《激活個(gè)體》讀后感范文

　　讀完一本名著(zhù)以后，大家一定都收獲不少，需要回過(guò)頭來(lái)寫(xiě)一寫(xiě)讀后感了�？墒亲x后感怎么寫(xiě)才合適呢？以下是小編為大家整理的《激活個(gè)體》讀后感范文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

　　《激活個(gè)體》讀后感1

　　一連讀了陳春花教授的兩本書(shū)，真真的感覺(jué)受益頗大，尤其是觀(guān)念上。這兩年，一直開(kāi)車(chē)，坐地鐵比較少，全年讀下來(lái)的書(shū)屈指可數�？搓惤淌诘臅�(shū)，里面有很多引用各個(gè)書(shū)籍的語(yǔ)言或觀(guān)點(diǎn)，讓我很慚愧，于是就制定了新一年的讀書(shū)學(xué)習計劃，目前正進(jìn)行中。做人力資源管理工作已經(jīng)很長(cháng)時(shí)間，宏觀(guān)層面上對企業(yè)文化和企業(yè)戰略也越來(lái)越感興趣，微觀(guān)層面上對組織成員的思想狀況也希望能夠探尋。不多說(shuō)了，就談幾點(diǎn)自己的感想吧。

　　個(gè)體與組織的關(guān)系到底如何。我非常贊同陳教授在“組織管理四大命題”一章講到：“組織是為實(shí)現個(gè)人生存目標和組織目標而存在的。組織存在的關(guān)鍵是個(gè)人對組織的服務(wù)，即對組織的目標有所貢獻的行為”�？v觀(guān)目前中國企業(yè)，大致可以有這么幾類(lèi)，市場(chǎng)活力的現代化公司，以華為、阿里巴巴、小米、騰訊等為代表；有市場(chǎng)競爭力的現代化公司，以聯(lián)想、海爾、為代表等等，涉及公司名稱(chēng)本來(lái)就不好，因此不多講了�？梢赃@樣說(shuō)，企業(yè)能不能在極具變化的市場(chǎng)環(huán)境取得成功，關(guān)鍵在于人才，然而，中國人力資源優(yōu)勢就在于人才，所以，我認為企業(yè)的人才資源的差異是存在的，但還不至于造成企業(yè)在市場(chǎng)的差距很大，核心的問(wèn)題在于機制問(wèn)題，也可以說(shuō)是根本性的制度差距。一來(lái)企業(yè)給予人才的成長(cháng)空間、平臺是否足夠。很多時(shí)候，我們看到了人才到一些企業(yè)活力不足，就是因為企業(yè)在開(kāi)始時(shí)就沒(méi)有想清楚自己需要什么樣的人才，讓已經(jīng)進(jìn)來(lái)的人才做什么樣的工作，所做的工作是不是已經(jīng)發(fā)揮出了最大，企業(yè)能為人才提供怎樣的幫助和支持等等，如果從企業(yè)的領(lǐng)導到業(yè)務(wù)部門(mén)能夠一一梳理清楚，我想人才的選用育留都是簡(jiǎn)單的事情。二來(lái)企業(yè)是否有明確的組織目標。很多人可能會(huì )笑，其實(shí)這是一個(gè)很?chē)烂C的問(wèn)題，因為目前能夠將自己的目標制定清楚、價(jià)值觀(guān)十分明晰的企業(yè)是很少的，企業(yè)盲目就會(huì )造成人才無(wú)所適從，工作目標也盲目，這是很大的資源浪費。三來(lái)企業(yè)到底如何看待人才。尊重人才的氛圍如何形成，并一以貫之的執行下去，如陳春花教授講的“水樣的組織”，只有組織沒(méi)有結構，每個(gè)人都能夠貢獻才能，每個(gè)人都相信組織的力量。

　　誰(shuí)能、怎樣能激活個(gè)體。陳春花教授寫(xiě)到“組織中的任何一個(gè)成員都是獨立的個(gè)體，但其活動(dòng)是非個(gè)人性質(zhì)的，其依存于整個(gè)組織的活動(dòng)，和組織的其他成員以及整個(gè)組織活動(dòng)休戚相關(guān)、相互聯(lián)系、相互影響”�？梢�(jiàn)，組織與個(gè)體是相互依存的。那么，誰(shuí)能激活個(gè)體呢？我認為應該是三個(gè)方面，一是個(gè)體本身，沒(méi)有一個(gè)積極的個(gè)體，激活的'效率是沒(méi)有意義的，因此積極的個(gè)體對組織很重要；二是個(gè)體的上級，溝通的頻率/效果，工作氛圍營(yíng)造，工作任務(wù)分配，說(shuō)到底是個(gè)體的上級或所在部門(mén)決定的，因此上級在激活個(gè)體方面應發(fā)揮作用；三是組織。陳教授說(shuō)，企業(yè)可持續發(fā)展的核心是激發(fā)人：激發(fā)人的主人翁感，激發(fā)人內在成長(cháng)的驅動(dòng)力，激發(fā)人擔當責任從而獲得成就。組織要在根本層面來(lái)激活個(gè)體，比如企業(yè)文化的形成，制度設計，職業(yè)生涯發(fā)展等多個(gè)方面，讓個(gè)體體會(huì )到組織給予個(gè)體的關(guān)注和認可。再者，怎樣激活個(gè)體？這是一個(gè)很大很寬泛的話(huà)題，《激活個(gè)體》里面提了很多，像平臺、開(kāi)放、協(xié)同、幸福感等等，其實(shí)根本的就是兩點(diǎn)，一是給予個(gè)體自由和價(jià)值實(shí)現的機會(huì )，二是給予個(gè)體保障。我們不能講任何一個(gè)人看作是圣人，應該從人的本性出發(fā)，有限度的滿(mǎn)足要求。其實(shí)，任何事情的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)都離不開(kāi)人性，搞清楚了也就做對了。

　　假如給我一個(gè)企業(yè)，我會(huì )怎么做。這是我給自己的命題，就激活個(gè)體淺談自己的認識。分兩方面說(shuō)吧。一方面是，企業(yè)層面的，要將企業(yè)的目標、遠景和價(jià)值觀(guān)清清楚楚的表達出來(lái)，讓公司上下都明明白白清清楚楚，其中價(jià)值觀(guān)方面一定要突出公司員工的主體地位，將企業(yè)與員工牢牢的拴在一起，不是思想的統一，是思想的百花齊放，行為的協(xié)調一致。另一方面是，個(gè)體層面，要創(chuàng )造新型組織結構，充分給員工表達機會(huì )，關(guān)注個(gè)體作用，激發(fā)個(gè)體激情，滿(mǎn)足給他價(jià)值實(shí)現愿望，簡(jiǎn)單一句話(huà)就是多和員工交流和見(jiàn)面，讓他知道有人看到了他。

　　《激活個(gè)體》讀后感2

　　在世界組織經(jīng)營(yíng)的大舞臺上，有一幕反反復復的上演，一個(gè)初創(chuàng )的組織在萌生之初擁有著(zhù)無(wú)可匹敵的朝氣，如旭日東升，少則幾個(gè)人多則幾十人就可以憑借銳不可當的銳氣和開(kāi)拓精神，單刀直入，直擊消費者的最痛點(diǎn)逐漸在某個(gè)產(chǎn)業(yè)中奠定自己的根基，甚至一次又一次的向產(chǎn)業(yè)的霸主或領(lǐng)頭羊挑戰，這種高速運轉的組織成功的取代了老邁臃腫的先入者，曾經(jīng)的霸主倒下了，當年的新銳成為了新的領(lǐng)軍，但好景不長(cháng)，曾經(jīng)的新銳又開(kāi)始蛻變，組織規模越來(lái)越臃腫，人員構成越來(lái)越龐大，組織效率越來(lái)越低下逐漸變成了那個(gè)它曾經(jīng)最憎惡的人。這仿佛是一個(gè)輪回，一個(gè)死循環(huán)在歷史的長(cháng)河中無(wú)數次的上演，那么到底癥結在哪？《激活個(gè)體》這本書(shū)也許將會(huì )給你答案。

　　在上述輪回中的成功企業(yè)組織仿佛總會(huì )遇到一個(gè)困惑，其在初創(chuàng )階段的那幾十個(gè)人也許并不是能力卓絕的天之驕子，也不是商學(xué)院MBA畢業(yè)的白領(lǐng)精英，但卻能保持企業(yè)最大的活力與效率，而當企業(yè)做大之后，即使它每年從頂尖高校招聘精英學(xué)子，從其他企業(yè)挖掘管理英才一樣會(huì )迅速的被企業(yè)同化，變得一樣的低效率起來(lái)？何也？其實(shí)根源就在于組織中的每個(gè)個(gè)體，在科學(xué)管理理論的幫助下，企業(yè)組織都逐步建立起了科層制的企業(yè)模式，雖然企業(yè)的管理開(kāi)始變得正規起來(lái)，企業(yè)的規章也在逐步的完善，仿佛一切都變得更好了，但是實(shí)際上在這個(gè)過(guò)程中整個(gè)組織逐步建立起了太多的管理層級，那么官僚體制也就變得不可避免了，一個(gè)正確的決定難以被有效的執行，企業(yè)在層層的簽報和審批中消磨了最后的銳氣，甚至人為的樹(shù)立起了部門(mén)墻，乃至由此形成了某種企業(yè)文化，無(wú)論多么有創(chuàng )新力的個(gè)體被注入這樣的企業(yè)，要么就會(huì )成為異類(lèi)被免疫系統清除出組織，要么就會(huì )逐漸沉淪，在組織中泯然眾人矣，最終成為了組織中最常見(jiàn)的一類(lèi)人，如零件般隱藏能力的裝睡的人。

　　那么對于企業(yè)組織而言喚醒員工的創(chuàng )造力，激活個(gè)體的自身稟賦就變得更為迫切了，不少企業(yè)更為此做出了不懈的探索，有的提出了扁平化組織管理的方法，有的創(chuàng )造了事業(yè)部制的形式，更有企業(yè)通過(guò)內部末位淘汰法強迫員工的快速發(fā)展。但是，這些都是治標之道，可能一時(shí)能夠發(fā)揮作用，長(cháng)期來(lái)看依然不足以對抗科層制管理結構與生俱來(lái)的弊端。這是因為在組織中太多層級與官僚，太過(guò)于依賴(lài)組織本身的核心能力，以及組織擁有的`強大經(jīng)驗技術(shù)，從而忽略了對于個(gè)體創(chuàng )造力的激發(fā)，以及個(gè)體價(jià)值的再造。忽略個(gè)體，這就是組織管理弊病的根源。

　　隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)大潮的到來(lái)，尤其是“互聯(lián)網(wǎng)+”的興起為企業(yè)破題提供了可能。具體來(lái)說(shuō)可以分為以下三點(diǎn)：

　　一是去雇員化的組織形式。當今企業(yè)最主要的企業(yè)人力組織形式就是雇員形式，除了企業(yè)的擁有著(zhù)以外，其他的企業(yè)工作人員上至CEO下至基本員工都是企業(yè)的雇員，如同一架大型機器的每一個(gè)零件一樣共同推進(jìn)著(zhù)企業(yè)組織的前進(jìn)，規模越大的企業(yè)其員工數就越多，每個(gè)雇員所能夠發(fā)揮自己才能的空間就有限，久而久之就導致了組織壓抑創(chuàng )造力的模式，但信息技術(shù)的全面推進(jìn)，信息開(kāi)始無(wú)處不在，企業(yè)的雇員在信息化的催化下逐漸成為知識型的員工，從而具備了更大的能力，而原先的雇員化架構將會(huì )更加的壓抑員工的創(chuàng )造性。因此，企業(yè)要從根本出發(fā)，明確認識到企業(yè)與員工的共生關(guān)系，逐步去除雇員化的傳統模式，在薪酬上制定更為彈性的薪酬模式，在人力構成上允許一部分兼職者甚至競爭者作為“鯰魚(yú)”進(jìn)入企業(yè)，從而激發(fā)員工的自身競爭力，使其得到初步的提升。

　　二是去官僚化的組織架構。在傳統的企業(yè)組織中，不同層級的員工之間具有著(zhù)天然的溝通壁壘，高層級員工甚至擁有著(zhù)大量的話(huà)語(yǔ)權，對于低層級員工采取著(zhù)直接管控的方式，這樣低層級員工不得不放棄自身的個(gè)性去滿(mǎn)足領(lǐng)導的需求，但這也正是企業(yè)部門(mén)墻盛行、審批流程冗雜，效率低下的根源。因此，在逐步去雇員化的基礎上，在激發(fā)員工自身潛力與競爭力的同時(shí)，要從管理模式上進(jìn)行改革，由因人設職，因部門(mén)設職轉為更為靈活的因事設職，通過(guò)一些替代設置消除官僚化隱患，將組織與外部需求緊密相連，將消費者的需求投過(guò)企業(yè)的壁壘直達需求解決部類(lèi)，讓產(chǎn)品和設計能夠更為直接的定位消費者的心智，直擊消費者的痛點(diǎn)。

　　三是去中心化的組織設計。在傳統企業(yè)中自上而下的中心化組織管控模式，利潤最大化的企業(yè)唯一目標，讓企業(yè)往往成為一把手的一言堂，而財務(wù)周期的考核要求更是會(huì )讓企業(yè)以中心化模式只顧眼前利益，甚至犧牲了企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。在通過(guò)去雇員化調整員工積極性，去官僚化消除企業(yè)溝通壁壘的基礎上，去中心化就要提上議事日程，具體的做法是，利用互聯(lián)網(wǎng)的思維打通開(kāi)放式協(xié)作的脈絡(luò )，在減少層級，使企業(yè)更加扁平化的同時(shí)，讓企業(yè)部門(mén)團隊小型化，讓知識型員工從“任務(wù)執行者”向“責任承擔者”進(jìn)行角色演變。并使公司上下形成目標導向型機制，允許內部一定程度上的”失控“，將任務(wù)放權給團隊，以任務(wù)驅動(dòng)團隊，以互聯(lián)網(wǎng)協(xié)調秩序，以大數據監控風(fēng)險，以社交軟件傳遞信息，從而讓員工隊伍更加緊密，逐步構建起學(xué)習型組織氛圍。

　　通過(guò)去雇員化、去官僚化、去中心化的調整，逐步激活企業(yè)中的個(gè)體，通過(guò)云計算和大數據分析整合企業(yè)的數據流，讓企業(yè)組織的人力流、數據流、資金流三流合一，最終通過(guò)扁平化的組織平臺實(shí)現組織的流程再造，效率升級。被喚醒的裝睡人，被激活的組織個(gè)體，真正讓企業(yè)組織成為企業(yè)每個(gè)員工共生成長(cháng)、共享價(jià)值的價(jià)值共同體與利益攸關(guān)方。

　　讓我們期待全新企業(yè)組織時(shí)代的到來(lái)吧！

　　《激活個(gè)體》讀后感3

　　總是聽(tīng)到有些管理者抱怨：90后不太好管理，管多了叛逆，管少了又做不好事情，頭疼。對于這個(gè)問(wèn)題，我一直有一些想法，但是不知道如何去用語(yǔ)言去化解這個(gè)駁論，今天讀到陳春花老師的這本激活個(gè)體，無(wú)疑給自己了一個(gè)非常好的答案。

　　書(shū)中說(shuō)，以前的管理，是買(mǎi)斷員工的時(shí)間，在規定時(shí)間內做規定的事情，不允許有其他的任何想法，但是現在的管理，你再用這種手段去壓迫員工，就會(huì )讓越來(lái)越多有創(chuàng )造力的員工離職，給企業(yè)造成非常大的用人成本。

　　那么現在的管理手段應該如何呢？羅胖以前的一期節目里面講到過(guò)，要給員工“賦能”。

　　什么叫賦能呢？我認為有兩個(gè)方面

　　第一，賦予能力。我幫企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值，企業(yè)幫我塑造職業(yè)生涯，員工的能力是在企業(yè)的平臺上得到提高的，企業(yè)給員工賦予獨立承擔責任和解決問(wèn)題的能力。

　　第二，賦予能量。這一點(diǎn)，是很多企業(yè)管理者沒(méi)有想明白的問(wèn)題，賦予能量？如何賦予能量呢？

　　首先，激勵的手段，不僅僅要是物質(zhì)的獎勵�，F在人們生活水平不斷的`提高，單單靠物質(zhì)獎勵并不能將員工的積極性完全釋放出來(lái)，相反，單靠物質(zhì)獎勵會(huì )讓員工丟失歸屬感，對工作產(chǎn)生厭倦。多告訴員工做事情的意義和做成這件事對員工成長(cháng)的意義，更能讓90后員工得到成長(cháng)。

　　其次，給員工清晰的職業(yè)生涯規劃。在90后當中，地位雖然不是一個(gè)重要的概念，但是能不能在這個(gè)企業(yè)得到長(cháng)足的發(fā)展更是90后關(guān)心的問(wèn)題。領(lǐng)導者要相信90后有著(zhù)絕對的改變世界的能力。

　　最后，企業(yè)中要禁止負能量，領(lǐng)導者要積極傳遞正能量。有些管理者，整天體罰或者變相體罰員工，認為“棍棒出孝子”這種模式在現代企業(yè)管理中可能在某種特定的場(chǎng)合有作用，但是長(cháng)期如此，會(huì )讓企業(yè)中不停的流傳著(zhù)負能量，90后員工更容易受到影響，最后導致工作效率降低。

　　書(shū)中最后總結到，所有的管理，都是為了提高生產(chǎn)效率，如果一旦導致生產(chǎn)效率的降低，那么管理手段就應該被淘汰。

　　90后員工并不難管，關(guān)鍵看企業(yè)領(lǐng)導如何去正確看待一個(gè)有創(chuàng )新能力的員工在企業(yè)中的發(fā)展。

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