彼得原理讀后感
當認真看完一本名著(zhù)后，你心中有什么感想呢？現在就讓我們寫(xiě)一篇走心的讀后感吧�，F在你是否對讀后感一籌莫展呢？以下是小編幫大家整理的彼得原理讀后感，歡迎閱讀與收藏。
彼得原理讀后感1
管理學(xué)家勞倫斯？彼得從大量失敗案例中總結出一條原理：“在一個(gè)等級制度中，每個(gè)雇員都傾向于上升到不能稱(chēng)職的地位�！边@就是著(zhù)名的彼得原理，是關(guān)于層級組織最精辟的論述之一。
這是因為組織往往傾向于根據雇員目前的工作成績(jì)，直接將雇員提升到更高級的職位，而忽視了對雇員進(jìn)行相關(guān)考核和培訓�？墒聦�(shí)上雇員目前的工作成績(jì)與更高級的職位并無(wú)必然的關(guān)系，一名出色的技術(shù)骨干不一定適合做技術(shù)主管，一名優(yōu)秀的銷(xiāo)售主管不一定適合做銷(xiāo)售經(jīng)理。其實(shí)更高級的職位需要的是更大的膽識、更強的能力、更高的素質(zhì)，而不是雇員在目前的崗位上做得有多么好。
只不過(guò)任何理論都具有兩面性，員工提升為組長(cháng)依然稱(chēng)職、組長(cháng)提升為主管依然稱(chēng)職的案例也有很多，因此不是說(shuō)提拔人才不好，而是說(shuō)提拔人才要有相關(guān)的機制，要進(jìn)行考核與培訓�？己伺c培訓都是非常嚴肅的事情，需要高度重視和認真對待，否則便會(huì )流于形式，失去應有的意義。當提拔人才沒(méi)有約束的時(shí)候，組織中不稱(chēng)職的雇員就會(huì )越來(lái)越多，從而導致機構臃腫、人浮于事、效率低下。
拿破侖說(shuō)：“不想當將軍的士兵不是好士兵�！钡悄墚攲④姷氖勘吘故区P毛麟角，大多數士兵只能將連長(cháng)、營(yíng)長(cháng)或團長(cháng)當作自己的目標。層級組織也是如此，人人都想往上爬并不是什么好事，因為這樣會(huì )帶來(lái)紛爭、內耗和一系列的負面影響。高效的組織需要每位雇員都能勝任自己的工作，需要有節制、有理性、有原則的升遷。
換個(gè)角度講，雇員期望得到晉升通常只是為了獲取更多的薪水或權力，而不會(huì )想自己能否承擔更重的職責，更不會(huì )花時(shí)間、花金錢(qián)、花力氣來(lái)提升自己的水平。很多雇員都會(huì )一相情愿的認為自己能做好助理的事，同樣也能做好經(jīng)理的事，這是站不住腳的主觀(guān)臆斷。彼得原理告訴我們，為了盡可能避免雇員晉升到不稱(chēng)職的位置，組織少使用升職加薪，多使用原職加薪，同時(shí)采取帶薪休假、發(fā)放獎金等多種方式來(lái)激勵雇員。這就要求組織具備明晰的結構體系和靈活的薪酬體系，如果已被證明是優(yōu)秀組長(cháng)的.薪水高過(guò)未被證明是優(yōu)秀主管的薪水，雇員就不會(huì )盲目的追求升職，這樣就能減少不稱(chēng)職現象的發(fā)生。
大家是否對《彼得原理》這本書(shū)有點(diǎn)感興趣了呢？那就快去探索吧��！
彼得原理讀后感2
每個(gè)組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成，每個(gè)人都隸屬于其中的某個(gè)等級。彼得原理是美國學(xué)者勞倫斯.彼得在對組織中人員晉升的相關(guān)現象研究后，得出一個(gè)結論：在各種組織中，雇員總是趨向于晉升到其不稱(chēng)職的地位。彼得原理有時(shí)也被稱(chēng)為向上爬的原理。
這種現象在現實(shí)生活中無(wú)處不在：一名稱(chēng)職的教授被提升為大學(xué)校長(cháng)后，卻無(wú)法勝任;一個(gè)優(yōu)秀的運動(dòng)員被提升為主管體育的官員，而無(wú)所作為。對一個(gè)組織而言，一旦相當部分人員被推到其不稱(chēng)職的級別，就會(huì )造成組織的人浮于事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。
因此，這就要求改變單純的根據貢獻決定晉升的企業(yè)員工晉升機制，不能因某人在某個(gè)崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務(wù)。將一名職工晉升到一個(gè)無(wú)法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無(wú)法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。
確實(shí)這種現象在工作中隨處可見(jiàn)，我們有時(shí)會(huì )看到，因某個(gè)員工在自己的工作崗位上表現突出，所以部門(mén)經(jīng)理給他機會(huì )，讓他晉升，或升遷為主管，肩負更多的責任，上級主管認為被晉升者她會(huì )更高興、工作更積極，但晉升上去的人的表現，往往與我們當初設想的不一致。有些人晉升上去后，并不能很好的協(xié)調和處理管理方面的工作，造成工作效率低下，因工作效率低下造成情緒低落等一些負面影響，而你作為他的領(lǐng)導，突然也會(huì )有種對自己的決策表示懷疑并感覺(jué)判斷錯誤晉升人員的感覺(jué)。為什么會(huì )這樣？事實(shí)上彼得原理告訴我們，每個(gè)人都有自己的發(fā)展方向，不能單獨按照單一項工作表現去推斷此人可以擔任領(lǐng)導角色。結合自身工作，就像外勤隊伍的晉升是一個(gè)道理，基本法中晉升有兩條途徑，一是組織發(fā)展路徑，一是銷(xiāo)售系列路徑。為什么有兩條發(fā)展路徑，就是讓管理者有選擇的對外勤人員進(jìn)行培養，并不能單一的按業(yè)績(jì)去判斷。有些銷(xiāo)售人員，業(yè)績(jì)很好，但通過(guò)一段時(shí)間的了解，此人管理能力有限，性格比較自私，不舍得投入，小事特別多，那這樣的人就不適合做團隊管理，僅個(gè)人業(yè)績(jì)好，是不能判斷他可以做主管的，所以此人走銷(xiāo)售系列比較合適。所以晉升是對一個(gè)人的認可，但并不適用于所有的人，單項工作做的好，一旦你發(fā)現他的性格不合適，或是不具備管理才能的話(huà)，可以以另外一種方式對其進(jìn)行激勵，比如：獎勵、榮譽(yù)、專(zhuān)業(yè)等級。
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