創(chuàng )新者的窘境讀后感（精選11篇）

　　讀完一本經(jīng)典名著(zhù)后，你有什么體會(huì )呢？是時(shí)候寫(xiě)一篇讀后感好好記錄一下了。怎樣寫(xiě)讀后感才能避免寫(xiě)成“流水賬”呢？以下是小編精心整理的創(chuàng )新者的窘境讀后感，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

　　創(chuàng )新者的窘境讀后感 1

　　近期讀英文著(zhù)作多一些，所以更多的內容寫(xiě)在了英文博客之中，然而不可偏隅一方，所謂中西博采，所以間隔也開(kāi)始讀一些中文的書(shū)籍，例如這本著(zhù)名的《創(chuàng )新者的窘境》。

　　作者不久前去世的，看到HN中的一些熱帖，還有BenThompson的紀念博文，可以切身感受到一個(gè)故去大家的風(fēng)范和在讀者和學(xué)生中的影響。于是看了看購置已久但是不曾打開(kāi)的這本中文版的著(zhù)作，在一些躊躇和猶豫中打開(kāi)了——躊躇和猶豫是基于一直以來(lái)對于商業(yè)著(zhù)作的印象，那就是100字可以表達清楚的東西通常最終洋洋灑灑到數十萬(wàn)字，而歸根結底還是那一百多字的價(jià)值。

　　于是看到不同的結果和閱讀體驗，這是說(shuō)作者對于著(zhù)作的構架以及翔實(shí)的數據支持，和對于已有理論的引述和評價(jià)都是嚴謹和有理有據。

　　類(lèi)似于作者，我們通常很難理解一個(gè)風(fēng)光無(wú)兩的企業(yè)突然就大廈傾頹，這與我們常規的大而不倒的印象大相徑庭，而且即使我們去分析團隊、管理、資源，無(wú)不是當時(shí)的頂配，但卻沒(méi)有逃脫衰敗甚或倒塌的結局，而與此相比，一個(gè)閃光的名字作為替代者冉冉升起而至新王登基。一個(gè)非常好的例子就是手機領(lǐng)域的諾基亞和蘋(píng)果。當然作者的洞見(jiàn)是在諾基亞之前的，這本書(shū)早在1997年已經(jīng)出版，而iPhone還是10年后的事情。

　　那么既然公司的管理和資源都是無(wú)可挑剔的，為什么會(huì )最終衰敗。作者便引入了《顛覆式創(chuàng )新》，以及傳統意義的《漸進(jìn)式創(chuàng )新》。

　　《顛覆式創(chuàng )新》作為對于舊王的挑戰自然是沒(méi)有人看好的。大公司根深蒂固的'流程和企業(yè)文化會(huì )自動(dòng)根據市場(chǎng)（用戶(hù)和投資人）來(lái)規劃資源到高利潤率和已有市場(chǎng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和改進(jìn)上，而對于市場(chǎng)不確定的顛覆式創(chuàng )新自然是沒(méi)有多大興趣，以及在實(shí)際中沒(méi)有資源的投入。而隨著(zhù)性能過(guò)剩，當顛覆式創(chuàng )新開(kāi)發(fā)出的產(chǎn)品在性能滿(mǎn)足要求但在其它維度例如便攜性、簡(jiǎn)單些優(yōu)勢凸顯時(shí)，市場(chǎng)的風(fēng)向突然就完全扭轉；再加上新市場(chǎng)的新興公司多年的技術(shù)投入和打磨，此時(shí)大公司想要去投入研發(fā)時(shí)發(fā)現已然被落下太多，而最終導致在這個(gè)領(lǐng)域的毫無(wú)作為；更甚的是，新興領(lǐng)域不止于當前初始的價(jià)值網(wǎng)絡(luò )，而是自然拓展到利潤率更高的領(lǐng)域和價(jià)值網(wǎng)絡(luò )，不斷蠶食大企業(yè)的領(lǐng)地，于是舊王開(kāi)始搖搖欲墜。倘若此時(shí)可以通過(guò)收購來(lái)縮小與領(lǐng)先企業(yè)的差距而快速進(jìn)入市場(chǎng)或許還有可能挽救大廈于將傾，但是我們更多看到的是對于危機認識的不足，繼而是一再錯誤的決策，直到一個(gè)偉大的名字逐漸淡去，甚至消失。

　　作者提到應對這種《顛覆式創(chuàng )新》的幾種方式，其中最可行的或許是成立《獨立》的機構來(lái)研發(fā)這個(gè)新興的領(lǐng)域。這也是為什么近數十年，我們可以看到若干個(gè)如此實(shí)踐的案例，例如華為與榮耀，淘寶推出的特價(jià)版應對拼多多，只是其中的獨立性還是存疑的，以致最終的結果也是很難預見(jiàn)的。正如特價(jià)版的淘寶如果只是多了一個(gè)入口來(lái)提供更加便宜的商品，與之相比拼多多舉全公司之力來(lái)深耕細化拼購和社交傳播，或許大概率拼多多的市場(chǎng)份額還會(huì )上升；然后逐漸往更高利潤率的價(jià)值網(wǎng)絡(luò )靠近和投入資源，到時(shí)天貓和京東或許也會(huì )感到一些壓力。

　　那么回到一個(gè)根本性的問(wèn)題，如何辯識和甄別一個(gè)創(chuàng )新是《顛覆式》還是《漸進(jìn)式》？因為二者的處理方式是完全不同的。

　　這一點(diǎn)也是我不滿(mǎn)意本書(shū)的地方。任何事情回顧時(shí)總是容易的，就像我們去解釋昨天股市漲跌和當下我們如何操作一樣，當下我們如何甄別這樣的創(chuàng )新呢？這種甄別倘若錯誤那自然也會(huì )影響應對的方式，是否需要成立獨立機構來(lái)應對等。作者的描述中確實(shí)可以讓我們感受到有跡可循，但是又不是十分確定�；蛟S這也是所謂商業(yè)和管理在某些方面存在所謂的藝術(shù)屬性的原因，我們總是不能有一個(gè)完全確定的明確的定義。

　　總體而言，這本書(shū)是非常優(yōu)秀的，特別是我們從近些年商業(yè)實(shí)踐中對于書(shū)中提到的策略的采納，自是證明了這些理論不止停留在故紙堆中，而是實(shí)打實(shí)地應用在無(wú)數領(lǐng)域的無(wú)數公司之中，于是有了時(shí)間和案例的積累，或許后續作者可以回顧和優(yōu)化自己的理論，可惜時(shí)不我待，只能期待作者的兒子或者別的傳承人了。

　　創(chuàng )新者的窘境讀后感 2

　　讀完《創(chuàng )新者的窘境》，最深刻的感悟是在商業(yè)社會(huì )中市場(chǎng)這雙無(wú)形的手掌控者一切。

　　書(shū)里面說(shuō)的窘境是一種現在與未來(lái)的矛盾�；钤谂f時(shí)代的制度，產(chǎn)品，運作方式與新時(shí)代的抗衡。每個(gè)企業(yè)都受現在目標市場(chǎng)的制約，都被深深的嵌入進(jìn)其核心價(jià)值網(wǎng)中。原有的價(jià)值網(wǎng)主導著(zhù)機構的流程，資源分配，價(jià)值觀(guān)，是企業(yè)無(wú)法違背的，就像恐龍永遠無(wú)法通過(guò)改變自己基因去逃避侏羅紀后滅絕的命運。

　　而新的價(jià)值網(wǎng)必然是未來(lái)的大勢所趨，它將是更加便捷，更加可靠，更加便宜�？墒菗碛羞@種新型價(jià)值網(wǎng)的產(chǎn)品卻無(wú)法匹配當前的主流價(jià)值網(wǎng)的市場(chǎng)。因為每個(gè)市場(chǎng)都有該市場(chǎng)的核心需求，新價(jià)值網(wǎng)的'產(chǎn)品必然是無(wú)法滿(mǎn)足這種主流市場(chǎng)的核心需求。

　　這時(shí)，就要去尋找屬于自己的目標市場(chǎng)，隨著(zhù)技術(shù)的提高，當技術(shù)已經(jīng)能滿(mǎn)足主流市場(chǎng)的需要時(shí)，那么將產(chǎn)生顛覆性的力量。

　　其實(shí)書(shū)中說(shuō)的顛覆性的創(chuàng )新是一種先縱向，再往橫向擴展的過(guò)程。是一種由輕到重，由低端市場(chǎng)到高端市場(chǎng)的歷程。

　　創(chuàng )新者的窘境讀后感 3

　　當一個(gè)企業(yè)擁有良好的計劃，有極強的執行能力，也能夠很好應對主流客戶(hù)的反饋，想來(lái)必能保持這個(gè)企業(yè)不錯的前進(jìn)勢頭，它幾乎是肯定會(huì )成功的，沒(méi)錯吧？我一開(kāi)始也是這么想的，不過(guò)，《窘境》一書(shū)用深刻的案例給我上了一課。發(fā)展良好？對的，沒(méi)錯。但是，接下來(lái)呢？這個(gè)企業(yè)它可能會(huì )在競爭之中一敗涂地。為什么？因為它的管理太完美了。

　　即使是一名技術(shù)從業(yè)人員，也能在這本與管理相關(guān)的書(shū)上獲益不少。不是在技術(shù)上的精進(jìn)，而是視野的一種開(kāi)拓。技術(shù)很牛？想以技術(shù)引領(lǐng)市場(chǎng)？想太多了，市場(chǎng)用不著(zhù)太先進(jìn)的技術(shù)。在管理者們看來(lái)，即使你的技術(shù)超前不少，但是找不到盈利的地方，那就別想走向市場(chǎng)。他們是不會(huì )接受一種暫時(shí)不能賺錢(qián)的技術(shù)的，這對于他們很重要，貿然的在未知領(lǐng)域上前進(jìn)是很容易失敗的，而管理者們，是不太能容許失敗的。

　　這是管理者們的完美無(wú)暇的管理，他們傾聽(tīng)客戶(hù)的聲音，客戶(hù)們不需要這樣的新技術(shù)，這種新技術(shù)主要指得是破壞性的技術(shù)。這樣的技術(shù)，在剛出現不久的時(shí)候，不能贏(yíng)得企業(yè)主流客戶(hù)的歡心，管理者也就不會(huì )通過(guò)與這門(mén)技術(shù)相關(guān)的計劃。于是這給了新興企業(yè)出人頭地的機會(huì )，初創(chuàng )們利用新的技術(shù)，開(kāi)拓新的市場(chǎng)，創(chuàng )造了新的價(jià)值網(wǎng)。雖然這些市場(chǎng)在成熟企業(yè)們看來(lái)無(wú)關(guān)緊要，但是隨著(zhù)時(shí)間的推進(jìn)，技術(shù)的進(jìn)步，市場(chǎng)增長(cháng)，技術(shù)成熟，新的價(jià)值網(wǎng)已經(jīng)能夠對原先的舊價(jià)值網(wǎng)構成威脅，甚至是致命的。而這時(shí)，成熟企業(yè)再想進(jìn)入這些曾經(jīng)的新興市場(chǎng)，已經(jīng)晚了。書(shū)中的不少都是就企業(yè)被新企業(yè)打敗的例子，可見(jiàn)一斑。

　　怎樣去應對破壞性技術(shù)的出現？管理者們應該做的，書(shū)里面有著(zhù)很好的參考，不贅述。但是作為一名即將奮斗在底層的.技術(shù)人員，我想，這里能帶來(lái)一些的思考。

　　新的破壞性技術(shù)的出現，大多技術(shù)人員其實(shí)應該比管理人員們更早地察覺(jué)到。技術(shù)人員更要時(shí)刻關(guān)注技術(shù)的發(fā)展，包括舊技術(shù)的強化，以及新技術(shù)的改進(jìn)。而且不僅僅是技術(shù)上，也同樣要考慮市場(chǎng)的存在。如果沒(méi)有市場(chǎng)，新技術(shù)是沒(méi)有存在必要的。要長(cháng)遠的去考慮一門(mén)技術(shù)的應用，并步伐不停地進(jìn)化技術(shù)。

　　創(chuàng )新者的窘境讀后感 4

　　老早之前就聽(tīng)說(shuō)了這本書(shū)，一般來(lái)說(shuō)我不太喜歡看和企業(yè)管理沾邊的書(shū)。我尤其反感的是多數這類(lèi)文章那種指點(diǎn)江山的氣勢，如果一個(gè)病人去找醫生看病，醫生什么檢查都沒(méi)做張口是包治百病，然后講一堆諸如早睡早起，少食多餐，清單飲食之類(lèi)的道理，想來(lái)病人也是滿(mǎn)腹狐疑的。

　　除非，這位患者已病入膏肓，既然醫生打包票妙手回春，那就如同抓住了救命稻草，不妨一試了。另外，管理這個(gè)概念太寬泛了，似乎什么問(wèn)題都能裝進(jìn)這個(gè)框里。從一兩個(gè)名詞出發(fā)，各類(lèi)專(zhuān)家都能立的住腳，如果再有傳統文化加持，或者拉幾個(gè)國外專(zhuān)家背書(shū)，那就如虎添翼，無(wú)往而不勝了。

　　這個(gè)萬(wàn)金油式的處方我想起一個(gè)考試的秘籍——細心。保證每一題不粗心失分永遠是對的，但如果你后面三道大題不會(huì )做，作文基本每次都跑題，那答題卡涂的再漂亮也是白給。

　　管理問(wèn)題，就是個(gè)細心的問(wèn)題，而很多企業(yè)的問(wèn)題，肯定是碰到了不會(huì )解的難題�！秳�(chuàng )新者的窘境》讓我喜歡的一點(diǎn)是，他先分析了大量的案例，試圖從中找到自己的結論，然后，他用這個(gè)假設又去分析其他的案例，最終證明了這一點(diǎn)，并基于此給出了可行性的建議。

　　這一套路，是做研究的套路，是令人信服的。書(shū)中的結論，與創(chuàng )新有關(guān)。創(chuàng )新，是絕大多數企業(yè)的存亡必爭之路，就如同考試中考察企業(yè)是否對知識點(diǎn)融會(huì )貫通的三道大題。即便是可口可樂(lè )這樣的公司，也每年都在嘗試推出不同口味的飲料——雖然多數并不成功。

　　然而，還是不斷地有企業(yè)死于“失去活力”、“無(wú)力創(chuàng )新”，隨著(zhù)科技發(fā)展的提速，似乎企業(yè)的壽命也在迅速的縮短，“百年老店”似乎愈發(fā)的稀少�？逻_、諾基亞、摩托羅拉——即便連這樣的公司都難逃厄運，如同死于政治幼稚是很多能征慣戰的武將宿命，創(chuàng )新似乎也成為很多大企業(yè)的死穴。

　　創(chuàng )新，究竟是什么？

　　最簡(jiǎn)單的理解，創(chuàng )新就是創(chuàng )造之前沒(méi)有的東西，如果再具體點(diǎn)，針對一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，就是創(chuàng )造消費者需要的，之前沒(méi)有的東西。但顯然，柯達、諾基亞和摩托羅拉都做到了。死于數碼相機的柯達，是實(shí)際上的數碼相機的發(fā)明者，實(shí)際上第一臺數碼相機原型機就是柯達制作的，而且，柯達公司一直手握此項專(zhuān)利到最后。但是，柯達還是被數碼相機打敗了，曾經(jīng)的優(yōu)勢——遍布全球的洗印店，最終成了柯達公司巨大的包袱。

　　諾基亞，死于智能手機，但是諾基亞也曾開(kāi)發(fā)有自己的智能手機系統——塞班，并一度與安卓平分秋色。作為一家因品質(zhì)卓絕而備受消費者追捧的手機品牌，諾基亞敗的莫名其妙、突然而勢不可擋，令人唏噓。而摩托羅拉的失勢也同樣讓人難以理解，從最初的大哥大，摩托羅拉就一直是手機界的領(lǐng)頭者，我清楚的記得小時(shí)候看過(guò)的一段兩個(gè)雕像使用摩托羅拉打電話(huà)的'廣告。如果說(shuō)摩托羅拉不思創(chuàng )新，那又如何解釋其每個(gè)月都有新機型上市的行為？

　　他們的創(chuàng )新都被后來(lái)證明是有價(jià)值的，但依然不能阻擋他們走向衰敗。因此，很多人說(shuō)，大公司人浮于事，官僚僵化，導致公司對市場(chǎng)的響應遲緩，最終沒(méi)落。因此，問(wèn)題又落到了管理上，就如同每次討論疾病，最終都會(huì )落到生活習慣不健康上一樣。

　　不是的！——《創(chuàng )新者的窘境》明確的說(shuō)道——實(shí)際上，有些公司采用了更加高效的管理后，反而更快的走向了死亡。因為創(chuàng )新意味著(zhù)風(fēng)險和未知，而高效的管理則恰恰是要降低風(fēng)險和未知。按照書(shū)中給出的理論，高效的管理將企業(yè)更加牢固的綁定在現有的價(jià)值鏈體系中，而公司死亡的根本原因則是現有價(jià)值鏈體系的崩潰。抱著(zhù)一艘要沉的船，抱的越緊，死的越快。

　　整本書(shū)都在圍繞這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行論證和分析，如果將作者用以分析硬盤(pán)制造商以及挖掘機制造商的方法應用于柯達，則會(huì )發(fā)現同樣是適用的。

　　柯達在早年擁有強大的沖印門(mén)店的渠道鋪設力量和膠卷市場(chǎng)，因此在發(fā)明了數碼相機后，柯達并沒(méi)有重視這一技術(shù)，反而擔心這一技術(shù)會(huì )沖擊自己現有的利潤空間。直到日本的佳能、尼康、奧林巴斯等對其迎頭痛擊，柯達才奮起直追，但大勢已去，這家百年企業(yè)，最終還是上演了一場(chǎng)當代商界的《俄狄浦斯王》。有人把這解釋為公司內既得利益集團的自私和狹隘導致的大公司病，相比之下，《創(chuàng )新者的窘境》的視角顯然更有高度。

　　自私和狹隘暗示了偶然性，依然認為是人的問(wèn)題，而《創(chuàng )新者的窘境》則指出了其中的必然性——對現有價(jià)值體系的依賴(lài)，要跳出這種宿命，是一場(chǎng)充滿(mǎn)偶然性的冒險。書(shū)中給出了一條指導性的原則——要勇敢的為新技術(shù)尋找合適的市場(chǎng)，而不要始終盯著(zhù)現有的市場(chǎng)推進(jìn)技術(shù)。在這一指導原則下，作者還給出了可行性的方案，并用實(shí)例證明了其可信性：在現有公司的體系之外，成立獨立的實(shí)體來(lái)全權自主的發(fā)展新的業(yè)務(wù)。

　　在這些觀(guān)點(diǎn)上，作者成功說(shuō)服了我，雖然在實(shí)際中，其操作性還要受到很多現實(shí)因素的制約，但是起碼給想要活下去的公司指明了一條生路。究其核心，不論形式如何，就是要自己顛覆自己。很多國內的企業(yè)家也是英雄所見(jiàn)略同的，比如馬化騰似乎就說(shuō)過(guò)（大致意思），微信就是要革QQ的命，不這樣向死而生，騰訊就難以長(cháng)存。

　　為什么會(huì )這樣？

　　這是我在看書(shū)的時(shí)候不斷思考的問(wèn)題，盯著(zhù)市場(chǎng)，盯著(zhù)客戶(hù)，為什么會(huì )出錯呢？說(shuō)明這個(gè)邏輯本身是有欠缺的，而這是《創(chuàng )新者的窘境》沒(méi)有討論的。不斷地滿(mǎn)足客戶(hù)和消費者，這個(gè)原則是沒(méi)問(wèn)題的，矛盾在于，企業(yè)的研發(fā)和投入具有延續性和積累性，而客戶(hù)和消費者的需求則不是簡(jiǎn)便的，甚至連群體本身都不具有統一性和連續性。這才是本質(zhì)的矛盾。

　　可以說(shuō)，經(jīng)濟學(xué)里通常將消費者假設為完全理性的，而在對產(chǎn)品的選擇上，消費者整個(gè)群體來(lái)說(shuō)，也許真的可以看作完全理性的。他昨天還在跟你討論硬盤(pán)的容量再大一點(diǎn)，價(jià)格再一點(diǎn)，體積不是問(wèn)題，但是轉身可能就去購買(mǎi)了更小的硬盤(pán)——哪怕價(jià)格更貴。

　　這個(gè)群體不做思考，只做選擇和判斷。因此消費者群體，或者說(shuō)市場(chǎng)在當下做出的選擇對未來(lái)可能完全沒(méi)有參考意義——因為下一刻選項可能就變了。而選項的改變，不是市場(chǎng)導致的，是技術(shù)本身導致的。這可能就是喬布斯說(shuō)的“消費者并不知道自己想要什么”——因為消費者并不知道下一刻有哪些產(chǎn)品可以讓自己選擇。

　　在技術(shù)出現變革之前，技術(shù)的發(fā)展本身是有延續性的，因此廠(chǎng)商可以拿著(zhù)自己下一代產(chǎn)品的圖紙給消費者看，從而根據選擇進(jìn)行迭代。這么做的合理性在于所有主流廠(chǎng)商的下一代產(chǎn)品都是差不多的東西，區別僅在細節，說(shuō)白了，就是消費者其實(shí)沒(méi)什么選擇。但是當技術(shù)出現了變革，之前做的那些問(wèn)卷就全都白費了，因為問(wèn)卷里根本沒(méi)有出現變革的選項，而現在，消費者可以有更為開(kāi)放的選擇了。

　　當然，這是一個(gè)靜態(tài)的分析，并不能替代書(shū)中關(guān)于從市場(chǎng)下端向上端移動(dòng)的現象的分析。但我認為這更接近事物的本質(zhì)。

　　倘若如此，那么拋開(kāi)占領(lǐng)市場(chǎng)的技術(shù)環(huán)節不說(shuō)，新的技術(shù)和產(chǎn)品層出不窮，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，又如何選擇呢？書(shū)中給出的建議依舊是獨立經(jīng)營(yíng)，因為這樣團隊就可以足夠小，那么培養市場(chǎng)的初期，很小的營(yíng)收就可以支持團隊活下去并進(jìn)行發(fā)展。這其實(shí)還是試錯的方式，作者刻意回避了一點(diǎn)，如果同時(shí)出現了多個(gè)技術(shù)方向，那該如何呢？要知道，當初柯達并不是完全的墨守成規雪藏數碼拍照技術(shù)的，而是押注在快速成像的拍立得相機上了。一家能夠做大企業(yè)，不可能完全放棄創(chuàng )新，死吃老本，更可能的是很難有精力同時(shí)推進(jìn)很多技術(shù)方向，在選擇中出現了失誤，被市場(chǎng)所拋棄。

　　創(chuàng )新者的窘境讀后感 5

　　《創(chuàng )新者的窘境》初版于2010年，伴隨著(zhù)全球迅速變幻的世界，許多曾經(jīng)叱詫風(fēng)云的企業(yè)，面臨新技術(shù)、新市場(chǎng)的沖擊，甚至最終慘遭被淘汰。究其原因，是因為這些企業(yè)陷入了一種自我管理認知的傳統思維觀(guān)念中。本書(shū)中作者通過(guò)分析計算機、汽車(chē)、鋼鐵等多個(gè)行業(yè)的創(chuàng )新模式，一針見(jiàn)血地指出，良好的管理是導致這些企業(yè)衰敗的原因，通過(guò)一些具有行業(yè)領(lǐng)導地位的公司的成敗的經(jīng)驗教訓，并提出了抓住破壞性創(chuàng )新現象的一些原則。旨在幫助管理者看到正在經(jīng)歷的或將會(huì )經(jīng)歷的變化，指導大家積極面對并取得成功。作者通過(guò)《創(chuàng )新者的窘境》一書(shū)的闡述，幫助啟發(fā)和鼓勵讀者對生活現狀的思考反思，進(jìn)而發(fā)現如何在今天的許多行業(yè)內得到展現，以及這些發(fā)現對未來(lái)發(fā)展具有深層蘊意。

　　《創(chuàng )新者的窘境》全書(shū)總共十一個(gè)章節，分為兩個(gè)部分，第一部分，包括第一章~第四章。在第一部分中，作者通過(guò)對磁盤(pán)、閃存技術(shù)、挖掘機、小鋼廠(chǎng)的典型案例分析，構建起一個(gè)“失敗分析框架”，深入分析了為什么了不起的企業(yè)卻可以做出的可靠決策，相反大型企業(yè)卻有慘遭淘汰的命運。在這幾章中，作者真實(shí)地反映了一個(gè)創(chuàng )新者的困難處境，即管理層所做出的看似合乎邏輯和強有力的決策，盡管短期內可以幫助企業(yè)取得成功，獲得豐厚的利潤，然而恰恰也正是這些決策，卻可能會(huì )讓大型企業(yè)失去市場(chǎng)領(lǐng)先地位，喪失變革的契機。

　　通過(guò)第一部分的闡述，作者給讀者描繪了一幅“創(chuàng )新者的窘境”的'畫(huà)卷，試圖解決這一難題，作者開(kāi)始了第二部分的敘述。第二部分包括第五章～第十一章，基于對新技術(shù)導致成功企業(yè)衰落的原因和條件的理解，在這一部分中作者提出了解決“創(chuàng )新者的窘境”難題的管理方案，即企業(yè)負責人如何既要保證企業(yè)短期內的健康運行，又要保證企業(yè)在新技術(shù)、新市場(chǎng)的引領(lǐng)下，繼續擁有突破性的技術(shù)進(jìn)展。

　　作者通過(guò)敘述在新技術(shù)、新市場(chǎng)變革時(shí)面臨轉型的企業(yè)，給讀者詳細分析了公司無(wú)法保持其在各自行業(yè)中領(lǐng)先地位的原因，告訴讀者那些精于管理著(zhù)稱(chēng)的公司，盡管是大多數經(jīng)理們羨慕并盡力效仿的公司，是以很強的創(chuàng )新和執行能力聞名的公司，但這些公司在新技術(shù)、新市場(chǎng)變革中卻往往陷入一種“延續性創(chuàng )新”的變革中，遵循過(guò)往成功的履歷，延續曾經(jīng)的經(jīng)驗，盲目遵從客戶(hù)、市場(chǎng)的需求，卻錯過(guò)了新技術(shù)、新市場(chǎng)更新迭代發(fā)展的新需求。作者分析到，一味遵從大企業(yè)規范的要求，作為“跟隨者”依然容易被市場(chǎng)淘汰。

　　基于此作者提出了“破壞性創(chuàng )新”，何時(shí)不應盲從客戶(hù)，何時(shí)應投資性能較低、利潤空間較小的產(chǎn)品，何時(shí)需舍棄看似規模更大、利潤更高的市場(chǎng)，進(jìn)而發(fā)展為細分市場(chǎng)。

　　創(chuàng )新者的窘境讀后感 6

　　三部曲的最后一本，讀來(lái)有點(diǎn)慢，中間耽誤了一些時(shí)間，還好最后堅持讀下來(lái)了。最后的一章有詳細介紹本書(shū)的要點(diǎn)，就不在此墜訴。重點(diǎn)講下我認為最重要的幾個(gè)知識點(diǎn)。

　　尋找“零消費市場(chǎng)”是破壞性業(yè)務(wù)的根本。人們想要完成某項工作，但是因為現有的產(chǎn)品太貴或者太復雜，他們無(wú)法自己去完成工作。因此，他們勉強使用不便的、昂貴的或者滿(mǎn)意度低的方式來(lái)完成任務(wù)。這類(lèi)“零消費市場(chǎng)”就是絕佳的成長(cháng)機會(huì )。

　　這個(gè)立足點(diǎn)必須是知名的競爭對手所不屑、樂(lè )得放棄的。只要制造出“不對稱(chēng)動(dòng)機”，對手就會(huì )助你成功。當你的客戶(hù)滿(mǎn)足于使用廉價(jià)簡(jiǎn)答的'產(chǎn)品，認為“有總比沒(méi)有好”。思考如何幫助客戶(hù)更方便、更便宜的完成“客戶(hù)想要做的工作”另外一個(gè)點(diǎn)是關(guān)于創(chuàng )新業(yè)務(wù)如何選擇管理團隊的標準：在為新業(yè)務(wù)選擇管理團隊時(shí)，不要把“個(gè)人屬性”或“過(guò)去的職位”當成選人標準，要仔細閱讀他們的履歷，看看他們在過(guò)去客服過(guò)哪些問(wèn)題，他們的經(jīng)歷是否有助于解決你的新業(yè)務(wù)將要面臨的問(wèn)題。

　　第三個(gè)點(diǎn)，盡快賺錢(qián)。在開(kāi)始階段，最好的投資，是“對成長(cháng)有耐心，對賺錢(qián)沒(méi)耐心”的資金。開(kāi)始不關(guān)注賺錢(qián)，可能后面也賺不了錢(qián)。例如共享單車(chē)。本書(shū)所講，就是基于前兩本書(shū)，教會(huì )你如何開(kāi)展破壞性創(chuàng )新業(yè)務(wù)。非常有指導意義，就是我和老婆討論我們應該干點(diǎn)什么，如何開(kāi)始干的話(huà)題時(shí)，自然而然的想到書(shū)中所講�？梢栽诜较蛏辖o予我們很多指導，我相信是對的，但在實(shí)際執行中，也要考慮具體的情況，制定適合我們的戰略和實(shí)現路徑。三本書(shū)相互參照，我也是一口氣讀下來(lái)，都寫(xiě)了讀后感，收益良多。經(jīng)歷了越多，才能對書(shū)中所講體會(huì )越深刻。前幾年讀不動(dòng)，今年讀起來(lái)半知半解，在往后的某個(gè)時(shí)候，我一定再會(huì )讀一遍的。

　　學(xué)歷和讀書(shū)的重要性，之前是別人都這么說(shuō)，自己卻不明白其中的原理，現在是時(shí)刻的體悟到。會(huì )堅持讀書(shū)，尋找更好的讀書(shū)方法，讀到的能吸收，乃至能運用到實(shí)際工作和生活中。

　　創(chuàng )新者的窘境讀后感 7

　　早在上世紀八十年代，我國就提出了“教育要面向現代化，面向世界，面向未來(lái)�！比�十多年過(guò)去，我們教育的現代化和未來(lái)化做得并不盡人意。

　　現在我們的學(xué)校環(huán)境比以前有了很大的提升，我們引入了多媒體設備、互動(dòng)白板等，但這些用來(lái)改善教育效果的工具和先進(jìn)設備被我們大材小用，做著(zhù)和以前并無(wú)二致的事。因此，我們需要反思我們的教學(xué)方式，認真思考學(xué)生的學(xué)習方式。

　　我們現在對學(xué)生的教育方式，幾乎是十幾年前我們的老師對于我們的方式，可是十幾年過(guò)去了，我們應當做出改變。

　　改變的方法之一就是從教者的繼續學(xué)習，大膽地擁抱新事物，比如互聯(lián)網(wǎng)。一直以來(lái)，我們視互聯(lián)網(wǎng)為洪水猛獸，“沉迷”是學(xué)生和互聯(lián)網(wǎng)的永久連接詞�？墒沁@種印象何嘗不是一種刻板印象呢？《大禹治水》的故事告訴我們堵不如疏，在教育中，我們?yōu)楹尾粚W(xué)著(zhù)接納互聯(lián)網(wǎng)呢？現在火爆互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)的抖音，使用者人數之多、年齡跨度之廣令人咂舌，那么我們是否可以利用抖音等之類(lèi)的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來(lái)拓展我們的教學(xué)寬度呢？

　　改變，對于行為方式早已定型的成年人來(lái)說(shuō)，的.確很難。我們會(huì )受到來(lái)自四面八方的壓力，遭到許多人的反對，但我們卻不能因畏懼而不去創(chuàng )新。走出舒適區，迎接挑戰，迎接質(zhì)疑，積極改變是我們創(chuàng )新教育方式的必經(jīng)之路。

　　學(xué)生學(xué)習方式的改變同樣重要。學(xué)生記住的往往不是那些能讓他們考高分的老師，而是觸發(fā)了他們生命激情的老師。學(xué)生如何有激情？每天枯燥的背、寫(xiě)是無(wú)益的，只有通過(guò)表面的知識，學(xué)習到更深層次的思維方式，才能產(chǎn)生與知識的共鳴，觸發(fā)生命的激情。思維養成是長(cháng)期積累的結果，是循循善誘的必然。教學(xué)方式的改變會(huì )對他們產(chǎn)生影響，但自身學(xué)習方式的改變是決定性的。

　　傳統教育中的學(xué)習方法大都是死記硬背等無(wú)助于開(kāi)發(fā)思維的方法，在信息化時(shí)代，我們應該有更前衛的學(xué)習方法。善用搜索引擎，這將考驗你的信息整合能力；玩轉抖音，你或許可以入門(mén)基礎的視頻剪輯……我們?yōu)楹畏且�局限于課本上的固定知識，而放棄這些可以塑造你其他各項能力的機會(huì )呢？要知道，二者是可以兼得的。

　　善用新技術(shù)，改變教法和學(xué)法，對一個(gè)人的成才是至關(guān)重要的，否則只能制造出一個(gè)個(gè)機械的做題家。

　　創(chuàng )新者的窘境讀后感 8

　　如果說(shuō)創(chuàng )造是指思維，那創(chuàng )新就是行動(dòng)的具體實(shí)踐了。創(chuàng )新的行為離不開(kāi)科學(xué)技術(shù)，科學(xué)是對一些現象的概括和歸納，聚集了大多數人的觀(guān)念，同時(shí)又是物質(zhì)存在的，創(chuàng )新的時(shí)候只能順應規律才能成功，不違反物質(zhì)的世界。如牛頓的力學(xué)定律，愛(ài)因斯坦的相對論，阿基米德的浮力定律。

　　技術(shù)創(chuàng )新是一種形式。經(jīng)濟合作與發(fā)展組織認為技術(shù)創(chuàng )新是指新產(chǎn)品的產(chǎn)生在及其在市場(chǎng)上的商業(yè)化，以及新工藝的產(chǎn)生及其在生產(chǎn)過(guò)程中應用的過(guò)程。同時(shí)，顧名思義，技術(shù)創(chuàng )新的基礎是技術(shù)。新技術(shù)、新科技對技術(shù)創(chuàng )新來(lái)說(shuō)很重要。技術(shù)創(chuàng )新的主體是企業(yè)。尤其是近年興起的創(chuàng )新企業(yè)。然而，技術(shù)創(chuàng )新的關(guān)鍵還是在其商業(yè)化，技術(shù)與經(jīng)濟的結合獲得創(chuàng )新通過(guò)商業(yè)來(lái)獲得社會(huì )價(jià)值。而在市場(chǎng)經(jīng)濟的今天，不管是創(chuàng )新技術(shù)還是循規蹈矩的技術(shù)，都是在以市場(chǎng)為導向的。市場(chǎng)的需求是技術(shù)創(chuàng )新可加快發(fā)展的促進(jìn)因素�，F在的大學(xué)每年都在擴展招生，但是就真的創(chuàng )新型人才來(lái)說(shuō)，中國還是不多，主要是由體制和體制下的教育制度所決定。但是對于技術(shù)創(chuàng )新來(lái)說(shuō)，人才是最重要的資源。而且相關(guān)部門(mén)的有效整合是很重要的，組織管理，市場(chǎng)調查，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)對技術(shù)創(chuàng )新公司有很大的影響。

　　創(chuàng )新不止是在商業(yè)上有很大的收獲。在社會(huì )價(jià)值上也有著(zhù)無(wú)法比擬普世性。就像聯(lián)合國樓前的的雕塑——打結的槍。槍管被卷成“8”字形。意味著(zhù)制止戰爭，禁止殺戮。遠離傷害，對和平美好的生活的希冀。而要有創(chuàng )新的想法，并不是空穴來(lái)風(fēng)。

　　詹姆斯·沃爾夫在《創(chuàng )造決定一切》的書(shū)中提及了幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。第一，一定要保證每日的研究時(shí)間。這樣可以使得人們有意識，有準備時(shí)間來(lái)進(jìn)行規劃，并且每天有時(shí)間去思考。第二，不要抑制創(chuàng )造的沖動(dòng)。每個(gè)人都有理想，都有想法。不要怕失敗，在積累和實(shí)踐中慢慢的積累經(jīng)驗和教訓，數量多了就能熟能生巧。所以，數量也是很重要的數據說(shuō)明。第三，記錄突然而來(lái)的火花，醞釀一段時(shí)間。當有想法的時(shí)候，可以把其記下來(lái)，但是不要先急于動(dòng)手制作，因為每樣東西當你才開(kāi)始想的時(shí)候，并不是很完善。只有不斷的記下想起來(lái)或是盡可能完善它，這樣成功的'概率更大。第五，用綜合的方法深入的探討。對于自己思想的火花，不要像挖水井一樣輕易放棄，只有深入的挖掘才能獲得甘泉。同時(shí)，在行動(dòng)的時(shí)候不要吊死在一棵樹(shù)上，只用一種方法。應該多使用其他方法，也許一件事物，你覺(jué)得它是屬于物理這一塊的，但是挖掘一段時(shí)間后，你會(huì )發(fā)現也許還能用政治學(xué)的方式來(lái)解答困惑。最后一點(diǎn)，也是最重要的一點(diǎn)。當發(fā)明成果出來(lái)后，一定要客觀(guān)的評價(jià)，不是每個(gè)人都做的到這一點(diǎn)的。只有客觀(guān)的評價(jià)成果才能獲得經(jīng)驗或是教訓。

　　創(chuàng )新者的窘境讀后感 9

　　未來(lái)、當下、過(guò)去

　　以過(guò)去為經(jīng)驗，在當下付出，朝未來(lái)前行。不管你愿不愿意，你都會(huì )朝前走，時(shí)間并不會(huì )停留在此刻，周?chē)�的環(huán)境也在向前變化。未來(lái)，因為時(shí)間，你必須前進(jìn)。

　　如果你想在未來(lái)有所收獲，那么先找到未來(lái)的目標是必須的，有了目標，當下的行動(dòng)才有方向，才會(huì )有未來(lái)，不然只不過(guò)是滿(mǎn)足了當下的欲望，到了未來(lái)的時(shí)候，只能留下遺憾或者失敗。過(guò)去的只能成為經(jīng)驗，讓自己去更好的選擇未來(lái)，更好的在當下行動(dòng)。不要被過(guò)去的成功、輝煌所束縛在原地，要去追尋未來(lái)的。

　　更大的視野

　　在決定未來(lái)之前，不妨先提升自己的視野，讓自己看到更多的世界，才知道，自己選擇的目標在世界之中是什么樣的存在，在未來(lái)又會(huì )變成什么樣的存在。

　　你的目標選擇，是依賴(lài)于身邊的人或事，還是依賴(lài)于行業(yè)、地理、國家或是文化、種族？你選擇目標的時(shí)候，有考慮過(guò)，在更大的格局之下，這是你的選擇嗎？是最好的選擇嗎？或是，你有考慮這些所需要的知識嗎？所以，在此之前，你需要的更大的視野，更多的認知，才能讓你自己你所處的'價(jià)值網(wǎng)絡(luò )。

　　你的行為，你選擇，是因為你自己想要，還是因為身邊人的影響？是父母告訴你這樣做才是正確的？他們的經(jīng)驗是否已經(jīng)過(guò)時(shí)了？自己有沒(méi)有獨立思考的能力，有沒(méi)有去觀(guān)察過(guò)，他們的經(jīng)驗怎樣指導他們的生活，這樣的生活或是追求是否真的是你所想要的？別人告訴你的都是別人所想要的。在間接或直接的影響著(zhù)你。

　　審視自己，有時(shí)候會(huì )發(fā)現，一直以來(lái)的行為，其實(shí)是因為從小耳濡目染才造成了我認為的理所當然，但有了自己的獨立思考，有了新的認知和對世界新的了解之后，會(huì )發(fā)現，原來(lái)世界還可以是那樣的。

　　變化

　　未來(lái)有很多的變化，也就有著(zhù)很多的不確定性。為了應付更多的不確定性，資源方面要有所保留，以便讓你能夠有多次試錯的機會(huì )。面對選定的目標，你不應該有所保留，應該全身心投入目標之中，魚(yú)和熊掌不可兼得。

　　行動(dòng)之前，先假設你是錯的。準備好真的錯了的應對措施。遇到問(wèn)題的時(shí)候，也許應該換一個(gè)角度去看待問(wèn)題，破壞性技術(shù)變革，就是選擇了另一個(gè)市場(chǎng)，才有機會(huì )發(fā)展成主流市場(chǎng)。

　　未來(lái)的變化會(huì )越來(lái)越快，如果沒(méi)有能力在大趨勢中爭霸，那就現在小趨勢里做好自己。讓自己有機會(huì )在未來(lái)的大趨勢中有爭奪權。

　　當自己現狀很好的時(shí)候，也要審視自己，思考未來(lái)，現狀能否向未來(lái)發(fā)展，如果不能，應該怎樣取舍？個(gè)人認為，追求自己所追求的，選擇本身就要付出代價(jià)。

　　趨勢

　　我想，未來(lái)應該會(huì )越來(lái)越個(gè)人化吧，至少我覺(jué)得，越來(lái)越多的人，能力越來(lái)越強，想要做的事情各種各樣，以前需要一個(gè)企業(yè)才能做的事情，現在一個(gè)人也想做，人工智能的發(fā)展，技術(shù)的進(jìn)步，讓個(gè)人能夠提供的價(jià)值越來(lái)越大。

　　未來(lái)也許，一個(gè)人就是一個(gè)企業(yè)，一個(gè)人能夠操作很多強大的人工智能機器來(lái)完成任務(wù)。

　　那么，那些需要操作的人工智能機器，在操作上，只會(huì )越來(lái)越簡(jiǎn)單且便捷，這也是人類(lèi)技術(shù)發(fā)展的方向。簡(jiǎn)單便捷的東西越多，人可發(fā)揮的功能也就越多，可以個(gè)人實(shí)現的也就越多。

　　除此之外，就是個(gè)體之間的協(xié)作會(huì )越來(lái)越多。以前都是企業(yè)自給自足，大企業(yè)就會(huì )存在大企業(yè)�。�你的決策也許是因為你的員工給了你他認為對他升職加薪有利的條件）。所以未來(lái)企業(yè)會(huì )越來(lái)越小，直到個(gè)人。自己做不了的和別人協(xié)作，用我擅長(cháng)的與你擅長(cháng)的交換合作，互利共贏(yíng)。

　　如果是這樣的話(huà)，在未來(lái)，個(gè)人能力強且多的人，優(yōu)勢越大。積累很重要。

　　選擇、行為

　　選擇必然伴隨著(zhù)代價(jià)，所謂的最佳選擇，不過(guò)就是承擔的代價(jià)對你來(lái)說(shuō)，你不在乎。選A有A的好處，也要承擔A帶來(lái)的壞處。選B也是同樣。所以在選擇之前，可以問(wèn)一下自己，A的壞處你能承擔嗎？不能的話(huà)還是別選了。

　　選擇的時(shí)候為什么會(huì )猶豫，是因為分不清哪個(gè)更好嗎？并不是，選擇之所以猶豫，或者說(shuō)你之所以有選擇，是因為你的目標不明確。如果你目標明確且堅定的話(huà)，那么只有與目標相關(guān)的才是你要去做的，也就不存在選擇。決定了目標之后，就做好覺(jué)悟吧，畢竟決定目標也是一種選擇，也要付出代價(jià)。

　　行為都會(huì )被過(guò)程記錄，被記錄下來(lái)的過(guò)程，會(huì )在未來(lái)成為結果出現在你的世界里。很多人第一次嘗試抽煙的行為，就造成了未來(lái)一直抽煙的習慣，以及抽煙的壞結果也要承擔。你現在因為覺(jué)得學(xué)習困難，而偷懶，以后相同的情況，你也會(huì )偷懶，至少會(huì )有偷懶的概念，也許在未來(lái)十年后，你本可以實(shí)現的目標，就因為這次偷懶沒(méi)有學(xué)會(huì )而錯過(guò)了。

　　看過(guò)很多的恐怖片，每次一個(gè)人在漆黑的地方時(shí)總會(huì )想到恐怖的東西，我有兩個(gè)朋友從來(lái)不看恐怖片，別人看，都不聽(tīng)聲音那種，在他們的世界里，就不存在那些恐怖的東西，更不用說(shuō)害怕“鬼”。這就是行為被記錄下來(lái)的結果。

　　從現在開(kāi)始注意你的行為，你想要什么樣的結果，就在當下有什么樣的行為。

　　創(chuàng )新者的窘境讀后感 10

　　本書(shū)作者克萊頓克里斯坦森（ Clayton M. Christensen ），哈佛商學(xué)院教授，因其在企業(yè)創(chuàng )新方面的深入研究和獨到見(jiàn)解，被尊稱(chēng)為“創(chuàng )新大師”。1997年，當《創(chuàng )新者的窘境》英文版出版時(shí)，克萊頓克里斯坦森只是哈佛商學(xué)院的助理教授。而此書(shū)一出，就確立了他在創(chuàng )新技術(shù)管理領(lǐng)域的權威地位。

　　有些公司，但不是一般的公司，而是那些以精于管理著(zhù)稱(chēng)的公司，它們是大多數經(jīng)理羨慕并盡力效仿的對象，以很強的創(chuàng )新和執行能力聞名，但是在面對某些市場(chǎng)或技術(shù)的變化時(shí)，卻無(wú)法保持其領(lǐng)頭羊的地位。

　　在這本書(shū)中，作者展示了多個(gè)成功運用新技術(shù)，取得競爭優(yōu)勢的公司。這些新技術(shù)都在他們各自的領(lǐng)域重新定義了競爭的含義。作者指出就算經(jīng)營(yíng)得再好的公司，盡管他們十分注意顧客需求和不斷地投資開(kāi)發(fā)新技術(shù)，都可能被某一新產(chǎn)業(yè)所影響而導致失敗。

　　讀完之后，我覺(jué)得這本書(shū)涉及各個(gè)產(chǎn)業(yè)，目的在于告訴經(jīng)營(yíng)者對應該對他們的`顧客和產(chǎn)品有一個(gè)全新的認識，這是一本發(fā)人深省的書(shū)。

　　創(chuàng )新者的窘境讀后感 11

　　這本書(shū)出版于1997年。中文版進(jìn)入中國時(shí)，恰與國內創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新的浪潮合拍，簡(jiǎn)直成了創(chuàng )業(yè)者的《圣經(jīng)》。動(dòng)不動(dòng)就有創(chuàng )業(yè)者捧著(zhù)這本書(shū)，高呼要顛覆式創(chuàng )新，破壞式創(chuàng )新�？傊�就是某人一創(chuàng )業(yè)，想出一個(gè)新點(diǎn)子，某個(gè)行業(yè)就準備全體關(guān)張大吉。然而，這種事情并沒(méi)有發(fā)生。號稱(chēng)要被顛覆的企業(yè)活的好好的，反而是創(chuàng )業(yè)公司起來(lái)的有多快，死的就有多快。這本書(shū)被這些失敗案例拖累的，也不那么流行了。

　　參加了一個(gè)鍛煉思維的群，要求群友共讀《創(chuàng )新者的窘境》，因為在世界范圍內，經(jīng)過(guò)時(shí)間的檢驗，此書(shū)已經(jīng)成為創(chuàng )新領(lǐng)域的經(jīng)典。也許經(jīng)還是真經(jīng)，問(wèn)題出在怎么讀。

　　本書(shū)定義了兩種不同類(lèi)型的創(chuàng )新——延續性創(chuàng )新和破壞性創(chuàng )新。

　　延續性創(chuàng )新，是提升原有產(chǎn)品的性能，同時(shí)收取更高的價(jià)格。目標用戶(hù)是更關(guān)心產(chǎn)品性能，而不是產(chǎn)品價(jià)格的用戶(hù)。

　　破壞性創(chuàng )新，是偶然環(huán)境下，出現了一種比原有產(chǎn)品更簡(jiǎn)單，更便利，更廉價(jià)的產(chǎn)品。目標用戶(hù)是買(mǎi)不起現有產(chǎn)品的用戶(hù)。

　　在作者的描述中，破壞性創(chuàng )新的產(chǎn)品出現時(shí)，擁有延續性創(chuàng )新的領(lǐng)先企業(yè)對此是漠不關(guān)心的。隨著(zhù)破壞性創(chuàng )新的擁有者找到用戶(hù)，破壞性創(chuàng )新產(chǎn)品也開(kāi)始延續性創(chuàng )新，最終擊敗之前的領(lǐng)先企業(yè)。

　　但現實(shí)中，幾乎找不到新企業(yè)采用破壞性創(chuàng )新戰勝老企業(yè)的例子。二十年前，克里斯坦森在《創(chuàng )新者的窘境》中贊揚的創(chuàng )新企業(yè)，在我讀這本書(shū)時(shí)，差不多都消失了。即使個(gè)別還存在，所在的行業(yè)處于整體的沒(méi)落中，已經(jīng)沒(méi)有什么進(jìn)展值得在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)消息了，說(shuō)白了就是茍活中。沒(méi)有成功案例，那這本書(shū)說(shuō)的對不對？小胖糾結了，或者說(shuō)繞進(jìn)去了。

　　克里蒂坦森

　　通過(guò)一個(gè)多月的閱讀與思考，才想明白一個(gè)問(wèn)題。美國本身是一個(gè)發(fā)達國家，如果按作者定義的破壞性創(chuàng )新。那標本性的后發(fā)創(chuàng )新，會(huì )在第一時(shí)間為后發(fā)國家掌握，并利用后發(fā)國家更廉價(jià)的人力資源，制造更廉價(jià)的產(chǎn)品，沖擊他們的學(xué)習對象。

　　比如我國個(gè)人電腦的普及。開(kāi)始是直接進(jìn)口從美國購買(mǎi)組裝好的電腦。但很快，市場(chǎng)上流行起由小商販組裝的電腦。由于兩國生活水平的不同，小商販組裝的電腦比從美國進(jìn)口組裝好的便宜很多。個(gè)人電腦是對大型電腦的破壞性創(chuàng )新，小商販組裝個(gè)人電腦對于從美國進(jìn)口的整體機電腦同樣是破壞性創(chuàng )新。

　　發(fā)達國家能用到的各類(lèi)武器，是延續性創(chuàng )新。依靠長(cháng)期的技術(shù)積累，形成技術(shù)壁壘。所以只要我們想的起來(lái)的美國產(chǎn)品，都可以算作連續性創(chuàng )新，當然這點(diǎn)還有爭議。按克里斯坦森定義的破壞性創(chuàng )新，蘋(píng)果手機算不上破壞性創(chuàng )新，因為比被它干掉的諾基亞手機貴很多。但它顛覆了整個(gè)手機行業(yè)，被部分《創(chuàng )新者的窘境》讀者認定為破壞性創(chuàng )新的'標本級案例。

　　如果按照克里斯坦森定義的破壞性創(chuàng )新就是更廉價(jià)，發(fā)達國家企業(yè)反應就是，比賽誰(shuí)能更快的把生產(chǎn)流程拆分為更基礎的操作，然后將這些基礎操作讓后發(fā)國家的廉價(jià)勞動(dòng)力去完成，這種操作事實(shí)上也確實(shí)在發(fā)生著(zhù)。蘋(píng)果手機是由分布在世界各地的組裝廠(chǎng)，以最廉價(jià)的人力成本進(jìn)行組裝。而發(fā)達國家的新創(chuàng )企業(yè)，希望利用破壞性創(chuàng )新實(shí)現逆襲，可能性已經(jīng)變得很低。即使實(shí)現了，依靠外包帶來(lái)的巨大利潤，領(lǐng)先企業(yè)也有足夠的資金對新創(chuàng )企業(yè)進(jìn)行打壓或收購，像過(guò)去那樣眼睜睜看著(zhù)市場(chǎng)被新創(chuàng )企業(yè)吞噬而無(wú)所作為，很難再發(fā)生了。

　　當初亞馬遜的創(chuàng )始人打算開(kāi)一家網(wǎng)上書(shū)店，但現實(shí)中沒(méi)有網(wǎng)上書(shū)店。好心的書(shū)商安排他和其他打算開(kāi)書(shū)店的人，去一家社區書(shū)店。書(shū)店老板給他們講了社區書(shū)店的營(yíng)銷(xiāo)之道。曾有一個(gè)人開(kāi)車(chē)路過(guò)書(shū)店，書(shū)店二樓花盆的土恰好撒到車(chē)上，書(shū)店老板很不好意，帶顧客去洗車(chē)，恰好洗車(chē)店關(guān)門(mén)。書(shū)店員工親自為這個(gè)人洗了車(chē)，這人道謝之后，買(mǎi)了一堆書(shū)回去。書(shū)店老板的意思，書(shū)店經(jīng)營(yíng)，依靠的還是社區內人和人的交流。

　　網(wǎng)上書(shū)店憑借沒(méi)有店面租金和服務(wù)員工資，已經(jīng)成為目前書(shū)店行業(yè)的成本最低點(diǎn)。亞馬遜通過(guò)比實(shí)體書(shū)店更低的價(jià)格，將書(shū)籍賣(mài)給一個(gè)個(gè)陌生的讀者，摧毀一家又一家的類(lèi)似那家社區書(shū)店與顧客面對面交流的實(shí)體書(shū)店。因為賣(mài)書(shū)這件事，買(mǎi)和賣(mài)就是瞬間的事，人和人的交流只是偶然。

　　而讀書(shū)這件事，是作者和讀者交流信息，盡管不是面對面，勝在于長(cháng)期連續的交流。但交流還是不夠，也許這將是創(chuàng )新發(fā)生的領(lǐng)域，至于屬于破壞性創(chuàng )新還是延續性創(chuàng )新，誰(shuí)知道？誰(shuí)關(guān)心!

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