《小米生態(tài)鏈戰地筆記》讀后感（通用9篇）

　　讀完一本經(jīng)典名著(zhù)后，大家心中一定有很多感想，此時(shí)需要認真思考讀后感如何寫(xiě)了哦。怎樣寫(xiě)讀后感才能避免寫(xiě)成“流水賬”呢？下面是小編幫大家整理的《小米生態(tài)鏈戰地筆記》讀后感（通用9篇），希望對大家有所幫助。

　　《小米生態(tài)鏈戰地筆記》讀后感1

　　讀完《小米生態(tài)鏈戰地筆記》和《騰訊傳》，能發(fā)現并判斷趨勢，是領(lǐng)導者最重要的事情，因為這決定了企業(yè)要做什么，能不能踩上風(fēng)口。做小公司靠打拼，做大公司要靠運氣，這個(gè)運氣是對趨勢的判斷。騰訊踩準了互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口；小米踩準了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口。

　　騰訊前期很多產(chǎn)品的創(chuàng )意都是從其他公司借鑒過(guò)來(lái)的，而且馬化騰本人也支持用這樣的方式來(lái)快速發(fā)展，而非盲目試錯。

　　看到趨勢，并且模仿一些產(chǎn)品，這是見(jiàn)路敢走。

　　但是他們在實(shí)際的實(shí)踐過(guò)程中，由結合本土的文化、消費和行為習慣、經(jīng)濟的發(fā)展趨勢等方面因素，不斷地迭代自己的產(chǎn)品設計的理念和方法論，最終發(fā)展成為獨特的受大眾青睞的合適的產(chǎn)品，而不是一味照抄其他公司的產(chǎn)品模式，這是見(jiàn)路不走。

　　見(jiàn)路敢走需要勇氣，見(jiàn)路不走需要魄力，這也決定了我們能否發(fā)揮自己的優(yōu)勢去開(kāi)疆拓土。

　　發(fā)揮自己的優(yōu)勢，擴寬自己的能力邊界

　　小米與生態(tài)鏈上其他公司的合作方式是“投資+孵化”，而且不控股，小米在建設生態(tài)鏈的過(guò)程中不斷發(fā)揮自己的優(yōu)勢。

　　發(fā)揮自己的優(yōu)勢至少體現在以下三個(gè)方面：

　　首先，小米安排非常資深的工程師團隊做投資；小米的生態(tài)鏈不是規劃出來(lái)的，是打出來(lái)的，通過(guò)在戰爭中學(xué)習戰爭，累積實(shí)戰經(jīng)驗，小米培育了一批既懂技術(shù)又懂投資的優(yōu)秀人才。而這樣的人才越多，經(jīng)驗越豐富，就越能助力生態(tài)鏈上的企業(yè)獲得成功。

　　其次，小米投資的三個(gè)圈層：手機周邊、智能硬件、生活耗材。投資的第一圈層是手機周邊的原因是基于小米手機已經(jīng)取得的市場(chǎng)占有率和龐大的用戶(hù)群體，小米用現有的優(yōu)勢，并結合對趨勢的判斷，不斷為未來(lái)提前布局。

　　最后，小米會(huì )為生態(tài)鏈上的公司提供產(chǎn)品方法論方面的賦能。

　　知道自己擅長(cháng)做什么，不做什么，將優(yōu)勢的勢能發(fā)揮最大的同時(shí)，小米也在持續拓寬自己的能力邊界。

　　要發(fā)揮自己的優(yōu)勢，確保生態(tài)鏈持續發(fā)展，最關(guān)鍵的因素是有沒(méi)有靠譜的人，小米是怎么團結一批優(yōu)秀的人才的呢？

　　團結能團結的人，用人做事。

　　首先，價(jià)值觀(guān)要一致，情投意合，三觀(guān)一致。道不同不相為謀，價(jià)值觀(guān)一致，再加上背對背的信任，才有更長(cháng)久的合作。

　　其次，“搶模式”的團隊。騰訊、小米的聯(lián)合創(chuàng )始人的能力都是互補的，且都在某領(lǐng)域有經(jīng)驗或者有比較強的學(xué)習能力，互補的團隊能讓團隊聽(tīng)到不同角度的聲音。

　　最后，小米也保證生態(tài)鏈上每支隊伍的獨立性，并且用激勵的制度保證大家為自己干，形成利益共同體。

　　閱讀完這兩本書(shū)，對互聯(lián)網(wǎng)公司的“快”有了更深的理解，在人口紅利、管理紅利都減少的今天，更“快”意味著(zhù)有著(zhù)更多的合適的創(chuàng )新，無(wú)論是在產(chǎn)品設計方面、商業(yè)模式方面還是在團結優(yōu)秀的人才方面，形成一個(gè)更快更好更強的成長(cháng)循環(huán)。

　　《小米生態(tài)鏈戰地筆記》讀后感2

　　一個(gè)時(shí)代，最先鋒的理論一定是軍事理論，而不是商業(yè)理論。為什么？因為商業(yè)的輸贏(yíng)要錢(qián)，而軍事的輸贏(yíng)則要命。

　　我們還向古代的蒙古軍團學(xué)習了兩個(gè)經(jīng)典戰法：一是輕易不出戰，首戰即決戰；二是無(wú)軍餉制度。

　　真正的創(chuàng )業(yè)者是什么？如果是你之前最熟悉的領(lǐng)域，你把最熟悉的領(lǐng)域重新做一遍，那是商人，那不是創(chuàng )業(yè)者。

　　商戰是一場(chǎng)精密的戰爭。競爭包括團隊、品牌、產(chǎn)品、供應鏈、渠道、用戶(hù)、資本、社會(huì )影響力等多個(gè)維度。

　　聰明的人在一起做事，分歧很少，因為大家都抓事物的本質(zhì)，不會(huì )在細枝末節上糾纏。聰明人懂得相互信任，團隊協(xié)同作戰，如果不能充分信任，仗是沒(méi)法打的。這里面要特別強調一點(diǎn)，很多領(lǐng)導招人時(shí)都愿意招能力不如自己的，但在小米絕對不是，我們愿意招各個(gè)領(lǐng)域全球頂級的人才。

　　青米公司的另一位聯(lián)合創(chuàng )始人林海英有一句話(huà)非常精辟：“企業(yè)是提高社會(huì )效率的組織，企業(yè)是否優(yōu)秀不在于是否比別的企業(yè)贏(yíng)利更多，而在于是否比別的企業(yè)效率高�！�

　　傲慢會(huì )降低效率。電商演進(jìn)的路徑是：自由市場(chǎng)式電商——百貨商場(chǎng)式電商——品牌電商——遙控器電商。

　　離人近的打敗離人遠的，高頻次的打敗低頻次的，主動(dòng)的打敗被動(dòng)的。

　　將來(lái)這個(gè)世界上的商品會(huì )分為兩類(lèi)，一類(lèi)是需要用戶(hù)個(gè)性化挑選的，比如衣服、鞋子，用戶(hù)一定會(huì )挑選款式、顏色、材質(zhì)；第二類(lèi)是生活耗材，這一類(lèi)消費其實(shí)占消費者日常消費總量的比例非常高。消費者對于生活耗材的選擇一般都有固定的品牌，幾乎不需要挑選，比如牙膏、毛巾、大米、空氣濾芯等等。在現有的米家App上，我們就在“個(gè)人中心”新增了“生活耗材”。我們認為未來(lái)遙控器電商將是所有的生活耗材的主要銷(xiāo)售渠道。

　　什么樣的企業(yè)可以成為遙控器電商？能夠做成這件事的企業(yè)必須具備四個(gè)基礎，缺一不可：1.硬件公司2.軟件公司3.互聯(lián)網(wǎng)公司4.電商公司。

　　其實(shí)回頭看商業(yè)發(fā)展史，未來(lái)都不是判斷出來(lái)的，是實(shí)踐出來(lái)。

　　在業(yè)界有一種共識：產(chǎn)品型公司值十億美元，平臺型公司值百億美元，生態(tài)型公司值千億美元。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，幾乎每一家企業(yè)都在說(shuō)生態(tài)，到底什么才算得上是真的生態(tài)？自然生態(tài)具備三個(gè)特征：第一是獨立的生命體多；第二是生命體之間互相依賴(lài)；第三是自我繁衍。簡(jiǎn)單來(lái)講就是共生、互生、再生的邏輯。

　　一切不以好產(chǎn)品為基礎的營(yíng)銷(xiāo)，都是�；ㄕ�。

　　在信息對稱(chēng)的時(shí)代里，唯有好產(chǎn)品，才能立得住、站得久。

　　在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，制造出好產(chǎn)品是一切的起點(diǎn)，也是最好的營(yíng)銷(xiāo)方式。要實(shí)現海量銷(xiāo)售，只能靠產(chǎn)品的品質(zhì)贏(yíng)得好口碑。

　　強調產(chǎn)品的'重要性，不是說(shuō)營(yíng)銷(xiāo)沒(méi)有價(jià)值，而是說(shuō)要先把產(chǎn)品做好，不要急于營(yíng)銷(xiāo)，好產(chǎn)品是成功的基礎。先有產(chǎn)品和用戶(hù)，然后才有品牌，這和先有品牌，然后有用戶(hù)和產(chǎn)品，是完全不同的兩條道路。

　　大公司都是時(shí)代的產(chǎn)物。在過(guò)去30年里，中國有3個(gè)領(lǐng)域可以賺到百億以上：第一個(gè)領(lǐng)域是房地產(chǎn)；第二個(gè)領(lǐng)域是能源；第三個(gè)領(lǐng)域就是互聯(lián)網(wǎng)。在過(guò)去的30年里，創(chuàng )業(yè)的團隊，如果不是進(jìn)入這3個(gè)領(lǐng)域，那么無(wú)論你怎樣努力，團隊如何齊心，賺到百億以上的機會(huì )都很渺茫。所以，我們常說(shuō)：做小公司靠努力，做大公司靠運氣。這個(gè)運氣就是有沒(méi)有摸準時(shí)代的脈搏。

　　如果我們能把大方向選對，只要你往前跑，中間遇到的問(wèn)題就都是小問(wèn)題，都是可以解決的。如果大方向沒(méi)看準就開(kāi)始猛跑，遲早會(huì )出問(wèn)題。

　　未來(lái)10年中國社會(huì )的主旋律，將是消費。所有和個(gè)人消費、家庭消費相關(guān)的領(lǐng)域都會(huì )有巨大的發(fā)展機會(huì )，甚至與精神消費相關(guān)的領(lǐng)域，也有著(zhù)巨大的潛力。

　　大消費時(shí)代的特點(diǎn)是：從炫耀性消費到輕奢主義的流行，從追求價(jià)格高到追求品質(zhì)高，從購買(mǎi)商品向購買(mǎi)服務(wù)轉變，從滿(mǎn)足物質(zhì)消費到滿(mǎn)足精神消費的遷移。

　　做任何事情都是看透宏觀(guān)現象，把握微觀(guān)本質(zhì)。

　　顛覆螞蟻市場(chǎng)，動(dòng)作要快，短時(shí)間內擴大規模，才有機會(huì )吃到這個(gè)市場(chǎng)的紅利。

　　用速度拉開(kāi)距離，用規模降低成本、穩定供應鏈，用海量的銷(xiāo)量和口碑，獲得品牌的認可度。

　　未來(lái)十年是消費的十年，螞蟻市場(chǎng)有著(zhù)巨大的人口紅利。這兩種趨勢疊加，我們就找到了產(chǎn)品的突破點(diǎn)：品質(zhì)。

　　中產(chǎn)階層，就是對生活有一定追求的人群，且收入水平可以滿(mǎn)足自己的追求。這部分用戶(hù)確實(shí)購買(mǎi)能力強，但是并不是喜歡貴的產(chǎn)品，和所有消費者一樣，大家都喜歡良心定價(jià)的產(chǎn)品。

　　軟件產(chǎn)品講究的是小步快跑、快速迭代，硬件創(chuàng )業(yè)則無(wú)疑要做到“首戰即決戰”，爭取一戰取勝從而奠定公司的基本盤(pán)。如果不能一戰而勝，投資者信心不足，極有可能造成資金鏈斷裂的局面，也會(huì )導致團隊士氣低落。要做到一戰而勝，精準的產(chǎn)品定義不可或缺。那么，究竟什么樣的產(chǎn)品定義才算精準呢？我們認為它包含以下幾個(gè)方面：第一，用戶(hù)群精準；第二，對用戶(hù)群需求和人性的把握精準；第三，功能設定精準；第四，直指產(chǎn)業(yè)級痛點(diǎn)；第五，品質(zhì)把握精準；第六，產(chǎn)品的定價(jià)精準；第七，將企業(yè)的商業(yè)模式、戰略，精妙地寓于產(chǎn)品之中，是最高境界的精準。

　　如此廣泛的產(chǎn)品定義，要如何做到定義精準呢？很簡(jiǎn)單，靠人。

　　我們做的小米移動(dòng)電源，在初期每賣(mài)一個(gè)產(chǎn)品要賠8元。如果按照當時(shí)的配置，其他企業(yè)做下來(lái)可能賠28元、38元都不止。當時(shí)市場(chǎng)上低質(zhì)電芯制造的移動(dòng)電源都要一二百元，而我們采用最高端的進(jìn)口電芯，定價(jià)卻只有69元。后來(lái)隨著(zhù)我們的產(chǎn)品銷(xiāo)量越來(lái)越大，成為上游零部件的最大采購商，也就相應拿到了業(yè)內最優(yōu)的供貨價(jià)格。之后通過(guò)我們與供應商的密切合作，保證平穩生產(chǎn)，我們很快就把成本進(jìn)一步拉低。這一系列舉措使得小米移動(dòng)電源在69元的價(jià)格檔位上，還能有微利的空間。

　　產(chǎn)品的最高境界是元產(chǎn)品。

　　蘋(píng)果手機就是最典型的元產(chǎn)品。在做手機之前，蘋(píng)果做過(guò)筆記本電腦，也做過(guò)iPod，但那些只能算是爆品，直到iPhone手機出現，蘋(píng)果的生態(tài)鏈才開(kāi)始繁衍出來(lái)。

　　《小米生態(tài)鏈戰地筆記》讀后感3

　　首先這本書(shū)書(shū)不是介紹小米主體手機業(yè)務(wù)的，而是以手機為突破點(diǎn)之后，小米生態(tài)鏈企業(yè)智能硬件發(fā)展記錄筆記。而如果你想一探小米生態(tài)鏈成功的秘密，這本戰地筆記可能會(huì )讓你失望，因為這里只有樸實(shí)真誠的生態(tài)鏈負責人的想法記錄。

　　在沒(méi)有閱讀此書(shū)前，想象一下一個(gè)做硬件的企業(yè)，最優(yōu)秀的特質(zhì)是什么，產(chǎn)品，性?xún)r(jià)比，效率。而這本書(shū)將這些詞匯具體化了，沒(méi)有什么特別，什么是小米生態(tài)鏈企業(yè)對待產(chǎn)品的態(tài)度，為什么追求成本定價(jià)，如何追求高效，生態(tài)鏈企業(yè)的生態(tài)文化是什么，是竹林還是松樹(shù)。

　　沒(méi)有那么多成功的秘密，小米只是做到了本應該有卻難能可貴的堅持。

　　記錄幾段筆記。

　　1.小米及其生態(tài)鏈企業(yè)對于制造業(yè)供應商的倒逼，“像索尼帶動(dòng)日本，三星帶動(dòng)韓國那樣”，真正助力中國制造業(yè)的轉型升級。

　　2.未來(lái)10年中國社會(huì )的主旋律將是消費。

　　3.“螞蟻市場(chǎng)”，整個(gè)市場(chǎng)像一塊巨大的蛋糕，被無(wú)數小廠(chǎng)商分而食之。

　　4.產(chǎn)品級痛點(diǎn)，產(chǎn)業(yè)級痛點(diǎn)，社會(huì )級痛點(diǎn)。

　　《小米生態(tài)鏈戰地筆記》讀后感4

　　竹林模型：

　　一棵大樹(shù)很容易被摧毀，只有形成集群的竹林才能常青。傳統企業(yè)的發(fā)展像松樹(shù)，用百年的時(shí)間才能夠成長(cháng)起來(lái)�；ヂ�(lián)網(wǎng)環(huán)境下的企業(yè)像竹筍，一夜春雨，就都長(cháng)出來(lái)了。竹林中包括竹筍、根系、單棵竹子。一顆竹子的生長(cháng)期，大致是地下竹筍期（根系的瘋狂發(fā)育）、地上幼竹期、成竹期、衰退期。一旦單棵竹子的生命周期的結束，留下的根系會(huì )不斷衍生竹筍，形成新的竹子，最終長(cháng)成一片竹林。正如商業(yè)中任何市場(chǎng)或產(chǎn)品的衰退期是不可避免的，但是竹林具有強大的根系和新陳代謝能力。竹林具有如下特點(diǎn)：1、單點(diǎn)突破快：一夜春雨后，一棵竹筍就破土而出，快速成長(cháng)為一棵竹子；2、根系發(fā)達，錯綜復雜，不斷交織，一方面向外延伸，吸收足夠多的營(yíng)養，另一方面能夠為竹筍的快速成長(cháng)提供豐富的動(dòng)能；3、自我新陳代謝，竹林連成片之后，能夠完成自我新陳代謝，整片竹林生生不息。生態(tài)鏈就是借助投資來(lái)尋找竹筍，將整個(gè)生態(tài)鏈企業(yè)變成一片竹林。

　　對創(chuàng )業(yè)團隊而言，營(yíng)養和水分就是小米體系能夠提供的龐大的用戶(hù)群、充足的資金、相對成熟的產(chǎn)品方法論、強大的供應鏈資源。要求生態(tài)鏈企業(yè)，在創(chuàng )業(yè)過(guò)程中不斷吸收小米營(yíng)養，自己不斷鍛煉團隊，完成原始積累，積蓄勢能。最終用竹林理論建設一個(gè)泛集團公司，小米生態(tài)鏈的每一家公司在一個(gè)領(lǐng)域打通，正如每個(gè)竹子成長(cháng)的夠高夠大。小米和小米生態(tài)鏈之間是利益一致的互為價(jià)值放大器。正如，航母艦隊，小米是母艦，為艦隊提供補給和空中掩護并指揮作戰，為小米生態(tài)鏈企業(yè)提供品牌、供應鏈、渠道、投融資、產(chǎn)品定義、id設計、品質(zhì)要求。

　　創(chuàng )建小米生態(tài)鏈的初衷:

　　●抓住IOT的風(fēng)口；

　　●一是保持小米的品牌熱度；二是提供銷(xiāo)售流水的支撐；三是加大小米的想象空間。

　　●效率、降本、去除中間環(huán)節（商業(yè)的本質(zhì)）

　　小米生態(tài)構建的策略：

　　●三大圈層：第一，手機周邊產(chǎn)品，如耳機、小音箱、移動(dòng)電源等，基于小米手機取得的市場(chǎng)占有率和龐大的活躍用戶(hù)群設計；第二，智能硬件。讓人人都可以享受到科技的樂(lè )趣；第三，生活耗材，圍繞提高個(gè)人和家庭生活品質(zhì)的消費類(lèi)產(chǎn)品，基于消費升級的邏輯進(jìn)行，同時(shí)利用消費品平滑科技公司的不確定性。

　　●生態(tài)智能硬件的孵化器：對生態(tài)鏈企業(yè)投資不控股（保證創(chuàng )業(yè)團隊持絕對大股，保障他們?yōu)樽约捍蛱煜拢�；對生態(tài)鏈公司輸出產(chǎn)品方法論、價(jià)值觀(guān)，與生態(tài)鏈企業(yè)共同定義產(chǎn)品、主導設計、協(xié)助研發(fā)、背書(shū)供應鏈，最后按類(lèi)別開(kāi)放小米和米家兩個(gè)品牌，提供渠道支持，營(yíng)銷(xiāo)支持，負責銷(xiāo)售與收購；生態(tài)鏈公司是獨立的公司，除米家和小米品牌之外，可以有同時(shí)研發(fā)、銷(xiāo)售自有品牌的產(chǎn)品。

　　●“投資+孵化”

　　●構建穩定的價(jià)值觀(guān)：1、不賺快錢(qián)；2、立志做最好的產(chǎn)品；3、追求產(chǎn)品的高性?xún)r(jià)比；4、堅信互聯(lián)網(wǎng)模式是先進(jìn)的；5、提升效率，改造傳統行業(yè)；

　　●小米只有建議權沒(méi)有決策權。小米的合伙人制度。共同負責制。幫忙不添亂。

　　●兄弟文化。生態(tài)鏈之間、生態(tài)鏈與小米之間都是兄弟，而非子公司。每個(gè)都是獨立的個(gè)體。

　　●生態(tài)鏈之間的競爭關(guān)系。

　　●低毛利，保持逆境狀態(tài)

　　●生態(tài)賦能，提供生態(tài)鏈企業(yè)多維度競爭。

　　投資成績(jì)：77家企業(yè)，4家獨角獸，16家年收入過(guò)億，3家超10億元。2016年預計小米智能生態(tài)硬件超100億。

　　涉及主體：

　　●小米公司。雷軍創(chuàng )辦，以小米商標出售的產(chǎn)品包括手機（及周邊產(chǎn)品）、電視、平板筆記本、路由器、凈化器、手環(huán)、凈水器、水質(zhì)檢測筆、體重秤等。自研產(chǎn)品僅有，手機、電視、平板、路由器和盒子。

　　●米家品牌。專(zhuān)門(mén)用來(lái)承載小米生態(tài)鏈的產(chǎn)品。小米的第二個(gè)自有消費品牌。

　　●小米之家。小米的線(xiàn)下店。

　　●金米。小米生態(tài)鏈背后的投資公司。由小米聯(lián)合創(chuàng )始人劉德負責。

　　●生態(tài)鏈企業(yè)。設計滿(mǎn)足80%用戶(hù)的80%需求的產(chǎn)品。

　　●順為資本。雷軍和許達來(lái)創(chuàng )立。投資的硬件企業(yè)可以是小米生態(tài)鏈企業(yè)。

　　總結：

　　●以用戶(hù)為核心，抓住核心需求（滿(mǎn)足80%用戶(hù)的80%的需求）；

　　●快速奔跑，形成勢能，在現金流斷裂之前進(jìn)入平流層，整治公司；

　　●資本為紐帶，投資為形式，合伙是實(shí)質(zhì)，資源導入是核心，創(chuàng )業(yè)團隊是決定要素；

　　●提升效率是其商業(yè)模式成功的本質(zhì)。

　　●開(kāi)放式的、積木式的、協(xié)同性的、網(wǎng)絡(luò )的創(chuàng )新體制。

　　《小米生態(tài)鏈戰地筆記》讀后感5

　　近期一直在徘徊于職業(yè)目標的設定，方向，位置，報酬...設定的過(guò)程中，發(fā)現有時(shí)也需要進(jìn)行產(chǎn)品設計技能的更多磨練。

　　小米生態(tài)鏈戰地筆記，以為更多是是會(huì )寫(xiě)小米做手機，電視，做盒子方面的事情。令人欣喜更多是在講業(yè)內人也很少思考的做手機的方向，投資的戰略，打法的理論，未來(lái)的版圖。講完這些后進(jìn)行了時(shí)代特征，產(chǎn)品定義，設計方法，品質(zhì)細節上的錘煉。

　　最有映像的點(diǎn)：

　　1小米對于手機，手機周邊，智能硬件，生活耗材的圈層投資設計。

　　2竹林式的投資邏輯，軍事理論（小站練兵，首戰即決戰）指導，碧桂園的本質(zhì)思考（做最大市場(chǎng)，取舍，性?xún)r(jià)比，對產(chǎn)品結構了解），對于低毛利產(chǎn)品時(shí)效率的追求，智能家居產(chǎn)品理解（產(chǎn)品本質(zhì)，智能化，場(chǎng)景連接）。

　　3螞蟻市場(chǎng)及消費升級背景的理解，守正出奇，大眾產(chǎn)品高質(zhì)化。（這部分可以再去參考蘋(píng)果的產(chǎn)品）

　　再反思：

　　1雷老板對于物聯(lián)網(wǎng)的認識很有前瞻性，對于產(chǎn)業(yè)路徑的理解非常深入。

　　2小米生態(tài)鏈非控股方式去和企業(yè)設計共創(chuàng )的邏輯不錯。

　　3戰略蘊藏在產(chǎn)品功能和設計細節中。

　　《小米生態(tài)鏈戰地筆記》讀后感(五)：小米生態(tài)鏈戰地筆記&廣告手冊

　　前面生態(tài)鏈的部分有點(diǎn)虛，這個(gè)生態(tài)鏈有很多關(guān)鍵點(diǎn)，其生成方式并不太具備可復制性。而且因為作者是多人經(jīng)常有重復的內容出現。

　　當然也可直接翻到產(chǎn)品的部分看，里面很多小米產(chǎn)品的設計初衷和決策過(guò)程，是最有價(jià)值的部分。

　　中間少不了一些吹牛，特別是耳機，耳機的Hires標特別好拿，就是聲音能超過(guò)40khz即可。但是如果盲目地為了評獎而做這樣的耳機，會(huì )導致高頻刺耳。

　　一些有趣的地方截圖如下：

　　比起商業(yè)理論，軍事理論往往更具有先鋒性。因為商業(yè)的輸贏(yíng)是錢(qián)，軍事的輸贏(yíng)則要命。

　　1、從“商戰前線(xiàn)”傳來(lái)的“情報”

　　一直以來(lái)，在商業(yè)領(lǐng)域，探討的最多的是管理、模式、創(chuàng )新等等，雖說(shuō)商場(chǎng)如戰場(chǎng)，但如果沒(méi)有真正參加企業(yè)間競爭實(shí)戰，沒(méi)有真正去創(chuàng )業(yè)、做產(chǎn)品等等，可能就無(wú)法體會(huì )到商戰一線(xiàn)的隆隆炮火。

　　但這本《小米生態(tài)鏈戰地筆記》，卻為處于后方或者遠離商業(yè)戰爭一線(xiàn)的人們帶來(lái)商戰前線(xiàn)的“情報”，真實(shí)的再現了“小米”三年多來(lái)的戰爭經(jīng)驗。

　　尤其對打造小米生態(tài)鏈方面的實(shí)際情況和商戰打法進(jìn)行了客觀(guān)的描述，也對小米在產(chǎn)品運營(yíng)等方面經(jīng)驗和教訓做了深刻的總結和剖析。

　　借用書(shū)籍腰封處的話(huà)語(yǔ)：這都是用真金白銀打出來(lái)的戰地經(jīng)驗。既可以為制造企業(yè)轉型提供全新的思路，也可以為硬件創(chuàng )業(yè)者帶來(lái)啟發(fā)，對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)切入實(shí)體經(jīng)濟也具有很高的參考價(jià)值。

　　2、一本泄露“商戰機密”的書(shū)

　　整本書(shū)，從軍事理論的角度講了小米攻占生態(tài)鏈高地的戰略和行動(dòng)計劃。比如與其改造舊部，不如從零孵化創(chuàng )業(yè)公司的“小站練兵”，拋棄傳統的100門(mén)大炮戰場(chǎng)進(jìn)攻方式，采取精準定位、一擊致命的精準打擊策略，學(xué)習蒙古人的狼群攻擊模式，首戰即決戰，一擊必中，一戰必勝。

　　一句話(huà)總結：這本書(shū)，干貨滿(mǎn)滿(mǎn)。不論對做經(jīng)濟、管理等方面的研究人員，還是對實(shí)業(yè)家、創(chuàng )業(yè)者都具有極大的借鑒意義。尤其在上篇的生態(tài)鏈領(lǐng)域，介紹了大量的實(shí)戰案例�？偨Y起來(lái)，可歸為四類(lèi)。

　　第一，攻擊路徑：近地打擊模式。小米是做手機起步，在獲取了2億左右用戶(hù)之后，開(kāi)始向手機周邊（移動(dòng)電源、耳機等）拓展，近地打擊，先攻下最靠近手機的陣地，以此類(lèi)推，逐步攻下智能硬件陣地（無(wú)人機、掃地機器人等），最后向生活耗材陣地拓展（枕頭、運動(dòng)鞋等）。

　　小米拓展生態(tài)之路，是一場(chǎng)“突圍戰”，不是一場(chǎng)“攻堅戰”，所以不是先掃清外圍，而是從內向外突破，先掃清手機身邊的近地戰場(chǎng)，再逐步向外圍戰爭延伸。

　　第二，高水平搶模式�，F代社會(huì )，已經(jīng)不可能再出現傳統的拿著(zhù)炸藥直接去銀行前臺搶的事了，而是一群高智商、懂技術(shù)、能力強的人員通過(guò)團隊配合，在悄無(wú)聲息、無(wú)人發(fā)覺(jué)的時(shí)候就完成了搶計劃。

　　小米的生態(tài)拓展之路就是如此，不論是保留舊部，另建77家生態(tài)公司的新兵配置，還是全民持股、利益共享的運營(yíng)思路，以及集體智慧、崇尚專(zhuān)業(yè)化的決策機制，小米突破了傳統的建立生態(tài)鏈的模式，通過(guò)真金白銀，踏出了一條全新的生態(tài)之路。

　　第三，始終保持革“命”意識。熊彼特的創(chuàng )新理論提出生產(chǎn)技術(shù)的革新和生產(chǎn)方法的變革在經(jīng)濟發(fā)展過(guò)程中發(fā)揮著(zhù)重要的作用，創(chuàng )新本身也具有突發(fā)性和間斷性的特點(diǎn)，即創(chuàng )新是一種“革命性”變化。而在小米打造生態(tài)鏈上，此革命，非彼革命，而是革“自己的命”。

　　小米時(shí)刻保有一顆背靠“懸崖”之心，將將產(chǎn)品成本壓低至同類(lèi)企業(yè)無(wú)法企及的極限，始終保持公司的低毛利，最后其他企業(yè)不得不繞開(kāi)小米的產(chǎn)品。小米更是有勇氣讓公司處于“逆境”之中，眼中只留下問(wèn)題，發(fā)現一個(gè)，解決一個(gè)。時(shí)刻準備革命、更準備革自己的命，絕不做溫水中的青蛙。

　　第四，建立強大的革命友誼。小米與小米生態(tài)鏈上的公司就好比兄弟，保持共同愿景，依托小米這艘航母的單點(diǎn)突破，帶動(dòng)整個(gè)航母艦隊的生態(tài)發(fā)展，這就好比是一群兄弟出去打群架，不僅有帶頭大哥，兄弟們還人多勢眾，更厲害都是具有強大的凝聚力。

　　但親兄弟仍然也要明算賬，小米與生態(tài)鏈公司之間也遵循正常的市場(chǎng)運行機制，相互合作，相互競爭、生態(tài)鏈不是企業(yè)發(fā)展的溫室，而是鍛造內部競爭力，并提升外部競爭力的訓練場(chǎng)。這樣打造出來(lái)的小米軍團，才會(huì )具有強大的戰斗力。

　　此外，這本書(shū)的下篇也談到了小米在把握消費變化趨勢，緊抓其中的機遇，精準產(chǎn)品定義，聚焦核心功能，追求設計最優(yōu)解，強化品質(zhì)管控等方面的內容，同樣具有非常大的借鑒意義。

　　《小米生態(tài)鏈戰地筆記》讀后感6

　　小米手機開(kāi)始風(fēng)靡校園的時(shí)候，我還在讀大學(xué)，周?chē)�的同學(xué)會(huì )在小米開(kāi)放搶購的時(shí)候，守在電腦前興奮好一陣。那時(shí)候智能手機并不是非常普及，小米以相對低廉的價(jià)格，在校園里像是刮起了一陣旋風(fēng)。

　　后來(lái)，小米的這種通過(guò)QQ空間等方式的營(yíng)銷(xiāo)方法，被寫(xiě)進(jìn)了那本瘋傳的營(yíng)銷(xiāo)書(shū)籍《參與感》之中。多年以后，我買(mǎi)過(guò)小米的好幾款產(chǎn)品：紅米、小米平板，因為較低的價(jià)格、較高的性?xún)r(jià)比，還是很符合當時(shí)剛剛畢業(yè)的我。不過(guò)那時(shí)候通過(guò)手機小米商城進(jìn)入購買(mǎi)小米，可能只是一個(gè)普通的行為，并不會(huì )想到小米竟然也是一家出色的電商公司。

　　后來(lái)，我換工作，《參與感》成了被推薦率極高的案頭書(shū)，也是通過(guò)那本書(shū)，開(kāi)始了解小米，開(kāi)始了解那些曾經(jīng)風(fēng)靡校園搶小米的故事。多年以后，很多人將這種方法歸為“饑餓營(yíng)銷(xiāo)”，但是如果你看完《參與感》后，還將小米的成功和營(yíng)銷(xiāo)方式歸為“饑餓營(yíng)銷(xiāo)”，我想可能你對小米的成功理解還沒(méi)有入門(mén)�！秴⑴c感》從產(chǎn)品、品牌、媒體、服務(wù)、設計等幾個(gè)角度，全方位闡釋了小米去取得成功的秘籍，所有這也是一本小米口碑營(yíng)銷(xiāo)的內部手冊。

　　當然，看完這本書(shū)，更多人記得的是雷軍的“順勢而為”、“風(fēng)口上的豬”、“參與感三三法則”，小米成功的營(yíng)銷(xiāo)模式，成了渴望而不可及的營(yíng)銷(xiāo)圣經(jīng)。

　　后來(lái)，手機市場(chǎng)幾大巨頭集體爭奪蛋糕，于是戰場(chǎng)開(kāi)始移到雷軍所說(shuō)的物聯(lián)網(wǎng)。于是就有了小米生態(tài)鏈的說(shuō)法。相信很長(cháng)一段時(shí)間以來(lái)，很多人開(kāi)始對小米有些迷惑？小米賣(mài)耳機、手環(huán)、音響等周邊產(chǎn)品似乎都可以理解，漸漸的開(kāi)始賣(mài)毛巾和牙刷，人們對當初的小米手機開(kāi)始越發(fā)陌生了。

　　而剛好，小米最近新出的《小米生態(tài)鏈戰地筆記》解答了外界普遍的很多疑問(wèn)。這幾年來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)公司似乎都在提生態(tài)這樣一個(gè)詞匯，當然也有不少公司在踐行，騰訊、阿里都要做互聯(lián)網(wǎng)的水和電，只有樂(lè )視要打造樂(lè )視生態(tài)，結果現在的賈躍亭危如累卵。

　　反觀(guān)現在的小米生態(tài)鏈，77家成功企業(yè)的案例，讓小米有了足夠的說(shuō)服力，所以才敢寫(xiě)這樣一本書(shū)。當然，小米的戰略轉型之快，和小米這樣一家高效率的公司息息相關(guān)。也因此，如果想進(jìn)一步了解實(shí)打實(shí)的布局所謂的生態(tài)，這本書(shū)有很大的參考價(jià)值。

　　比如說(shuō)，為什么小米要建立生態(tài)鏈這樣一個(gè)布局？里面雷軍和劉德都說(shuō)了很多，繞開(kāi)BAT彎道超車(chē)，搶占IOT市場(chǎng)，改造傳統行業(yè)生態(tài)，等等無(wú)論是出于腳踏實(shí)地還是理想，這本書(shū)都有很清楚的解釋。

　　又比如說(shuō)：小米的生態(tài)鏈里為什么要做牙刷？小米的投資圈里將生態(tài)投資圈分為三大圈層：手機周邊、智能硬件、生活耗材。至于為什么做生活耗材，他們也說(shuō)的很清楚，因為一家科技公司擁有大量生活耗材生意時(shí)，他們就能對這家科技公司不確定的屬性產(chǎn)生巨大的對沖作用。

　　從某種角度來(lái)說(shuō)，這也是一種降低風(fēng)險的生存戰術(shù)，所以對小米接下來(lái)做的產(chǎn)品都不應該感到奇怪。

　　不過(guò)用過(guò)小米周邊產(chǎn)品的人，大概都有這樣一種感受，就是小米周邊產(chǎn)品的設計風(fēng)格�！吧偌词嵌唷�，“性冷淡中帶著(zhù)騷氣”、“極簡(jiǎn)主義”，其實(shí)這也是貫穿小米一直以來(lái)的審美格調。在小米的領(lǐng)導團隊中，對日本的設計風(fēng)格、對無(wú)印良品的推崇到了無(wú)以復加的地步，所以他們試圖打造科技界的無(wú)印良品，從而引領(lǐng)新的時(shí)尚風(fēng)向。

　　確實(shí)，當我們看不懂小米的時(shí)候，小米早已經(jīng)快人一步，而且從目前的情況來(lái)看，都是極其成功的。說(shuō)到生態(tài)的布局，其實(shí)小米和網(wǎng)易都很像，無(wú)論是極簡(jiǎn)主義的格調還是精選戰略的電商布局，這兩家公司出乎意料的相似，只不過(guò)一家從科技突破，一家從生活突破。

　　而《小米生態(tài)鏈戰地筆記》真實(shí)的記錄這些年走過(guò)的戰地經(jīng)驗的同時(shí)，也間接的解答了這些轉變的原因。全書(shū)從生態(tài)篇和產(chǎn)品篇兩個(gè)角度，介紹了這幾年小米生態(tài)鏈的發(fā)展、布局和得失，可以說(shuō)得上都是實(shí)打實(shí)一步步打出來(lái)的成功經(jīng)驗。

　　話(huà)又說(shuō)回來(lái)，對于普通人來(lái)說(shuō)這樣的書(shū)籍有什么用呢？其實(shí)所有的書(shū)籍都是一樣，傳道受業(yè)解惑，他們是無(wú)聲的老師而已。從這本書(shū)中，你可以理解一家科技公司的運作思維，小米無(wú)疑是一個(gè)成功范本，當然，更大的作用，是能夠引導你所處的產(chǎn)品的一些思考，哪些是可以借鑒的成功經(jīng)驗，看得多了，靈光乍現的頻率才會(huì )越高。

　　不過(guò)，如果將《參與感》和《小米生態(tài)鏈戰地筆記》連起來(lái)讀的話(huà)，應該會(huì )更順暢，更能引人思索，因為，你會(huì )發(fā)現小米發(fā)展過(guò)程中一脈相承的東西，其實(shí)，小米在變，也一直都沒(méi)有變，在變的是應對外界變化的策略和戰略，沒(méi)有變化的是這個(gè)公司的基因，如果仔細去看，便會(huì )發(fā)現其實(shí)一直都沒(méi)有變，就是那七字絕：專(zhuān)注、極致、口碑、快。

　　《小米生態(tài)鏈戰地筆記》讀后感7

　　一直對小米模式很好奇，產(chǎn)品工業(yè)設計精致，但是售價(jià)很低，讓人難免猜想小米是如何優(yōu)化供應鏈，拿到如此低的價(jià)格的。從這本書(shū)中，我們可以得知小米是以量取勝，當產(chǎn)品銷(xiāo)量越來(lái)越大時(shí)，成為上游零部件的最大采購商，也就掌控了價(jià)格的控制權，進(jìn)而可以?xún)?yōu)化供應鏈，拿到整個(gè)行業(yè)最低的價(jià)格。為此，小米手機以及移動(dòng)電源等最初的產(chǎn)品都是虧本賣(mài)的，要的就是快速占領(lǐng)市場(chǎng)，擴大銷(xiāo)售量之后，倒逼供應商降低價(jià)格，通過(guò)平穩合作，進(jìn)一步壓低成本。

　　硬件創(chuàng )業(yè)很艱難，由于迭代周期長(cháng)、供應鏈涉及的角色復雜，往往是『首戰即決戰』。因此從最開(kāi)始的產(chǎn)品定義就要考慮清楚，面對的用戶(hù)群是什么樣的？功能設定如何？定價(jià)是否合理？產(chǎn)品在企業(yè)戰略中處于什么位置？

　　很同意書(shū)中所說(shuō)的消費升級時(shí)代，品牌電商將成為資本的寵兒。然而，好的品牌需要時(shí)間的沉淀，而品牌基礎則是良好的產(chǎn)品體驗，用戶(hù)口碑�！荷僮霎a(chǎn)品，只做精品』。

　　最后整理一下，小米進(jìn)入螞蟻市場(chǎng)的標準姿勢：

　　1.用速度拉開(kāi)距離；

　　2.用規模降低成本，穩定供應鏈；

　　3.用海量的銷(xiāo)量和口碑，獲得品牌認可度。

　　《小米生態(tài)鏈戰地筆記》讀后感8

　　幾年前看過(guò)小米的《參與感》，感觸很大。原來(lái)還有這樣做粉絲營(yíng)銷(xiāo)的。當時(shí)還在傳統行業(yè)。2年前加入互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，感受到了與傳統行業(yè)巨大的文化和商業(yè)模式?jīng)_擊。

　　當翻開(kāi)與小米有關(guān)的另一本書(shū)——《小米生態(tài)鏈戰地筆記》時(shí)，共鳴之大，讓我頗受震撼。

　　“小米希望未來(lái)能夠影響100個(gè)行業(yè)，進(jìn)入一個(gè)行業(yè)就要用最好的產(chǎn)品攪動(dòng)一個(gè)行業(yè)，起到“鯰魚(yú)效應”，真正能夠改變這個(gè)行業(yè)的產(chǎn)品定義，對產(chǎn)品鏈進(jìn)行重構�！�

　　目前在做公司的一個(gè)品牌“找油大學(xué)”，定位是企業(yè)大學(xué)。目前國內很多大公司都成立了企業(yè)大學(xué)，著(zhù)名的有“京東大學(xué)”“TCL大學(xué)”等等。目前真正做到能夠影響公司戰略層面、支持到戰略層面的不是很多，很多只是培訓部門(mén)換了一個(gè)洋氣的名字而已�！罢矣痛髮W(xué)”設立之初，就希望可以創(chuàng )建出優(yōu)異的培訓產(chǎn)品，去帶動(dòng)公司的學(xué)習生態(tài)，去傳播公司的價(jià)值理念。而這段話(huà)給我的感觸是：接下去，我們要有更高的愿景，要成為培訓行業(yè)的“鯰魚(yú)”，對于企業(yè)大學(xué)的角色有更多的詮釋和展現。

　　“用降維攻擊的方法，有三大好處：第一，是將更高、更嚴苛的產(chǎn)品標準帶入傳統產(chǎn)業(yè)，打破了原有產(chǎn)業(yè)的舒適區，產(chǎn)生了鯰魚(yú)效應，激活了一個(gè)產(chǎn)業(yè)，改造了一個(gè)行業(yè)。比如，用做手機的標準去做家電，這個(gè)思路幫助我們在很多產(chǎn)品的細節上實(shí)現了突破。第二，降維攻擊時(shí)目標會(huì )設定的更高，否則會(huì )感覺(jué)“丟人”，高目標就更容易產(chǎn)生高質(zhì)量的產(chǎn)品。第三，沒(méi)有思維的天花板，可以用阿甘精神創(chuàng )造一個(gè)又一個(gè)奇跡�！�

　　第一，是將更高、更嚴苛的產(chǎn)品標準帶入傳統產(chǎn)業(yè)；第二，降維攻擊時(shí)目標會(huì )設定的更高；第三，沒(méi)有思維的天花板。

　　文中講了一個(gè)故事，幾十年前有一場(chǎng)國際比賽，設計玩具飛機，比賽的標準是飛行時(shí)間不低于15秒。當時(shí)中國大學(xué)生收到傳真的時(shí)候，由于傳真機出問(wèn)題，看成了飛行時(shí)間不低于50秒，就按照這個(gè)標準設計了。雖然過(guò)程很痛苦，但是比賽當天中國大學(xué)生的飛行時(shí)間都達到了50秒！結果呢，就是中國大學(xué)生拿到了冠軍。

　　或許也是“瘦死的駱駝比馬大”這句話(huà)的一個(gè)詮釋吧。

　　對于目前的企業(yè)大學(xué)，接下去的3個(gè)項目全部按照最高的要求來(lái)進(jìn)行目標設定，而這個(gè)要求全部參照培訓行業(yè)的乙方要求來(lái)做。而企業(yè)大學(xué)未來(lái)也是希望成為公司業(yè)務(wù)單元最強悍的乙方支持！

　　我們拒絕平庸！

　　《小米生態(tài)鏈戰地筆記》讀后感9

　　1按照雷軍的邏輯，三波浪潮，互聯(lián)網(wǎng)-移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)-物聯(lián)網(wǎng)。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)依舊氣勢蓬勃，即現在盛行一時(shí)的“風(fēng)口”一說(shuō)。物聯(lián)網(wǎng)還沒(méi)有成勢，看來(lái)還是大有潛力，需要再多一點(diǎn)孕育時(shí)間。

　　2下一個(gè)時(shí)代是品質(zhì)消費。有些傳統行業(yè)太過(guò)安逸，二三十年不思改變，小米的人更厲害的是思維或者眼界有優(yōu)勢，落地執行能力又無(wú)比強悍，一個(gè)個(gè)傳統行業(yè)比如凈水器，插線(xiàn)板，小米這條鯰魚(yú)一擠入，就大比例是刷新這個(gè)行業(yè)的開(kāi)始。但是能簡(jiǎn)單的說(shuō)傳統行業(yè)不努力嗎？不辛苦嗎？吃苦耐勞，砥礪前行是上一代企業(yè)家留給我們的身影。僅僅個(gè)人的觀(guān)感，這些生于50/60年代的中流砥柱的Boss們，囿于成長(cháng)年代，視野以及審美在某些方面是有限的。依靠低價(jià)取勝的工業(yè)2.0，在一下波浪潮里面只有不斷消退。

　　3中國的中產(chǎn)階級一說(shuō)已經(jīng)滿(mǎn)天飛了，但是依舊還是在孕育的階段。相比較美國，國人消費支出比例仍然差距很大，這意味著(zhù)未來(lái)二十年，若大陸經(jīng)濟發(fā)展速度沒(méi)有大波動(dòng)的話(huà)，中產(chǎn)可以慢慢像紡錘體中部靠攏，那消費升級是必然之路，相對應的，小米這種企業(yè)依舊大有可為。

　　改革開(kāi)放近四十年，新一代企業(yè)家群星閃耀，終于可以拿出一些品質(zhì)審美皆可在國際舞臺一戰的產(chǎn)品與理念。前段時(shí)間一眾企業(yè)家倡導“新國貨運動(dòng)”。一多半是營(yíng)銷(xiāo)，我相信也有一部分是他們心中不滅的愿景。再過(guò)五十年，互聯(lián)網(wǎng)歷史或者工業(yè)史或者國家歷史會(huì )把這幾年描述為“"新國貨運動(dòng)"”引領(lǐng)了中國新一代產(chǎn)業(yè)消費升級的“嗎？

　　拘于”國貨“總是狹隘的，但這些是值得的期待。斯人有言：這是最好的年代，拭目以待。