本。
策略二：聯(lián)合采購———中小企業(yè)聯(lián)合抵御風(fēng)險中集集團在集裝箱制造領(lǐng)域是行業(yè)里的領(lǐng)先者，記者采訪(fǎng)該集團采購部李小姐時(shí)，談到集中采購的問(wèn)題，李小姐直言不諱地指出，集中采購基本是一個(gè)大企業(yè)把采購上的規模優(yōu)勢更大化的手段。沒(méi)有多品類(lèi)的產(chǎn)品線(xiàn)，產(chǎn)品銷(xiāo)量沒(méi)到一定規模，根本不可能實(shí)現集中。所以，在集中采購方面，中集的競爭力相對比較強。
這話(huà)聽(tīng)起來(lái)有些殘忍，但眾多中小企業(yè)管理者比較認同。
天合寧波電子緊固裝置公司黃經(jīng)理告訴記者他的看法，“規模的大小直接決定了企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈的話(huà)語(yǔ)權，大眾、神龍等客戶(hù)端的大企業(yè)拼命壓迫我們降低價(jià)格，我們只能唯唯諾諾地接受；但當我們要從比我們更小的零部件企業(yè)采購時(shí)，我們的腰板也是挺得硬硬的�！�
“大魚(yú)吃小魚(yú)，小魚(yú)吃蝦米�！秉S經(jīng)理仿佛一語(yǔ)道破。
沃頓咨詢(xún)公司的陳司星則認為，黃的說(shuō)法有失偏頗。他指出，在采購價(jià)格問(wèn)題上，小企業(yè)的確處于絕對的被動(dòng)地位，但這并不意味著(zhù)眾多的中小企業(yè)在控制采購成本上無(wú)路可走。比如，跨企業(yè)的聯(lián)合采購就不失為一種降低成本的方法。在可能的情況下，中小企業(yè)尤其可以考慮組織或加入采購聯(lián)盟。
中小企業(yè)如果在原材料采購上聯(lián)合起來(lái)，就可以增加防范風(fēng)險的能力。一來(lái)多家企業(yè)聯(lián)合采購，集小訂單成大訂單，增強集體的談判實(shí)力，獲取采購規模優(yōu)勢，爭得和大企業(yè)一樣的“江湖地位”；二來(lái)聯(lián)合采購的對象是原材料生產(chǎn)企業(yè)，這樣就可以擺脫代理商的轉手成本，通過(guò)直接與制造商交易，減少中間層次，大大降低流通成本和保障產(chǎn)品質(zhì)量。
策略三：第三方采購———中國企業(yè)尚未接受顧名思義，第三方采購是企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)采購外包給第三方公司。國外的經(jīng)驗表明，與企業(yè)自己進(jìn)行采購相比，第三方采購往往可以提供更多的價(jià)值和購買(mǎi)經(jīng)驗，可以幫助企業(yè)更專(zhuān)注核心競爭力。
據周先生介紹，美國各行業(yè)都有這樣的采購聯(lián)盟。比如說(shuō)，美國地方政府采購聯(lián)盟是一個(gè)第三方采購組織，有7000多政府機構加入了這個(gè)采購組織，直接采購成本降低了15%以上。Amerinet是美國最大的醫院和診所的采購組織，平均能為其客戶(hù)創(chuàng )造近20%的采購成本下降。
漢普管理咨詢(xún)公司行業(yè)咨詢(xún)總監史文月先生，對國內企業(yè)通過(guò)第三方采購來(lái)降低成本的前景并不樂(lè )觀(guān)�！案鱾�(gè)企業(yè)通過(guò)第三方機構來(lái)進(jìn)行聯(lián)合采購，只能構成機會(huì )型聯(lián)盟，彼此之間的利益很難長(cháng)時(shí)間維持�！�
采購發(fā)包雙方的信任也很難建立。正如IBM前任首席采購官里克特所言，“生產(chǎn)采購包含著(zhù)許多提前設計工作，而你并不希望設計秘密公開(kāi)給第三方，因為他們可能與其他公司分享這一信息”，甚至他還認為“采購外包會(huì )將IBM的采購利益和經(jīng)驗教給其他公司，這會(huì )損害企業(yè)的競爭優(yōu)勢�！�
“現在接受我們外部采購的客戶(hù)主要是外資企業(yè)，要讓中國企業(yè)接受第三方采購這個(gè)概念，難，很難！”吳先生不無(wú)感慨。
策略四：全球一家，———增加企業(yè)的底氣
同是受到原材料漲價(jià)的威脅，能夠實(shí)現國際采購的企業(yè)明顯表現出更強大的競爭力。
業(yè)內風(fēng)傳家電產(chǎn)品因為成本增加要提高售價(jià)。就在那時(shí)，日本松下公司逆市而動(dòng)，宣布松下公司旗下的洗衣機產(chǎn)品降價(jià)。當時(shí)就有專(zhuān)家指出，松下公司之所以有底氣降價(jià)，主要是因為它的'全球采購網(wǎng)絡(luò )，使得它的材料成本低于中國同類(lèi)企業(yè)。
和前面提到的天合寧波電子緊固裝置公司一樣，德?tīng)柛９疽彩且患覟檎?chē)廠(chǎng)配套的零部件企業(yè)。但記者在上海德?tīng)柛？偛克^(guān)察到的氣氛就和天合公司不一樣，看不到原材料漲價(jià)帶來(lái)的緊張和悲觀(guān)。
公司物流部陳小姐特別指出，因為德?tīng)柛?shí)現了真正的全球采購，可以從全球配置各種原材料資源。這在一定程度上緩解了成本增長(cháng)的壓力。
在利用全球材料上，值得特別提示的是稅收問(wèn)題。記者在某大型家電集團了解到，除了針對本次原材料漲價(jià)風(fēng)潮，集團特別強調了保稅物資的應用。據集團采購部透露，以前對保稅物資的退稅方面的工作做得不細致，漸漸注意了這個(gè)問(wèn)題，所有供應出口產(chǎn)品的進(jìn)口原材料統統進(jìn)行保稅，就此，集團進(jìn)口的原材料節省成本約10%.
策略五：提高產(chǎn)品附加值———解決問(wèn)題還需從長(cháng)計議
“當原材料漲價(jià)導致成本吃緊之后，企業(yè)才開(kāi)始采取上面這些優(yōu)化供應的措施，其實(shí)都是亡羊補牢。很難有立竿見(jiàn)影的效果�！睗h普的史先生說(shuō)，“倒不如在產(chǎn)品那一端做文章�！�
史先生的觀(guān)點(diǎn)和記者不謀而合。因為，通過(guò)采訪(fǎng)記者觀(guān)察到，通常越是產(chǎn)品附加值高的生產(chǎn)環(huán)節，對原材料漲價(jià)的態(tài)度都比較平和。越是原材料成本占的比例高，產(chǎn)品附加值越小，企業(yè)對原材料漲價(jià)越在乎。
要增加產(chǎn)品附加值，一個(gè)是增加產(chǎn)品的技術(shù)附加值，一個(gè)是增加產(chǎn)品的品牌附加值。
吳廣總經(jīng)理尤其提到增加產(chǎn)品技術(shù)附加值，他不無(wú)艷羨地告訴記者一個(gè)故事。說(shuō)他不久前看到伊萊克斯的一款新型智能吸塵器，售價(jià)高達13600元。后來(lái)經(jīng)過(guò)他和專(zhuān)家估算，這款智能吸塵器的原材料成本價(jià)格約為300元，還不及最終售價(jià)的零頭�！坝心敲锤叩睦麧櫩臻g，成本增加多少都不怕�！眳菑V說(shuō)。
產(chǎn)品品牌附加值增加，主要是做到“差異化”。按照史顧問(wèn)的說(shuō)法，企業(yè)同質(zhì)化經(jīng)營(yíng)，是造成供需矛盾的結構性原因，而供大于求又造成了終端消費產(chǎn)品只能實(shí)行低價(jià)策略，“根本沒(méi)有預留進(jìn)一步降價(jià)的空間。所以對原材料漲價(jià)基本沒(méi)有多少承受能力�！备淖冞@種狀況，惟一的途徑還是要實(shí)行差異化的產(chǎn)品戰略。
周德科強調，無(wú)論采取何種措施來(lái)消化成本增加的影響，都不意味著(zhù)這些措施僅僅是解決供應成本漲價(jià)的問(wèn)題，恰恰相反，對任何有進(jìn)取精神的企業(yè)來(lái)說(shuō)，成本最小化、銷(xiāo)售最大、效率最高，都是一個(gè)日常工作中不斷完善的過(guò)程。
其實(shí)企業(yè)在衰弱和興盛時(shí)的管理存有不少共通之處。
成本控制管理目標必須首先是全過(guò)程的控制，不應僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而應控制產(chǎn)品壽命周期成本的全部?jì)热�。�?shí)踐證明，只有當產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制，成本才會(huì )顯著(zhù)降低。
傳統模式下,施工企業(yè)面臨的管理問(wèn)題 ①企業(yè)決策層、管理層、各職能部門(mén)與項目部之間不能及時(shí)、充分地信息交流，企業(yè)領(lǐng)導無(wú)法及時(shí)了解項目部的成本、工程款收欠、外欠款、 資金收支、進(jìn)度等情況。 ②成本核算時(shí)間較長(cháng)，難以做到成本的過(guò)程控制，更無(wú)法清楚項目的采購是否必需與合理，造成盲目采購和成本巨增，項目實(shí)際成本往往超出 目標成本和中標價(jià)，對于遠程異地管理更是無(wú)能為力，項目管理失控。 ③信息量大，信息分析與綜合過(guò)程繁雜，企業(yè)領(lǐng)導面對海量雜亂、正確性和時(shí)效性得不到保證的信息，難以進(jìn)行科學(xué)決策。 ④管理制度、管理流程往往停留在紙上，貫徹執行困難，報表重復編制和審核，工作效率低、溝通成本大。 ⑤管理經(jīng)驗和數據不能有效積累，導致不能確切地了解企業(yè)的優(yōu)劣勢，無(wú)法做到揚長(cháng)避短，阻礙了企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。 速恒工程成本管理軟件能幫您解決的問(wèn)題: ①可遠程、多單位同時(shí)操作，業(yè)務(wù)數據實(shí)時(shí)更新，實(shí)現工程項目“零距離”管理，即使是遠程異地項目也在實(shí)時(shí)受控中。 ②以成本控制為核心，使企業(yè)效益最大化。軟件中含有成熟的成本管理思想和預警機制，每個(gè)點(diǎn)的管理都做到遵循pdca循環(huán)，計劃－執行－檢 查－解決。 ③軟件可以幫您把繁雜的數據站在不同角度進(jìn)行綜合與分析，決策層可以此作為決策依據，以實(shí)現決策的信息化和科學(xué)化。 ④業(yè)務(wù)流程和管理要求可以固化到軟件中，實(shí)現企業(yè)管理的標準化、流程化，減少重復工作和溝通成本，提高效率。 ⑤管理經(jīng)驗和數據能在軟件中進(jìn)行有效積累，使企業(yè)能清楚自己的優(yōu)劣勢，做到揚長(cháng)避短，使企業(yè)長(cháng)展。 參考資料：工程管理，合同管理，成本會(huì )計，成本管理制度，成本控制，工程成本管理，速恒，項目管理
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