《可復制的領(lǐng)導力》讀后感（精選18篇）
當細細地品讀完一本名著(zhù)后，大家心中一定有不少感悟，讓我們好好寫(xiě)份讀后感，把你的收獲和感想記錄下來(lái)吧。你想知道讀后感怎么寫(xiě)嗎？以下是小編收集整理的《可復制的領(lǐng)導力》讀后感，希望對大家有所幫助。
《可復制的領(lǐng)導力》讀后感 1
今年5月份有位同事給我推薦了樊登讀書(shū)會(huì )，說(shuō)可以在閑暇的時(shí)候“聽(tīng)書(shū)”。由于平時(shí)工作忙，靜下來(lái)讀書(shū)的時(shí)間非常有限，試聽(tīng)了幾次覺(jué)得的確不錯，索性加入了會(huì )員。我聽(tīng)的第一本管理方面的書(shū)就是《可復制的領(lǐng)導力》，此書(shū)是樊登讀書(shū)會(huì )的創(chuàng )始人樊登自己寫(xiě)的。讓我印象深刻，所以買(mǎi)了一本細細讀。
書(shū)中的很多觀(guān)點(diǎn)改變了我之前的認識。就像書(shū)中說(shuō)的那樣，領(lǐng)導力是可以學(xué)習來(lái)的，而且每個(gè)人都可以具備領(lǐng)導力。我越發(fā)的感覺(jué)到在工作中對待員工和生活中對待孩子沒(méi)有什么兩樣。怎么和人說(shuō)話(huà)，怎么表?yè)P人，批評人，如何布置工作。這些都是有步驟、有工具的。領(lǐng)導力是有標準的，我們在布置一件工作時(shí)不能只說(shuō)一遍，而是五遍，第一遍：布置任務(wù)，第二遍：請對方重復任務(wù)，第三遍：做此任務(wù)目的何在，第四遍：執行任務(wù)會(huì )遇到什么困難，第五遍：遇到困難怎么解決。這樣一來(lái)，避免了很多工作不必出現的問(wèn)題。
作為領(lǐng)導者，必須和員工建立信任，建立團隊，敢于放手，建立體系，制定標準和規則。領(lǐng)導者要明確角色的定位，避免什么事情都要親力親為。所謂優(yōu)秀的管理者不僅僅自己做，還要發(fā)動(dòng)別人做，通過(guò)別人完成任務(wù)。學(xué)會(huì )放手和授權，這點(diǎn)非常像我們養育孩子，我們經(jīng)常能看到一個(gè)什么都行非常強勢的媽媽背后一定有一個(gè)懦弱的孩子。對待員工也該如此，給予他們更多的成長(cháng)空間。而且優(yōu)秀的管理者都是擅長(cháng)營(yíng)造氛圍的高手，要關(guān)注員工的內心需求，通過(guò)切實(shí)可行的手段真正打動(dòng)員工，讓他們真正融入團隊。
一個(gè)團隊一定要有團隊愿景，一群為了同一個(gè)目標同一個(gè)使命的團隊，做一件事就變得很容易。管理者還要制定清晰的規則和建立及時(shí)的`反饋系統。打造團隊的一致性，在實(shí)現愿景的路上只有一致可言，不一致的只能掉隊。管理者制定合理可行的目標，通過(guò)目標來(lái)管人，并且明確量化目標。管理者明確人際溝通的四個(gè)象限，隱私象限，公開(kāi)象限，盲點(diǎn)象限，潛能象限，理解了這四個(gè)象限，就很容易將隱私象限轉化為公開(kāi)象限，盲點(diǎn)象限轉化為公開(kāi)象限。管理者必須學(xué)會(huì )傾聽(tīng)，創(chuàng )建良性的交流通道。傾聽(tīng)要用心，善用肢體需要，吸收對方的信息，適當的提問(wèn)，都能在傾聽(tīng)中解決員工的問(wèn)題，拉近和員工的關(guān)系。管理者在工作中必須及時(shí)的給予反饋，讓員工尊重和信任你。贏(yíng)得員工的尊重和信任是管理者塑造員工行為的情感基礎。反饋一定是正面的，正面反饋引爆你的團隊，什么是正面的，積極的不打消員工積極性的話(huà)語(yǔ)，負面反饋時(shí)對事不對人。管理者必須利用有效時(shí)間，拒絕無(wú)效努力。
書(shū)中很多要點(diǎn)都剖析的精準到位，而且配合了很多案例，很接地氣。通讀第一遍，感覺(jué)很受啟發(fā)。讀書(shū)不是為了學(xué)習而學(xué)習，很多的點(diǎn)都是通的，我相信每一本書(shū)都有它的寓意，在這個(gè)當下時(shí)刻，作為初入辦公室的我來(lái)說(shuō)，這本書(shū)可以說(shuō)是量身定做，我一定學(xué)以致用，努力挺高自己的工作能力。
《可復制的領(lǐng)導力》讀后感 2
和管理者一樣，每個(gè)家長(cháng)的身上也同時(shí)具有三個(gè)角色：領(lǐng)導者、管理者、執行者。要分別發(fā)揮好這三個(gè)角色，才能帶來(lái)領(lǐng)導力的提升，從而成為一個(gè)合格的，成功的父母。
1、領(lǐng)導者的角色
領(lǐng)導者是通過(guò)營(yíng)造氛圍來(lái)提升績(jì)效的人。
無(wú)論是管理團隊還是經(jīng)營(yíng)家庭，氛圍都是非常重要的。一個(gè)和諧，幸福，有愛(ài)，輕松，歡樂(lè )的家庭氛圍會(huì )讓每一個(gè)家庭成員都備受關(guān)愛(ài)和鼓舞，這樣的家庭就是一個(gè)能量滿(mǎn)滿(mǎn)的加油站，無(wú)論在外面遇到多大的風(fēng)浪險阻，家永遠都是最溫暖、安全的港灣。所謂天清地寧出神童天翻地覆出神經(jīng)。所以有問(wèn)題的孩子背后，一定有一個(gè)千瘡百孔的.問(wèn)題家庭。
2、管理者的角色
管理者是通過(guò)別人來(lái)完成工作的人，只有明確了這個(gè)定義，才能避免“事必親躬”的錯誤做法。
凡事親力親為的父母，培養不出優(yōu)秀獨立的孩子，孩子的創(chuàng )造力和活力會(huì )被壓制，好奇心會(huì )被抹殺，在孩子想要發(fā)展自己的關(guān)鍵期沒(méi)有及時(shí)的提供支持，選擇循序漸進(jìn)的放手，等錯過(guò)了再想補救，孩子已經(jīng)失去了探索和求知的興趣，而父母往往也累得筋疲力盡，搞得焦頭爛額，還要還給孩子一句：“我都是為了你好”進(jìn)行道德綁架。
什么都替孩子做了反而會(huì )把孩子越推越遠，只有讓孩子意識到他是家里的一份子，他也有能力為家里分擔一份力，孩子才會(huì )體會(huì )到價(jià)值感和歸屬感，孩子才能明白什么是責任感。
3、執行者的角色
執行的核心定義是給出結果。
我們往往會(huì )在日常生活中成為控制孩子執行命令的人，而孩子也漸漸的成為了只會(huì )執行命令的機器，沒(méi)有反饋，沒(méi)有反思，沒(méi)有自己見(jiàn)解，甚至提不出問(wèn)題。所以，我們在生活中應該多和孩子一起，共同商討解決問(wèn)題的方案，專(zhuān)注傾聽(tīng)，啟發(fā)式提問(wèn)，避免用命令式的口吻和孩子溝通，多問(wèn)開(kāi)放式的問(wèn)題，如“你覺(jué)得怎么樣”“你有什么想法”鼓勵孩子說(shuō)出自己的想法，激發(fā)孩子的思考，讓孩子感受到被尊重。
傾聽(tīng)的最高境界是要學(xué)會(huì )反映情感、學(xué)會(huì )反饋。反饋是塑造孩子正向行為的最重要工具。
《可復制的領(lǐng)導力》讀后感 3
一直以來(lái)，財務(wù)部都高度重視財務(wù)人員培養和團隊建設。目前，財務(wù)部正穩步推進(jìn)財務(wù)人員培訓課程體系建設。同時(shí)，部門(mén)也很重視財務(wù)骨干團隊的管理能力培養。新年假期期間，部門(mén)對骨干團隊還安排了讀一本好書(shū)（《可復制的領(lǐng)導力》）活動(dòng)。
《可復制的領(lǐng)導力》是樊登讀書(shū)會(huì )發(fā)起人樊登老師的首部作品，是其講授了十年的領(lǐng)導力課程的精華總結。該書(shū)的一個(gè)核心理念是：領(lǐng)導力是可以標準化的，大家可以通過(guò)一系列的管理工具提升管理質(zhì)量和效率。讀完這本書(shū)也給了我很多啟發(fā)，對我更好地開(kāi)展工作、帶領(lǐng)團隊有很大的幫助。
1、明確角色定位，打造團隊一致性
書(shū)中管理人員角色定位和如何高質(zhì)量開(kāi)展團隊工作這個(gè)部分，其中的很多理念對我觸動(dòng)很大，像“管理者的使命是培養員工，打造有戰斗力的團隊”，“通過(guò)設定明確的團隊愿景、制定清晰的游戲規則、建立及時(shí)的反饋系統、自愿參與的游戲機制構建游戲化組織，讓工作變得更有趣”，“理清關(guān)系，打造團隊一致性”。這讓我認識到，自己之前對管理工作的理解還存在很多誤區，像角色定位不清楚，重視業(yè)務(wù)工作但容易忽視團隊能力培養等問(wèn)題。接下來(lái)，我在打造稅務(wù)管理團隊過(guò)程中，也將摸索運用書(shū)中教授的方法，提升團隊工作水平。
2、用目標管人，而不是人管人
我在讀目標管理這一章時(shí)也有很多切身的體會(huì )。因為公司目前開(kāi)展的方針管理、季度績(jì)效目標考核都跟目標管理存在很多相通的.地方。特別是書(shū)中提到的“目標管理的四大難題：成員參與度不夠，執行積極性不高；資源匱乏；目標拆分不合理；目標總在變化”也啟發(fā)了我很多思考。以前，我們在設定目標時(shí)，主要是管理人員參與，團隊其他成員參與較少。另外，我們重視目標值的設定，但是對相應的資源配置、完成目標的前提條件考慮較少。這都不利于管理目標的實(shí)現。這些內容對我們思考如何帶領(lǐng)團隊開(kāi)展目標管理很有意義。
3、及時(shí)反饋，用心溝通
書(shū)中溝通、傾聽(tīng)、反饋這部分內容，首先給我認識溝通、傾聽(tīng)、反饋帶來(lái)了很多新的概念和角度，像“溝通視窗、情感賬戶(hù)、正面反饋、負面反饋”。此外，作者用了三章講解這部分，可見(jiàn)溝通、傾聽(tīng)和反饋在管理中的重要性。這也是我需要反思的，我們在工作中會(huì )將溝通認為只是簡(jiǎn)單的傳達一個(gè)事項，難以認識到良好的溝通對推動(dòng)業(yè)務(wù)開(kāi)展和激勵員工的意義。在以后的工作過(guò)程中，我也會(huì )多思考如何用心溝通。
《可復制的領(lǐng)導力》讀后感 5
領(lǐng)導力不是天生的基因帶來(lái)的能力，而是一系列可操作、可模仿、可踐行的工具：溝通視窗，目標管理，傾聽(tīng)反饋。如果你想在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代搶占先機，活得體面而有尊嚴，那么，領(lǐng)導力便是你的人生必修課。
這是第一次讀樊登先生的作品，剛開(kāi)始我覺(jué)得困惑，如果領(lǐng)導力要真像文字一樣可以簡(jiǎn)單地復制粘貼、然后運用自如的話(huà)，那么就不會(huì )有那么多員工的崗位一成不變。作者似乎察覺(jué)到讀者的這種顧慮，所以第一章就明確指出人人都能學(xué)會(huì )領(lǐng)導力，而且領(lǐng)導力是可以標準化的�？吹竭@里，我才停止打退堂鼓，調整心態(tài)繼續閱讀這本書(shū)。
通常大多數人的慣性思維是領(lǐng)導很難解決的事情自己肯定解決不了，為了增強讀者的信心，樊登列出了提升領(lǐng)導力的四重修煉：建立信任，建立團隊，建立體系，建立文化。對我來(lái)說(shuō)切實(shí)可行的是第一重，即建立信任。作者寫(xiě)道：“當你還是一個(gè)普通員工時(shí)，最重要的就是保質(zhì)保量完成領(lǐng)導分配的任務(wù)，贏(yíng)得領(lǐng)導的信任；工作中與同事友好相處，贏(yíng)得同事的喜愛(ài)；為客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，贏(yíng)得客戶(hù)的肯定�！蔽曳浅Ｙ澩堑挠^(guān)點(diǎn)，在還沒(méi)有能力為公司解決難題時(shí)，做好自己的本職工作，積累經(jīng)驗，構建良好的個(gè)人工作環(huán)境，才能夠拓展職業(yè)發(fā)展空間。
這本書(shū)還提到一個(gè)很有趣的說(shuō)法：優(yōu)秀管理者都是營(yíng)造氛圍的高手。樊登指出，營(yíng)造團隊氛圍的.核心在于調動(dòng)員工的工作意愿，激發(fā)他們的工作熱情，營(yíng)造團隊凝聚力。管理者應當更多地關(guān)注員工的內心需求，以足夠的誠意打動(dòng)員工，讓他們真正融入團隊為共同的目標而努力奮斗。
樊登的9堂商業(yè)課除了第一章的“入門(mén)須知”，其余是圍繞提升領(lǐng)導力的8個(gè)主題展開(kāi)論述——明確角色定位，避免親力親為；構建游戲化組織，讓工作變得更有趣；理清關(guān)系，打造團隊一致性；用目標管人，而不是人管人；利用溝通視窗，改善人際溝通；學(xué)會(huì )傾聽(tīng)創(chuàng )建良性的交流通道；及時(shí)反饋，讓員工尊重你；有效利用時(shí)間，拒絕無(wú)效努力。我認為最新穎的是第七個(gè)主題——及時(shí)反饋，讓員工尊重你。在這個(gè)主題中，樊登指出：別用績(jì)效考核代替反饋，警惕“推理階梯”以避免誤解和傷害，要嘗試通過(guò)正面反饋引爆你的團隊，負面反饋時(shí)對事不對人。這些建議刷新了我對領(lǐng)導力的認知，比如我一直覺(jué)得績(jì)效考核是最重要的，卻忽略了面對面溝通和正面反饋的意義�？偠灾�，這本書(shū)非常有學(xué)習和借鑒價(jià)值，希望我能在以后的實(shí)踐中不斷練習，運用到自己的工作中。
《可復制的領(lǐng)導力》讀后感 6
今天我分享的書(shū)名叫《可復制的領(lǐng)導力》，我在本書(shū)中最大的收獲有兩點(diǎn)：
一、四個(gè)象限（公開(kāi)象限，隱私象限，盲點(diǎn)象限，潛能象限）
二、管理者的角色（領(lǐng)導者，管理者，執行者）
4個(gè)象限：感觸最多的是盲點(diǎn)象限，很多人看不到自己的缺點(diǎn)，這就是盲區，甚至很大一部分人是不愿意接受自己的盲點(diǎn)的，當有人指出我們的缺點(diǎn)時(shí)，甚至不愿意聽(tīng)，不接受，但不代表它不存在。
最有效的方法就是，找到一個(gè)愿意提出我們盲點(diǎn)的那個(gè)人，或者當聽(tīng)到一個(gè)令我們很意外的說(shuō)法，讓我們覺(jué)得非常不可接受的說(shuō)法的時(shí)候，得停下來(lái)問(wèn)自己一句說(shuō)，這有沒(méi)有可能是我的一個(gè)盲點(diǎn)？
這句話(huà)特別重要，把這句話(huà)記住，今后聽(tīng)到什么話(huà)都會(huì )問(wèn)自己一下，這有沒(méi)有可能說(shuō)的一個(gè)盲點(diǎn)？就會(huì )產(chǎn)生長(cháng)足的進(jìn)步。
還有就是潛能象限，這里提到一個(gè)故事：巴菲特的偶像是美國毛毯廠(chǎng)的廠(chǎng)長(cháng)，那老太太88歲才創(chuàng )業(yè)，88歲突然不想當老太太了，想當CEO。就創(chuàng )辦了這個(gè)毛毯廠(chǎng)，一直干到106歲去世。
所以潛能象限是不可估量。我理解的潛能象限也就是心里暗示，信念，就像唐憎取經(jīng)的信念，這就是潛能象限。所以了解以后對我們的領(lǐng)導力有很大的好處，信念，堅持，改進(jìn)不足就是領(lǐng)導力的基本
公開(kāi)象限：我們要懂得去展示自己，這是我個(gè)人所缺的，國家領(lǐng)袖，企業(yè)領(lǐng)導，他們都會(huì )在不同的場(chǎng)合去演說(shuō)，這就會(huì )讓自己公開(kāi)象限不斷增加，擴大，從而提高領(lǐng)導力的水平！
只要是做團隊生意的人，無(wú)論自己是小白還是團隊長(cháng)，都需要突破去分享自己，去分享自己的夢(mèng)想，一點(diǎn)點(diǎn)精進(jìn)，當公開(kāi)象限不斷增加，個(gè)人氣場(chǎng)也在不斷積累！這是需要邁出的第一步，不放棄任何一次展示自己的機會(huì )。
每個(gè)人都可以是管理者，領(lǐng)導者，執行者，這個(gè)刷新了我過(guò)去的認知，如果我們所處的環(huán)境，位置不能達到管理者時(shí)，那我們就同時(shí)作為這三個(gè)角色的切換，
管理是通過(guò)別人來(lái)完成工作。
管理者最主要的責任是培養他人的成長(cháng)，而如果一個(gè)凡事都喜歡親力親為的管理者，員工或則團隊無(wú)法成長(cháng)，會(huì )是他們的天花板，這是盲區，需要提醒每位管理者。
我就是典型的走進(jìn)管理者盲區的.一種，當然，今天我看到了問(wèn)題，那已經(jīng)不是問(wèn)題了，時(shí)間來(lái)改變
領(lǐng)導者是指定方向的人，它更是一種人際關(guān)系，團隊精神，李云龍就是最典型的領(lǐng)導者，想要做好團隊工作，領(lǐng)導者氣質(zhì)是必須具備的，帶動(dòng)氛圍和團隊士氣，通過(guò)營(yíng)造氛圍來(lái)完成目標的人
執行者是負責給出結果的人。
領(lǐng)導力是可復制的，通過(guò)了解四大象限去長(cháng)期地突破和認清自我，提升自我，再理清管理者，領(lǐng)導者，執行者的具體涵義，通過(guò)日常工作的鍛煉，日積月累，一個(gè)人的領(lǐng)導力，氣場(chǎng)就會(huì )被鍛煉出來(lái)。
目標都是可實(shí)現的。主要自己的成長(cháng)路徑要清晰！愿我們每個(gè)人都能成長(cháng)成自己喜歡的樣子。
《可復制的領(lǐng)導力》讀后感 7
一個(gè)暖陽(yáng)的周末，我慵懶的躺在沙發(fā)上看抖音時(shí)，翻看到了樊登老師在介紹《可復制的領(lǐng)導力》一書(shū)，介紹里說(shuō)到：“這本講領(lǐng)導力的書(shū)，里面舉出了很多案例和方法，是可以直接用的”，當時(shí)我也只是好奇駐足了幾秒看完介紹，便繼續瀏覽了其他的視頻號，直到今年和在網(wǎng)易工作的朋友聊天時(shí)，他強烈推薦我看這本書(shū)，并于之將這本書(shū)贈送了我。當然，也是通過(guò)朋友這次的贈送，我有幸閱讀了《可復制的領(lǐng)導力》，并從書(shū)中汲取了非常實(shí)用的工具和方法，以及對于管理和領(lǐng)導力之間的新的認知。
在領(lǐng)導力是可以標準化的章節中，提到了這樣一個(gè)案例，案例中說(shuō)到一個(gè)日本公司給下屬布置任務(wù)的時(shí)候，至少要說(shuō)五遍，當然并不是重復的說(shuō)同一句話(huà)；第一遍是布置任務(wù)，第二遍是讓員工復述任務(wù)，第三遍是詢(xún)問(wèn)員工是否知曉本次任務(wù)的目的，勿偏離任務(wù)重點(diǎn)。第四遍讓員工思考在任務(wù)實(shí)施的過(guò)程中可能會(huì )出現的問(wèn)題？需要向老板匯報的和可以自己解決問(wèn)題有哪些？第五便是詢(xún)問(wèn)員工對于本次任務(wù)實(shí)施有沒(méi)有自己的想法和建議。五次詢(xún)問(wèn)下來(lái)可能對于中國的部分管理來(lái)說(shuō)早已沒(méi)了耐性，而員工更不敢多問(wèn)，生怕領(lǐng)導覺(jué)得自己的執行力不行，但是從長(cháng)遠看來(lái)，文中的老板，每一次的詢(xún)問(wèn)都有他的目的，通過(guò)五次的詢(xún)問(wèn)，能夠讓員工明白具體任務(wù)是什么，同時(shí)也對任務(wù)實(shí)施過(guò)程中可能出現的情況做了預案，并且員工在本次任務(wù)中也加入了自己的想法，那么在執行任務(wù)時(shí)，也讓員工有了很多的動(dòng)力和興趣。其實(shí)縱觀(guān)自己，在日常派發(fā)任務(wù)時(shí)，也似乎只做到一條，我把任務(wù)分發(fā)下去，每次任務(wù)中將會(huì )發(fā)生的問(wèn)題的預案、要求及想法等等，均是自己在思考，然后把自己思考的點(diǎn)傳輸給老師們，那么她們在任務(wù)實(shí)施中更多的是按照我的想法走，這樣只會(huì )讓她們缺少動(dòng)力且又有些被動(dòng)，當然在實(shí)施過(guò)程中，也會(huì )出現很多本可以避免的問(wèn)題，俗話(huà)說(shuō)“磨刀不誤砍柴工”，在砍柴之前，耐心的磨刀是十分必要的。
上面講到在布置任務(wù)時(shí)，更可能多的是多詢(xún)問(wèn)和重復，并且詢(xún)問(wèn)實(shí)施人的想法和建議時(shí)，讓我突然想到了書(shū)中<告別氣氛沉悶、效率低下的會(huì )議>章節中提到的“頭腦風(fēng)暴”，那么在這之前，我理解的頭腦風(fēng)暴，就是大家圍坐在一起就一個(gè)議題或者活動(dòng)方案進(jìn)行討論，在這個(gè)過(guò)程中大家隨意發(fā)表自己的想法，把大家的問(wèn)題集中在一起，選出最終的方案。這似乎只是頭腦風(fēng)暴的淺層意義，而對于一次優(yōu)質(zhì)的頭腦風(fēng)暴里面的細枝末節，我并不了解。
書(shū)中對于頭腦風(fēng)暴的流程梳理的非常清晰，第一是明確會(huì )議討論的具體問(wèn)題，第二是先不要著(zhù)急發(fā)言，給到別人以及自己足夠的時(shí)間去思考問(wèn)題，構思想法；第三：各自陳述，可以陳述自己的問(wèn)題，當別人陳述觀(guān)點(diǎn)時(shí)，只可肯定，否定意見(jiàn)暫時(shí)保留。同時(shí)在別人陳述觀(guān)點(diǎn)時(shí)，其他人也可以針對自己之前的觀(guān)點(diǎn)進(jìn)行思考和完善，尤其記住一點(diǎn)是，當別人陳述觀(guān)點(diǎn)時(shí)，其他人不批評，也不深入的討論、同時(shí)不著(zhù)急去否定別人的想法，尤其是當眾否定別人的想法，這種行為是非常不可取的。書(shū)中不僅將頭腦風(fēng)暴的流程和原則講的很細致，還詳細的講出了利用“六頂思考帽”在頭腦風(fēng)暴里做決策，六頂不同顏色的帽子代表著(zhù)不同的觀(guān)點(diǎn)和立場(chǎng)，白色和藍色的帽子代表：客觀(guān)、中立，黃色代表：積極、正面，黑色代表：謹慎、負面，紅色帽子代表著(zhù)直覺(jué)、情感，綠色帽子代表著(zhù)：創(chuàng )意、巧思。當與會(huì )者戴上帽子時(shí)，她所陳述的觀(guān)點(diǎn)和想法必須符合不同顏色的帽子的要求，以此讓大家得到共識，并且會(huì )議能夠進(jìn)行的更加順暢，同時(shí)也提高了會(huì )議的效率和質(zhì)量。
《可復制的領(lǐng)導力》這本書(shū)里面提到了很多實(shí)用的、可實(shí)施性的領(lǐng)導力方法和工具，比如說(shuō)GTD的流程圖，告訴我們如何將事務(wù)進(jìn)行合理分化；警惕推理，避免誤會(huì )、負面反饋的四大流程、溝通視窗、目標管理等等，不僅僅是告訴讀者問(wèn)題所在，還通過(guò)不同的案例，分析工具的用法，每一個(gè)點(diǎn)都剖析的特別的詳細，每一個(gè)方法和工具學(xué)習下來(lái)都是受用匪淺。
人人都能學(xué)會(huì )領(lǐng)導力，人人都值得入手一本《可復制的領(lǐng)導力》。
《可復制的領(lǐng)導力》讀后感 8
今天跟大家分享樊登老師的《可復制的領(lǐng)導力》，我跟大家從三個(gè)方面講解：
1、什么是可復制的領(lǐng)導力；
2、領(lǐng)導與管理的區別；
3、如何提高領(lǐng)導力。
第一，什么是可復制的領(lǐng)導力？領(lǐng)導力是學(xué)會(huì )的，是可以通過(guò)課堂學(xué)習掌握的，它不是一種感覺(jué)，首先我們要走出思維的誤區，就是思維里的墻，如曾經(jīng)人們認為，四分鐘內跑完一英里是不可能的，因為大家都習慣了認為這是一個(gè)極限，是人類(lèi)達不到的，直到1954年，有位英國長(cháng)跑者用3分59.4秒實(shí)現這一目標，接下來(lái)幾年陸續以更快的實(shí)現打破這種記錄，結論是當人們一旦意誤到一件事情是可能的，那么接下來(lái)的問(wèn)題就是技術(shù)和時(shí)間的問(wèn)題。因此我們要打破領(lǐng)導力不可復制的模式，書(shū)中講到東方與西方的領(lǐng)導力，比如我國古代封建，皇帝代表最高權力，領(lǐng)導國家運行，當一個(gè)皇帝能力不行時(shí)，那么這個(gè)國家走向衰弱，甚至滅亡。反觀(guān)西方，如一個(gè)大的公司可口可樂(lè )，很多小型公司都會(huì )挖取大公司的人才，但可口可樂(lè )并不會(huì )因為一些人才流失，而奔潰，這里它們就用到了工具化：就是按步聚實(shí)行，一、二、三原理，讓員工執行起來(lái)就簡(jiǎn)單易懂，可復制性強�？偨Y：什么是可復制的'領(lǐng)導力，就是等于員工的執行力。
第二，領(lǐng)導與管理的區別。什么是領(lǐng)導者，什么管理者？大家看過(guò)亮劍中，李云龍與趙剛，很形象的區別的兩者，前者領(lǐng)導者善于制造氣氛，比如李云龍每次出征前，跟戰士演講，那怕敵人再強大，我們都要敢于亮劍精神，讓獨立團在各團中脫穎而出，反而管理者，是讓對方怕，只有不敢觸碰，才能實(shí)現管理，所以讓員工怕你，只能成為一名管理者，而做不了領(lǐng)導者。
第三，如何提高領(lǐng)導力？就是用游戲的方式實(shí)現，大家沒(méi)有沒(méi)看過(guò)《游戲改變世界》，這本書(shū)就詳細講述了游戲是怎么樣的改變世界，那如何用游戲搞高領(lǐng)導力？以下四個(gè)方法：
1、共同目標；
2、及時(shí)反饋；
3、清晰明確的規則；
4、自愿參與。
通過(guò)聽(tīng)《可復制的領(lǐng)導力》這本書(shū)，我學(xué)會(huì )了領(lǐng)導力是可以復制的，當我們成位一位領(lǐng)導或者已經(jīng)是領(lǐng)導時(shí)，不防按照書(shū)中的方式去試一試。
《可復制的領(lǐng)導力》讀后感 9
領(lǐng)導力不是天生帶來(lái)的能力，而是通過(guò)一系列可操作、可模仿、可踐行的工具：溝通視窗，目標管理，傾聽(tīng)反饋等鍛煉而來(lái)的。有幸學(xué)習了樊登老師的《可復制領(lǐng)導力》之后，對“領(lǐng)導力”有了重新認知。
一、理清關(guān)系，打造團隊一致性
每一位管理者都希望自己的團隊更具有執行力，員工的執行力與領(lǐng)導的管理能力能否緊密配合，關(guān)鍵看領(lǐng)導者能否在團隊成員之間，建立信任、建立團隊、建立體系和建立文化。
管理者的使命是培養員工，打造有戰斗力的團隊，明確自己的角色和定位，避免親力親為。衡景管理者的能力高低，就是看他能否培養出多少有合作意識，責任意識，擔當意識的員工來(lái)。管理的定義就是通過(guò)別人完成任務(wù)，完成任務(wù)這一點(diǎn)好理解，大多時(shí)候我們還是能做到的，而樊老師舉例，三國時(shí)期，擁有五虎上將的蜀國，最終無(wú)將可派的結局值得我們每一位管理者深思。
以前總能聽(tīng)到這樣的比喻，公司就是家，團隊就是家，在家里就是要處理復雜的關(guān)系。而更加精準的形容，應該是一支球隊，大家聚在一起是為了進(jìn)步，為了贏(yíng)得最終勝利。讓每個(gè)隊員找到自己的位置，要獎罰分明，把你要員工做的事，變成他們自己要做的事，與此同時(shí)“退役”（離開(kāi)）的.老隊員還是熟人，絕不應該變成路人或者仇人。處理好前員工的問(wèn)題，既不為日后團隊發(fā)展留下隱患，還能有諸多好處，這一點(diǎn)我個(gè)人也有體會(huì )，好多之前離職的員工，到現在還都是好朋友，很多事情相互照應著(zhù)。
二、用目標管人，而不是人管人
目標是一切管理的基礎和開(kāi)始，與人而言，是內心堅不可摧的精神支柱，與企業(yè)而言是推動(dòng)其發(fā)展的最大動(dòng)力。讓人朝思暮相，時(shí)刻不忘，做夢(mèng)都想，一想起來(lái)就會(huì )熱血沸騰的才叫目標。根據企業(yè)的發(fā)展，制定出方向型、過(guò)程性、理性型的目標，要學(xué)會(huì )運用公式和管理標準化工具定出明確具體、可量化、可接受、可實(shí)現、符合實(shí)際、有時(shí)間限制的目標來(lái)。同時(shí)也要注意并解決，員工參與不夠，執行力差、資源匱乏、目標拆分不清和目標總在其變化這四個(gè)難題。
總而言之，這本書(shū)非常有學(xué)習和借鑒價(jià)值，希望我能在以后的實(shí)踐中不斷練習，運用到自己的工作中。
《可復制的領(lǐng)導力》讀后感 10
之前看到書(shū)名的第一反應是這本書(shū)屬于方法論類(lèi)型的書(shū)籍，同時(shí)也想到了另外一句名言“王侯將相寧有種乎”，及一句俗語(yǔ)“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”。
先說(shuō)上面想到的一句名言及一句俗語(yǔ)，講的都是關(guān)于“領(lǐng)導”這個(gè)詞，可名詞，亦可動(dòng)詞，在我看來(lái)任何集體，大可是整個(gè)全球、一個(gè)國家、一個(gè)民族、一個(gè)宗教等，小可是一個(gè)公司、一個(gè)班級、一個(gè)小組、一個(gè)家庭等，都是需要領(lǐng)導的，一個(gè)領(lǐng)導人的領(lǐng)導。同時(shí)，有領(lǐng)導很重要，但亦如書(shū)中所說(shuō)領(lǐng)導并不唯一，可復制。
論本書(shū)而言，個(gè)人總結為四大點(diǎn)：角色定位、文化打造、目標管理、時(shí)間管理。
首先，角色定位在于找準自己在時(shí)間、空間等維度上的位置，綜合來(lái)看每個(gè)人都是集領(lǐng)導者、管理者、執行者三種角色于一體并角色間相互依存循環(huán)的，同時(shí)領(lǐng)導力在三種角色中都是存在的。在我看來(lái)，在不同的維度上，我們需要精準的定位自己的角色，因為三種角色的專(zhuān)注點(diǎn)是不樣的，比如領(lǐng)導者是定戰略的，管理者是搭班子、帶隊伍的，執行者則是實(shí)現結果的。
其次，文化打造如大多數人所認為很虛，但很重要，就像社會(huì )中不能沒(méi)有人際關(guān)系一樣，因為文化打造符合人類(lèi)的社會(huì )屬性這一基本屬性。我的理解是在一個(gè)企業(yè)在最初定戰略時(shí)就應該奉扯到一部分文化定位了，即貓述一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀(guān)（或叫使命/愿景），這個(gè)價(jià)值觀(guān)既要包含對內部亦要包含對外部的。所以在這一方面其實(shí)很多公司只是做到了一部分，比如阿里巴巴創(chuàng )業(yè)時(shí)的使命是“讓天下沒(méi)有難做的生意”，細細一想其實(shí)這個(gè)還不夠能激發(fā)內部員工努力并幸福的工作，因為它只描述了對外部的價(jià)值觀(guān)，對內部的價(jià)值觀(guān)并沒(méi)有很好地體現畢竟基于人性來(lái)考慮，無(wú)私奉獻的人不可能多。
轉到主題文化的打造，我認為應該同步在定戰略、搭班子、帶團隊中，比如書(shū)中所講的游戲化組織，或者叫人性化組織，還有雙向溝通反饋、傾聽(tīng)等，谷歌基本上算是早期嘗試扁平化管理的公司之一，國內的大多數公司如BAT也都在不斷重視文化打造這塊。我們一體兩翼一平臺在企業(yè)文化方面做的就很好，始終秉承思想引領(lǐng)方向，文化浸潤心靈的理念。
再次，領(lǐng)導力中的.目標管理，有一個(gè)方法論工具叫PDCA循環(huán)規則，即計劃、組織、領(lǐng)導、控制。目標計劃這塊可按照SMART原則制定，目標夠具體、可考量、可達到、與業(yè)務(wù)相關(guān)、有時(shí)間節點(diǎn)。很多時(shí)候我們對于目標的管理要么是有頭無(wú)尾，要么是無(wú)頭無(wú)尾，比如有目標但沒(méi)有管理過(guò)程、考核結果，或者沒(méi)有目標卻無(wú)序管理、不公平考核等等。目標管理客觀(guān)上來(lái)講是實(shí)現企業(yè)價(jià)值觀(guān)的重要因素之一，目標實(shí)現對內部積極性的激發(fā)，對外部?jì)r(jià)值的體現都是正相關(guān)的。
最后，針對時(shí)間管理我想到的則是時(shí)間矩陣，即以重要、緊急的程度來(lái)區分事件的處理次序，優(yōu)先處理重要且緊急的事件、其次重要非緊急的事件、再次非重要緊急的事件、最后非重要非緊急的事件，如果要用一句話(huà)總結時(shí)間管理，我覺(jué)得應該是用有限的時(shí)間做更多更有價(jià)值的事。
總的來(lái)說(shuō)，一本好書(shū)能夠讓人成長(cháng)，這是我讀完這本書(shū)的一個(gè)體會(huì )。同時(shí)，盡管知識能夠讓我們成長(cháng)，但是更重要的還是實(shí)踐。未來(lái)，我要以“好好學(xué)習、好好工作”自勉。
《可復制的領(lǐng)導力》讀后感 11
開(kāi)始接觸這本書(shū)時(shí)，我的腦海中不由得想到了拿破侖的一句名言：“不想當將軍的士兵不是好士兵”。在過(guò)去的企業(yè)關(guān)系中，大多是領(lǐng)導與員工的關(guān)系、命令與服從的關(guān)系。但是隨著(zhù)社會(huì )的變化，在當下的信息時(shí)代，每一個(gè)員工都可以作為領(lǐng)導者，為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮作用。而領(lǐng)導力一詞也成為大眾開(kāi)始熱議的話(huà)題。每個(gè)人都可以做為領(lǐng)導的，而且是可以被復制的。樊登老師的《可復制的領(lǐng)導力》一書(shū)告訴我們：領(lǐng)導力是可以被復制的，我們每個(gè)人可以學(xué)會(huì )并具備領(lǐng)導力。一開(kāi)始我是持懷疑態(tài)度的。因為在我的認知里，領(lǐng)導力雖然不是什么與生俱來(lái)的天賦，那也是需要長(cháng)時(shí)間的管理實(shí)踐打磨出來(lái)的。通過(guò)對這本書(shū)的閱讀，我知道了領(lǐng)導力可以具體和標準化，我們可以在后期的不斷學(xué)習中獲得。公司的領(lǐng)導經(jīng)常在工作中抱怨員工的執行力不強，其實(shí)跟領(lǐng)導者的領(lǐng)導力是分不開(kāi)的。而不斷提升員工在公司的領(lǐng)導力，已經(jīng)成為當前社會(huì )公司面臨的新的問(wèn)題。
明確角色定位。對于管理者的定義其實(shí)很簡(jiǎn)單。如果這個(gè)人是通過(guò)別人完成的任務(wù)，那他就是一個(gè)管理者。作為管理者不要妄圖以一己之力完成所有任務(wù)，一個(gè)好的管理者要懂得放權。衡量一個(gè)管理者能力的高低，不是看他做了多少事，而是看他培養了多少能干的人才。
構建游戲化組織。作為新時(shí)代的員工，金錢(qián)和夢(mèng)想可能是吸引他們的理由，但讓工作變得有趣也是一個(gè)不錯的方式。
理清關(guān)系，打造團隊的一致性。很多公司經(jīng)常會(huì )把公司比喻成“員工的家”，其實(shí)這種觀(guān)點(diǎn)是不正確的。家是什么？我相信每個(gè)人對家的理解都是差不多相同的。家是“不拋棄，不放棄”，家是“身體和心靈的避風(fēng)港”。很顯然，公司不是這樣的。公司是一個(gè)組織，更確切地說(shuō)它可以是個(gè)“球隊”。球隊的目標是“贏(yíng)球”，公司也是有目標的。公司需要員工戮力同心以及行動(dòng)與團隊一致。如果你做不到，就會(huì )被要求離開(kāi)。但是大家無(wú)法做到這一點(diǎn)。作為員工，每個(gè)人更應該很清楚這一點(diǎn)。
用目標管人，而不是人管理。目標是一切管理的基礎和開(kāi)始。對于企業(yè)而言，目標是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的最大驅動(dòng)力。而目標管理中需要用到的就是SMART法則。
正面溝通。作者將人際溝通的信息看成是一扇窗，分為四個(gè)象限，有效溝通就是這四個(gè)象限的有機融合。四個(gè)象限分別為自己知道—他人知道的“公開(kāi)象限”、自己知道—他人不知道的“隱私象限”、自己不知道—他人知道的“盲點(diǎn)象限”以及自己不知道—他人不知道的“潛能象限”。它涵蓋了管理者溝通的所有內容。
傾聽(tīng)。俗話(huà)說(shuō)，傾聽(tīng)是溝通的基礎。通過(guò)傾聽(tīng)我們可以為對方的心靈打開(kāi)一扇窗，與對方建立情感，讓彼此溝通更加順暢。在這本書(shū)中，樊登老師提出用認同來(lái)化解對方失控的情緒。最簡(jiǎn)便的方法就是點(diǎn)頭，通過(guò)點(diǎn)頭來(lái)給予對方正面的.情緒反饋，等對方情緒平復之后再做進(jìn)一步的有效溝通。
及時(shí)反饋。對于員工的反饋簡(jiǎn)單的可以分為兩種，一種是員工做對事情時(shí)的正面反饋，即表?yè)P，另一種是員工做錯事情時(shí)的負面反饋，即批評。而對于一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導者來(lái)講，正確的負面反饋是一個(gè)BIC的過(guò)程，對于員工的批評要謹慎使用。他只需要陳述自己看到的事實(shí)，表達對現象的擔憂(yōu)即可。對于員工的正面反饋，需要的不僅僅是要表?yè)P，還要告知表?yè)P的原因。
最后希望每一個(gè)管理者在閱讀完本書(shū)后都有所收獲！
《可復制的領(lǐng)導力》讀后感 12
《可復制領(lǐng)導力》這本書(shū)是作者大衛·瑪利曼所著(zhù)，主要講述了如何成為一位優(yōu)秀的領(lǐng)導者，而且還能夠傳授給他人，實(shí)現領(lǐng)導力的可復制。
這本書(shū)的核心理念是，領(lǐng)導力不只是一個(gè)人的天賦或個(gè)人領(lǐng)導能力，而是一種可以學(xué)習、培訓、放大和傳遞的技巧和技能。在這個(gè)意義上，領(lǐng)導力不應該僅存在于一個(gè)人的手中，而是應該能夠被傳遞下去，在組織中發(fā)揮更大的價(jià)值。
在這本書(shū)中，作者通過(guò)豐富的案例、實(shí)用的技巧和有效的方法，幫助讀者學(xué)習如何建立一個(gè)可以可復制的領(lǐng)導力。例如，作者提到了相信并賦權他人、培養未來(lái)領(lǐng)導者、建立一個(gè)健康的領(lǐng)導文化等方法。這些方法需要領(lǐng)導者掌握一定的技能，如激勵、溝通、協(xié)作、戰略規劃等，以使領(lǐng)導力成為一個(gè)可以可持續地發(fā)展的資源。
這本書(shū)給了我很多啟示。不僅展示了領(lǐng)導力如何被構建、放大和傳遞，而且還教會(huì )了我如何在自己的'領(lǐng)域內成為一位優(yōu)秀的領(lǐng)導者。它告訴我們，作為領(lǐng)導者，我們應該不斷學(xué)習和發(fā)展自己的技巧和技能，這樣才能夠真正成為一位可以復制的領(lǐng)導者，并為組織帶來(lái)更多的價(jià)值和影響。
《可復制的領(lǐng)導力》讀后感 13
這是一本閱讀過(guò)3遍以上的書(shū)，結合自己的工作，我發(fā)現給了我很多的靈感和工作中的解決問(wèn)題的辦法，今天就分享一下我從這本書(shū)中得到的收獲。
其中有幾點(diǎn)對我影響比較大，并且部分已經(jīng)在工作中開(kāi)始實(shí)施：
管理是通過(guò)被人完成工作，領(lǐng)導是營(yíng)造氛圍帶領(lǐng)團隊前進(jìn)：自己以前也就是一名小教務(wù)，后來(lái)成為教務(wù)組長(cháng)之后，算是有了個(gè)小團隊吧，但是突然感覺(jué)更累了，什么事情都需要操心，工作分工不明確，總插手教導組員的工作，總覺(jué)得組員做的太差，考慮的太少，導致和組員關(guān)系緊張，自己又累又焦慮！意思到問(wèn)題后，我開(kāi)始主動(dòng)的和組員溝通，更加細化明確工作，比如以前新班排課，我就讓組員添課表確定老師，現在會(huì )和他溝通告訴他之后他要獨立承擔校區的工作，所以想培養他的能力，明確時(shí)間節點(diǎn)和目標，定期回顧，全權交給她處理，這樣組員覺(jué)得受到尊重，從工作中解決問(wèn)題，得到成長(cháng)，而自己也能有更多時(shí)間規劃或處理其他問(wèn)題；同時(shí)定期開(kāi)會(huì )給組員進(jìn)行一些培訓，鍛煉她們，讓他們可以得到更多的成長(cháng)，可以承擔更多地工作。
還有在目標管理方面，以前布置工作大家總是沒(méi)能很好的完成，最后開(kāi)會(huì )我都不想提到這件事，以免讓士氣受挫，知道了SMART原則后，開(kāi)始制定清晰明確有時(shí)間節點(diǎn)的.工作，并邀請組員一起參與確定目標，這樣目標就變成了大家自己要做的事情，而不是我要催著(zhù)的事情，工作的效率也有所提高。
所以非常感謝樊登老師，讀書(shū)改變世界，以前聽(tīng)了會(huì )心中油然生出一股敬意，還會(huì )想象自己破萬(wàn)卷書(shū)的樣子；后來(lái)再聽(tīng)到這句話(huà)就會(huì )笑笑，仿佛離自己跟遙遠；最近真的有了點(diǎn)變化，通過(guò)聽(tīng)書(shū)，讀書(shū)，慢慢讓自己的工作和生活發(fā)生了一點(diǎn)變化。
《可復制的領(lǐng)導力》讀后感 14
領(lǐng)導力是一筆財富，人人都想獲得這筆難以捉摸的，無(wú)形的財富。絕大多數人都認為領(lǐng)導力是靠平時(shí)的經(jīng)驗慢慢積累的，當量達到一定程度后自然便可獲得質(zhì)變，也有部分人認為領(lǐng)導力是天生的，看自己的悟性的，悟性不足經(jīng)驗再多也沒(méi)用，殊不知，領(lǐng)導力是有方法與技巧的，可以學(xué)習的。谷歌和蘋(píng)果這種世界知名的公司認為80%的員工可以通過(guò)學(xué)習成為有領(lǐng)導力的人。他們倡導的領(lǐng)導力特別簡(jiǎn)單，他們認為領(lǐng)導力就是一系列的標準化工具，無(wú)非是你怎么和員工說(shuō)話(huà)？怎么給他傳達目標，怎么給他授權？怎么表?yè)P他？怎么批評他？
一、明確團隊目標
團隊管理與游戲的思維相類(lèi)似。在每個(gè)游戲中都有一個(gè)終極目標，實(shí)現這個(gè)目標便是你需要完成的任務(wù)，一個(gè)團隊也是如此，只有團隊擁有一個(gè)共同的目標，成員都為這個(gè)目標而努力，那么這個(gè)團隊才是一個(gè)上進(jìn)活躍的優(yōu)秀團隊�，F實(shí)中多數團隊制定目標后發(fā)現成員并無(wú)干勁，總是敷衍了事，那是因為組織的目標與成員個(gè)人的目標并不一致，成員不能從組織目標中收益，自然也就不會(huì )有多少干勁在工作上。其次，游戲還需要規則來(lái)約束個(gè)人。身為領(lǐng)導者，自然不可能面面俱到，這個(gè)時(shí)候，就需要規則來(lái)減輕其負擔。制定一個(gè)清晰的規則，并不斷進(jìn)行優(yōu)化，在這種方式下，員工只需對規則負責，其工作效率自然會(huì )大幅提升。
二、團隊氛圍的營(yíng)造
管理者應該學(xué)會(huì )去營(yíng)造氛圍，關(guān)注員工內心需求，讓團隊變得更有凝聚力。團隊的氛圍營(yíng)造不單單是中高級管理者責任與義務(wù)，我認為初級管理者也需要營(yíng)造自己小團隊的氛圍，原因是初級管理者是直接對面員工的領(lǐng)導者，也是保證各項工作任務(wù)是否順利執行落地的關(guān)鍵環(huán)節。初級管理者可能無(wú)法決定員工的工資待遇，但是可以利用“一些小事”去營(yíng)造良好的團隊氛圍，例如：小團隊需要加班完成臨時(shí)安排工作任務(wù)，作為初級管理者可以在加班完成后請自己小團隊一起吃夜宵等方式。讓小團隊里各個(gè)成員更加的有歸屬感、凝聚力。
三、溝通
溝通包括員工工作上的溝通和利用溝通視窗，改善人際關(guān)系。
書(shū)中提到了對員工進(jìn)行工作任務(wù)布置安排的“五遍法”：第1遍，交代清楚事項；第2遍，要求員工復述；第3遍，和員工探討此事項的目的；第4遍，做應急預案；第5遍，要求員工提出個(gè)人見(jiàn)解。這五遍講完，員工在面對各種突發(fā)情況，自己心里就有底了，再去知行就會(huì )順暢的多。平時(shí)我在布置工作與員工溝通中，大多時(shí)候就只對自己的員工講了一次任務(wù)，就讓他們去做，中間他們會(huì )反復問(wèn)好多次，有的時(shí)候會(huì )發(fā)現有的時(shí)候員工完成任務(wù)的時(shí)候，跟自己的想法背道而馳，這就是溝通沒(méi)有充分、到位。
關(guān)于溝通的工具“溝通視窗(喬哈里視窗)”公開(kāi)象限越大，影響力越大。溝通視窗中的四個(gè)象限代表了我們遇到的四種不同情況，需要分別處理，各有其特色……
四、充分授權
授權是一個(gè)從“我”到“我們”的過(guò)程。就如同孫悟空有分身術(shù)一樣，拔根毫毛變成出一個(gè)又一個(gè)的孫悟空來(lái)，而我們通過(guò)授權，培樣一個(gè)又一個(gè)和“我們”一樣能干的員工出來(lái)。而管理者通過(guò)授權，培養一個(gè)又一個(gè)“我”一樣優(yōu)秀的員工出來(lái)，從而騰出更多的'時(shí)間和精力去做真正重要的事情。對于管理者而言要學(xué)會(huì )授權，別怕員工犯錯，錯了也是對員工的成長(cháng)。當員工逐步成長(cháng)為管理者是對可復制領(lǐng)導力最好的詮釋。
五、正確的反饋
利用好反饋機制能營(yíng)造良好團隊氛圍的同時(shí)還讓各項工作更加的高效、有序。
通過(guò)正面反饋引爆你的團隊塑造一個(gè)人行為最好的時(shí)候，是在一個(gè)人做正確的事情的時(shí)候。一級反饋：在員工做正確事情的時(shí)候，要給予及時(shí)的表?yè)P。二級反饋：表?yè)P員工的時(shí)候還要說(shuō)出表?yè)P的原因。在工作中，對員工的日常表現及時(shí)的給予正面積極的反饋，可以營(yíng)造和諧的團隊氛圍，讓員工感受到尊重和信任，可以幫助員工找到工作的意義。而負面反饋，對事莫對人……
六、有效利用時(shí)間，拒絕無(wú)效努力
把時(shí)間用在關(guān)鍵的要務(wù)上，告別氣氛沉悶，效率低下的會(huì )議，善用六項思考帽做出正確高效的決策……
對于管理經(jīng)驗不豐富的我而言，這本書(shū)可以說(shuō)是量身定做，我一定學(xué)以致用，努力提高自己的工作及管理能力。
《可復制的領(lǐng)導力》讀后感 15
今天跟大家分享樊登老師的《可復制的領(lǐng)導力》，我跟大家從三個(gè)方面講解：
第一，什么是可復制的領(lǐng)導力。領(lǐng)導力是學(xué)會(huì )的，是可以通過(guò)課堂學(xué)習掌握的，它不是一種感覺(jué)，首先我們要走出思維的誤區，就是思維里的墻，如曾經(jīng)人們認為，四分鐘內跑完一英里是不可能的，因為大家都習慣了認為這是一個(gè)極限，是人類(lèi)達不到的，直到1954年，有位英國長(cháng)跑者用3分59秒實(shí)現這一目標，接下來(lái)幾年陸續以更快的實(shí)現打破這種記錄，結論是當人們一旦意誤到一件事情是可能的，那么接下來(lái)的`問(wèn)題就是技術(shù)和時(shí)間的問(wèn)題。因此我們要打破領(lǐng)導力不可復制的模式，書(shū)中講到東方與西方的領(lǐng)導力，比如我國古代封建，皇帝代表最高權力，領(lǐng)導國家運行，當一個(gè)皇帝能力不行時(shí)，那么這個(gè)國家走向衰弱，甚至滅亡。反觀(guān)西方，如一個(gè)大的公司可口可樂(lè )，很多小型公司都會(huì )挖取大公司的人才，但可口可樂(lè )并不會(huì )因為一些人才流失，而奔潰，這里它們就用到了工具化：就是按步聚實(shí)行，一、二、三原理，讓員工執行起來(lái)就簡(jiǎn)單易懂，可復制性強。所以，什么是可復制的領(lǐng)導力，就是等于員工的執行力。
第二，領(lǐng)導與管理的區別。什么是領(lǐng)導者，什么管理者？大家看過(guò)亮劍中，李云龍與趙剛，很形象的區別的兩者，前者領(lǐng)導者善于制造氣氛，比如李云龍每次出征前，跟戰士演講，那怕敵人再強大，我們都要敢于亮劍精神，讓獨立團在各團中脫穎而出，反而管理者，是讓對方怕，只有不敢觸碰，才能實(shí)現管理，所以讓員工怕你，只能成為一名管理者，而做不了領(lǐng)導者。
第三，如何提高領(lǐng)導力？就是用游戲的方式實(shí)現，大家沒(méi)有沒(méi)看過(guò)《游戲改變世界》，這本書(shū)就詳細講述了游戲是怎么樣的改變世界，那如何用游戲搞高領(lǐng)導力？以下四個(gè)方法：
1、共同目標；
2、及時(shí)反饋；
3、清晰明確的規則；
4、自愿參與。
通過(guò)閱讀《可復制的領(lǐng)導力》這本書(shū)，我學(xué)會(huì )了領(lǐng)導力是可以復制的，當我們成位一位領(lǐng)導或者已經(jīng)是領(lǐng)導時(shí)，不防按照書(shū)中的方式去試一試。
《可復制的領(lǐng)導力》讀后感 16
作為一個(gè)管理者，要想取得長(cháng)足的進(jìn)步，不僅需要擁有個(gè)人的素質(zhì)和職業(yè)技能，更需要掌握可復制的領(lǐng)導力�？蓮椭祁I(lǐng)導力是指不僅能夠帶領(lǐng)自己，還能對團隊成員有所幫助，使其得到發(fā)展和成長(cháng)的能力。以下是我在閱讀《可復制的領(lǐng)導力》一書(shū)中所獲得的一些心得體會(huì )。
第一，清晰的愿景和目標。作為領(lǐng)導者，必須要有一個(gè)明確的目標和愿景，讓全體成員清晰明了地知道公司走向和發(fā)展方向。目標不僅要有長(cháng)遠性，而且要有實(shí)現性，并且需要與公司文化、使命、價(jià)值觀(guān)相一致，這樣才能得到員工的`認可與支持。
第二，聆聽(tīng)和溝通。領(lǐng)導者要能夠傾聽(tīng)和尊重員工的意見(jiàn)和想法。通過(guò)溝通換取雙方的理解和信任，這樣才能建立良好的團隊合作關(guān)系。同時(shí)，溝通應該是雙向的，即領(lǐng)導者也要主動(dòng)與員工分享自己的想法和決策，這樣才能讓員工更有歸屬感和信任感。
第三，激發(fā)和激勵員工。領(lǐng)導者要給員工提供足夠的資源和支持，激發(fā)員工的創(chuàng )造力和想象力，讓他們感到自己做出的貢獻是有意義和有價(jià)值的。同時(shí)，在員工取得成果時(shí)，也要及時(shí)地給予認可和贊揚，讓員工感到被重視和被關(guān)注。
第四，培訓和發(fā)展員工。領(lǐng)導者應該注重員工的培訓和發(fā)展，讓員工能夠不斷地得到提升和成長(cháng)。通過(guò)培訓和發(fā)展，員工能夠更好地適應公司的發(fā)展需要，更好地完成自己的工作任務(wù)。
第五，建立團隊文化和價(jià)值觀(guān)。領(lǐng)導者要建立良好的團隊文化和價(jià)值觀(guān)，讓全體成員能夠朝著(zhù)同一個(gè)目標努力。團隊文化和價(jià)值觀(guān)是公司長(cháng)期發(fā)展的基礎，也是團隊成員的共同信仰。
可復制的領(lǐng)導力是一種能力，能夠使領(lǐng)導者和員工一起成長(cháng)和發(fā)展。領(lǐng)導者要有明確的愿景和目標，注重溝通和聆聽(tīng)，激發(fā)和激勵員工，注重員工的培訓和發(fā)展，以及建立良好的團隊文化和價(jià)值觀(guān)。只有這樣，才能建立一個(gè)具有可持續發(fā)展的團隊和公司。
《可復制的領(lǐng)導力》讀后感 17
于我而言看到書(shū)名的第一反應是這本書(shū)屬于方法論類(lèi)型的書(shū)籍，同時(shí)也想到了另外一句名言"王侯將相寧有種乎"，及一句俗語(yǔ)"兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩"。
先說(shuō)上面想到的一句名言及一句俗語(yǔ)，講的都是關(guān)于"領(lǐng)導"這個(gè)詞，可名詞，亦可動(dòng)詞，在我看來(lái)任何集體，大可是整個(gè)全球、一個(gè)國家、一個(gè)民族、一個(gè)宗教等，小可是一個(gè)公司、一個(gè)班級、一個(gè)小組、一個(gè)家庭等，都是需要領(lǐng)導的，一個(gè)領(lǐng)導人的領(lǐng)導。同時(shí)，有領(lǐng)導很重要，但亦如書(shū)中所說(shuō)領(lǐng)導并不唯一，可復制。
于本書(shū)而言，個(gè)人總結為四大點(diǎn)：角色定位、文化打造、目標管理、時(shí)間管理。
首先，角色定位在于找準自己在時(shí)間、空間等維度上的位置，綜合來(lái)看每個(gè)人都是集領(lǐng)導者、管理者、執行者三種角色于一體并角色間相互依存循環(huán)的，同時(shí)領(lǐng)導力在三種角色中都是存在的。以我個(gè)人為例一句話(huà)表達這種關(guān)系：作為運營(yíng)部的領(lǐng)導者，管理運營(yíng)部執行并完成公司下達的各項任務(wù)指標就是我的基本職責，這里面的我就是集領(lǐng)導者、管理者、執行者三個(gè)角色為一體的人，即上傳、下達、中合作。在不同的維度上，我們需要精準的定位自己的角色，因為三種角色的專(zhuān)注點(diǎn)是不一樣的，比如領(lǐng)導者是定戰略的，管理者是搭班子、帶隊伍的，執行者則是實(shí)現結果的。
其次，文化打造如大多數人所認為很虛，但很重要，就像社會(huì )中不能沒(méi)有人際關(guān)系一樣，因為文化打造符合人類(lèi)的社會(huì )屬性這一基本屬性。我的理解是在一個(gè)企業(yè)在最初定戰略時(shí)就應該牽扯到一部分文化定位了，即描述一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀(guān)（或叫使命/愿景），這個(gè)價(jià)值觀(guān)既要包含對內部亦要包含對外部的。所以在這一方面其實(shí)很多公司只是做到了一部分，比如阿里巴巴創(chuàng )業(yè)時(shí)的使命是"讓天下沒(méi)有難做的生意"，細細一想其實(shí)這個(gè)還不夠能激發(fā)內部員工努力并幸福的工作，因為它只描述了對外部的價(jià)值觀(guān)，對內部的價(jià)值觀(guān)并沒(méi)有很好地體現畢竟基于人性來(lái)考慮，無(wú)私奉獻的人不可能多。轉到主題文化的打造，我認為應該同步在定戰略、搭班子、帶團隊中，比如書(shū)中所講的游戲化組織，或者叫人性化組織，還有雙向溝通反饋、傾聽(tīng)等，谷歌基本上算是早期嘗試扁平化管理的公司之一（暫不論扁平化管理的優(yōu)劣勢），國內的`大多數公司如BATJ也都在不斷重視文化打造這塊。
再次，領(lǐng)導力中的目標管理，有一個(gè)方法論工具叫PDCA循環(huán)規則，即計劃、組織、領(lǐng)導、控制。目標計劃這塊可按照SMART原則制定，目標夠具體、可考量、可達到、與業(yè)務(wù)相關(guān)、有時(shí)間節點(diǎn)。很多時(shí)候我們對于目標的管理要么是有頭無(wú)尾，要么是無(wú)頭無(wú)尾，比如有目標但沒(méi)有管理過(guò)程、考核結果，或者沒(méi)有目標卻無(wú)序管理、不公平考核等等。目標管理客觀(guān)上來(lái)講是實(shí)現企業(yè)價(jià)值觀(guān)的重要因素之一，目標實(shí)現對內部積極性的激發(fā)，對外部?jì)r(jià)值的體現都是正相關(guān)的。
最后，針對時(shí)間管理我想到的則是時(shí)間矩陣，即以重要、緊急的程度來(lái)區分事件的處理次序，優(yōu)先處理重要且緊急的事件、其次重要非緊急的事件、再次非重要緊急的事件、最后非重要非緊急的事件，如果要用一句話(huà)總結時(shí)間管理，我覺(jué)得應該是用有限的時(shí)間做更多有更大價(jià)值的事。
總的來(lái)說(shuō)，做事的方法論常在，也易懂，但真正能融會(huì )貫通的我們卻很少，或許重點(diǎn)在于思維方式的轉變，比如把大象裝進(jìn)冰箱需要幾步這個(gè)問(wèn)題，到底是邏輯亂了我們，還是我們亂了邏輯？
《可復制的領(lǐng)導力》讀后感 18
“領(lǐng)導力”傳統認知――只可意會(huì )，不可言傳。目種意義上說(shuō)這總是一些牛人與生俱來(lái)的技能。
領(lǐng)導力如何體現，如何衡量，以往那種教會(huì )徒弟餓死師傅的危險，導致相當一部分的牛人躊躇滿(mǎn)懷，過(guò)人之處從不輕易視人。有幸拜讀了樊登老師的《可復制領(lǐng)導力》之后，對“領(lǐng)導力”這一問(wèn)題進(jìn)行了重新認知。
對照樊登老師的公式和方法，就以往工作中遇到的那些曾經(jīng)的棘手與頭疼難題，進(jìn)行復盤(pán)研究，發(fā)現之前確實(shí)走了不少彎路，問(wèn)題出在了哪兒，一目了然。
每一位管理者都希望自己的團隊更具有執行力，員工的執行力與領(lǐng)導的管理能力能否緊密配合，關(guān)鍵看領(lǐng)導者能否從：團隊成員之間的建立信任、建立團隊、建立體系和建立文化這四重修煉當中循序漸進(jìn)。
管理者的使命是培養員工，打造有戰斗力的團隊，明確自己的角色和定位，避免親力親為。
衡量管理者的能力高低，就是看他能否培養出多少有合作意識，責任意識、擔當意識的員工來(lái)！
管理的定義就是通過(guò)別人完成任務(wù)，完成任務(wù)這一點(diǎn)好理解，大多時(shí)候我們還是能做到的，而通過(guò)別人這一點(diǎn)，有時(shí)候真的是不放心，這個(gè)問(wèn)題也是中國眾多創(chuàng )業(yè)公司的通病。要學(xué)會(huì )授權，別怕下屬犯錯。樊老師曾舉眾人所識之例，三國時(shí)期，擁有五虎上將的`蜀國，最終無(wú)將可派的結局。值得我們每一位管理者深思。
要給員工試錯的空間，培養屬于員工自己的責任感，讓他們迅速成長(cháng)為獨當一面的“大將”；同時(shí)也要培養自己成為營(yíng)造氣氛的優(yōu)秀管理者，讓使命必達的執行層和面面俱到的中層緊密的和自己團結在一起。新銳是年輕的創(chuàng )業(yè)團隊，是伴隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)成長(cháng)起來(lái)的一代，用游戲化的組織方式讓工作變得更有趣。游戲的目的就是通關(guān)，目標明確！組織所有力量為完成最終目標而戰斗。想要玩兒游戲，制定清晰的游戲規則、建立及時(shí)的反饋系統和自愿參與的機制是確�！坝螒颉闭＿\行的基本保障。以前總能聽(tīng)到這樣的比喻，公司就是家，團隊就是家，在家里就是要處理復雜的關(guān)系。而更在精準的形容，應該是一支球隊，大家聚在一起是為了進(jìn)步，為了贏(yíng)得最終勝利。
讓每個(gè)隊員找到自己的位置，要獎罰分明，把你要隊員做的事，變成他們自己要做的事。與此同時(shí)“退役”（離開(kāi)）的老隊員還是熟人，絕不應該變成路人或者仇人。處理好前員工的問(wèn)題，既不為日后團隊發(fā)展留下隱患，還能有諸多好處，這一點(diǎn)我個(gè)人也有體會(huì )，好多之前離職的員工，到現在還都是好朋友，很多事情相互照應著(zhù)！目標是一切管理的基礎和開(kāi)始，與人而言，是內心堅不可摧的精神支柱，與企業(yè)而言是推動(dòng)其發(fā)展的最大動(dòng)力。
讓人朝思暮想、做夢(mèng)都想，一想起來(lái)就會(huì )熱血沸騰的才能叫目標。根據企業(yè)的發(fā)展，制定出理性、過(guò)程及方向型的目標，要學(xué)會(huì )運功公式和管理標準化工具定出明確具體、可量化，可實(shí)現、符合實(shí)際、有時(shí)間限制的目標來(lái)。同時(shí)也要注意到，員工參與不夠，執行力差、資源匱乏、目標拆分不清和目標總在其變化這四個(gè)難題，尤其是第四個(gè)！利用好溝通視窗，改善人際關(guān)系，運用好溝通四象限。隱私象限，正面溝通避免誤解。DDS、不好意思說(shuō)和忘了說(shuō)這些俗稱(chēng)“知識詛咒，會(huì )給企業(yè)帶來(lái)非常嚴重的后果，要引以為戒！盲點(diǎn)象限，利用反饋看到自身局限，你眼中缺陷在別人看來(lái)可能就是優(yōu)點(diǎn)，不盲目、不一概而論，要理性的分析判斷。潛能象限，不要輕視每一位員工的潛能，一個(gè)好的團隊能讓80%的員工得到80分。
充分發(fā)揮員工的潛能。公開(kāi)象限，讓員工尊重你，而不是怕你，靠成員怕來(lái)的約束叫管理，靠成員尊重和信任來(lái)約束的行為才叫領(lǐng)導。
能將隱私象限和盲點(diǎn)象限轉為公開(kāi)象限的領(lǐng)導可以更好的提升自己的管理水平，成為高級的領(lǐng)導者！善于傾聽(tīng)的人才能當個(gè)好領(lǐng)導，用心傾聽(tīng)建立員工的情感賬戶(hù)，要吸收對方的信息，溝通時(shí)要學(xué)會(huì )運用和格外注意肢體語(yǔ)言，要用認同化解對方失控的情緒。良好的溝通能讓員工在團隊中獲得歸屬感，這種歸屬感是團隊凝聚力的重要來(lái)源。
團隊建設的至關(guān)重要。及時(shí)反饋，得到員工的尊重和信任，在這里注意別用績(jì)效考核來(lái)代替反饋，要警惕“推理階”，避免自己的主觀(guān)判斷給員工帶來(lái)誤解和傷害。要通過(guò)正面的反饋來(lái)引爆團隊。要注意正面反饋的三個(gè)層次，運用好二級反饋！激勵可以讓員工業(yè)績(jì)翻倍。還要特別注意，遇到負面反饋時(shí)，要對事不對人。
有效利用時(shí)間，只有科學(xué)的安排好事物處理的順序，才能提高效率及成本，要把時(shí)間用在關(guān)鍵要務(wù)上，分清楚“理事”和“管人”，我們大多時(shí)間都忙于理事！而優(yōu)秀的管理者會(huì )更注重管人。管理者最重要的任務(wù)是要培養員工！星巴克的案例更值得我們深思。要告別效率低下的會(huì )議，運用好六頂帽子，讓團隊不再局限在單一思維模式，幫助團隊管理者做出最正確的決策。
【《可復制的領(lǐng)導力》讀后感】相關(guān)文章：
《可復制的領(lǐng)導力》讀后感10-10
可復制的領(lǐng)導力讀后感06-15
《可復制的領(lǐng)導力》優(yōu)秀讀后感（通用19篇）06-08
可復制企業(yè)安全生產(chǎn)承諾書(shū)12-10
復制工廠(chǎng)作文08-03
淘寶評價(jià)語(yǔ)復制02-25
《有趣的復制》教案（精選18篇）12-08
2022考研復制如何準備09-29