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創(chuàng )業(yè)維艱讀后感（精選10篇）
讀完一本名著(zhù)以后，你有什么總結呢？不妨坐下來(lái)好好寫(xiě)寫(xiě)讀后感吧。那么你真的會(huì )寫(xiě)讀后感嗎？以下是小編幫大家整理的創(chuàng )業(yè)維艱讀后感，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
創(chuàng )業(yè)維艱讀后感 1
閱讀這本書(shū)在我來(lái)說(shuō)并不容易，因為作者觀(guān)點(diǎn)讓我極不舒服，書(shū)中所講應對危機的方法與我所理解的商業(yè)倫理規則相悖，在我出差半個(gè)月的時(shí)間里，此書(shū)讓我反復讀了三遍，這是一個(gè)和作者較勁的過(guò)程，我沒(méi)法以一種空的狀態(tài)去接納他的觀(guān)點(diǎn)。我深深認同一句話(huà)：有道無(wú)術(shù)，術(shù)尚可求；有術(shù)無(wú)道，止于術(shù)。在我看來(lái)，作者應該是一個(gè)典型的功利主義者，他的很多決策是非常自私、獨斷專(zhuān)行，并且對下屬員工是不負責任的，他最被業(yè)界稱(chēng)道的危機處理方式，無(wú)非是融資和轉賣(mài)而已。
本·霍洛維茨不管從管理的角度，還是從創(chuàng )業(yè)的角度，他似乎并不是喬布斯那樣的技術(shù)和營(yíng)銷(xiāo)天才，也不是Facebook的扎克伯格那樣成功的運營(yíng)和管理專(zhuān)家。
讓我們先來(lái)看看本·霍洛維茲的經(jīng)歷：他創(chuàng )業(yè)的第一家公司loudcloud，成立剛九個(gè)月，正準備大展宏圖的時(shí)候，互聯(lián)網(wǎng)泡沫在全球范圍內破滅，從2000年3月10日到4月這一個(gè)月時(shí)間內，納斯達克指數從峰值5048點(diǎn)跌破1200點(diǎn)以下，跌幅達到80%，公司雖然完成了1.2億美元的C輪投資，但是在如此不景氣的大環(huán)境下，公司的銷(xiāo)售額極其糟糕卻同時(shí)又在極速膨脹，在短短不到18個(gè)月的時(shí)間內從十幾人的小公司膨脹到600人，資金鏈斷裂，因此不得不通過(guò)尷尬的上市湊集到1.625億美元，暫時(shí)度過(guò)難關(guān)，因為公司運營(yíng)的持續低迷，作者把該公司以6350萬(wàn)美元的價(jià)格賣(mài)給了EDS公司，并創(chuàng )建第二家公司opsware，該公司持續經(jīng)營(yíng)五年，在經(jīng)歷數次危機后以16.5億美元現金賣(mài)給惠普公司。
以上就是本·霍洛維茲創(chuàng )建實(shí)體公司的全部履歷，目前他的角色是風(fēng)險投資人和企業(yè)管理導師。
嚴格的說(shuō)，作者本·霍洛維茲只是前后創(chuàng )建了兩家并不太成功的公司（loudcloud、opsware），而且公司的結局都是以匆匆轉手賣(mài)出了事，那么，就是這樣的一個(gè)人，為什么讓Facebook的扎克伯格推崇為“硅谷年輕企業(yè)家的管理導師、乃至全球知識經(jīng)濟中最重要的領(lǐng)導人之一”？
這事兒得反過(guò)來(lái)思考，如何把一個(gè)危機重重、瀕臨破產(chǎn)的公司包裝得前景無(wú)限美好，去說(shuō)服并吸引那些在資本市場(chǎng)上身經(jīng)百戰、慧眼如炬的投資者和買(mǎi)家，這就需要真功夫了，所以，在唱多和拋倉的時(shí)機和節奏把握上，本·霍洛維茲簡(jiǎn)直就是一個(gè)狡黠的戰略大師，恰恰是我所抵觸的這些決策，彰顯了他作為領(lǐng)導者的杰出能力，即在越來(lái)越艱難被動(dòng)的環(huán)境中，通過(guò)系列運作，能讓公司的估值反而逆勢上漲，從某種程度上也能夠使公司脫困——至少把燙手山芋扔出去了。他似乎深諳麥克阿瑟在太平洋島嶼作戰時(shí)的“蛙跳”戰術(shù)，即絕不苛求企業(yè)運營(yíng)的基本面平穩，繞開(kāi)績(jì)效評價(jià)和盈利目標，唯一的戰略目標就是企業(yè)的價(jià)值最大化：通過(guò)融資不斷擴大企業(yè)規模以期做高估值。
正是這種簡(jiǎn)單粗暴而且快捷有效的盈利模式能夠讓投資者和買(mǎi)家馬上看到增值變現的愿景，讓他像一個(gè)攀巖者那樣，踩踏著(zhù)自己創(chuàng )建的公司，經(jīng)過(guò)幾個(gè)驚險的跳躍，登上了硅谷的頂峰，成就了他的江湖地位。
但也恰恰是這本書(shū)吸引我們的地方，本·霍洛維茨就像金庸筆下的韋小寶：每次都在企業(yè)幾乎無(wú)路可走的'時(shí)候又剛剛好的起死回生，他似乎沒(méi)有經(jīng)營(yíng)一個(gè)偉大的企業(yè)，但他帶領(lǐng)他們團隊度過(guò)了一場(chǎng)又一場(chǎng)的真正危機。
此書(shū)在中國熱銷(xiāo)，是因為中西方創(chuàng )業(yè)理念、經(jīng)營(yíng)方式及對企業(yè)創(chuàng )始人的認知差異而引起的反思，理由如下：
第一，不再抱守做百年老店的創(chuàng )業(yè)理念，當馬云還在為阿里巴巴距離102年的目標還差多少年而計算的時(shí)候，硅谷的企業(yè)家似乎缺少所謂“情懷”，他們像炒股一樣，融資創(chuàng )業(yè)，等炒到高位的時(shí)候把公司賣(mài)出，目前百年老店已不是創(chuàng )業(yè)者的第一選擇，在新新人類(lèi)中，他所掌控的企業(yè)只是一個(gè)成就其個(gè)人職業(yè)夢(mèng)想的工具和載體，只要能賣(mài)到足夠的價(jià)錢(qián)，他可以毫不猶豫地把自己創(chuàng )立的公司賣(mài)掉變現，以實(shí)現個(gè)人價(jià)值的利益最大化。
第二，與中國傳統的商業(yè)道德相違背，本·霍洛維茨的經(jīng)營(yíng)訣竅似乎是不斷以新的問(wèn)題來(lái)掩蓋舊的問(wèn)題，資金鏈斷裂就融資，融資失敗就上市，上市后瀕臨破產(chǎn)就做大估值，尋找下家賣(mài)出去，在經(jīng)營(yíng)不下去loudcloud公司時(shí)，他幾乎瞞著(zhù)所有人，偷偷剝離原loudcloud公司的優(yōu)良資產(chǎn)opsware，這雖然沒(méi)有違背商業(yè)法則，但也絕不光明正大。
第三，經(jīng)營(yíng)理念是唯目的論，在本的職業(yè)生涯中，有令人感到溫情的一面，比如他對所收購的tangram公司的cfo約翰內利支付了不菲的醫藥費，雖然這個(gè)費用他的公司是沒(méi)有必要負擔的，但大部分時(shí)間，本的工作都是在冷冰冰的增減核算中，目的就是為了公司能夠可持續發(fā)展，對大可能地保證絕大多數員工利益，如哈耶克所言，商業(yè)才是最大的公益，所以本解雇員工裁減高管毫不留情，在商言商，在商業(yè)法則中，理性、契約和感性、義氣是背道而馳的。這與中國“先做人，再做事”的從商理念完全不同。
第四，企業(yè)領(lǐng)袖的角色定位就僅僅是臺前操盤(pán)者，本書(shū)中，本·霍洛維茲雖然是一個(gè)領(lǐng)導者，但他所講述個(gè)人意志和獨立決策的內容很少，書(shū)中絕大篇幅是在講述他與團隊溝通和協(xié)作的過(guò)程，這跟中國的企業(yè)領(lǐng)導人不同，在中國，大眾往往是把企業(yè)和領(lǐng)導人劃等號，比如阿里巴巴代表馬云，騰訊就是馬化騰，一提聯(lián)想馬上就能聯(lián)想到柳傳志……在我看來(lái)，本·霍洛維茲成功的最關(guān)鍵之處，在于他一直維系著(zhù)一個(gè)精英團隊——這也說(shuō)明了他跟對人和選對人的水平有多高：他有一位好的股東——比爾·坎貝爾，在每一個(gè)重大決策中承擔了他精神教父的角色；他有一位好的合伙人——馬克·安德森，沒(méi)有這位網(wǎng)景公司的締造者，根本就沒(méi)有他后來(lái)的一切；他有一位好的銷(xiāo)售主管——馬克·克蘭尼，這位營(yíng)銷(xiāo)天才就像艾森豪威爾手下的巴頓，本只需給他一個(gè)簡(jiǎn)單明確的指令，他就能夠逢山開(kāi)路，遇水搭橋，攻城拔寨，所向無(wú)敵。
通觀(guān)全書(shū)，我認為作者還不能算作一個(gè)能與安迪·格魯夫或杰克·韋爾奇比肩的管理學(xué)專(zhuān)家，遑論像德魯克那樣的大師了，偉大的企業(yè)領(lǐng)袖一定會(huì )用一個(gè)偉大的企業(yè)為其背書(shū)證明，但本·霍洛維茲他沒(méi)有！他只是一個(gè)手段高超靈活的公司操盤(pán)手而已。
最后說(shuō)一下，The Hard Thing About Hard Things，這書(shū)名真是太贊了，讓我不由自主反復琢磨，本的聰明，從他玩弄語(yǔ)言的邏輯游戲中也可見(jiàn)一斑。
創(chuàng )業(yè)維艱讀后感 2
“在擔任CEO的8年多時(shí)間里，只有3天是順境，剩下的8年幾乎全是舉步維艱�！�
這句話(huà)無(wú)論是在什么時(shí)候去讀都會(huì )有一種油然敬畏的感覺(jué)，卻也是一種對當下最執著(zhù)的堅持�；蛟S不知道多久以前我們連自己都忘了是不是還在堅持著(zhù)自己所渴望的東西，但至少，看到這句話(huà)的時(shí)候，希望我們能夠回憶起最初我們所希冀的一切。
有人說(shuō)：你只是看到別人的輝煌，卻沒(méi)有看到別人更努力。
或許你羨慕著(zhù)一個(gè)一個(gè)又一個(gè)的成功者，或者嫉妒著(zhù)同行的大咖牛人，甚至是鄙夷著(zhù)身邊優(yōu)秀的人，你覺(jué)得他們都不如你，卻擁有著(zhù)自己可望而不可及的成就，于是你憤世嫉俗，于是你沮喪驚慌，而你只是沒(méi)有看見(jiàn)別人背后的汗水，眼角的淚珠亦或者咽下的猩紅。所以請記得笨鳥(niǎo)先飛，只有臥薪嘗膽，才會(huì )有百望秦關(guān)終屬楚的一天。不要讓自己只是看起來(lái)很努力，而應該是更努力，再努力！
所以不得不欣賞的一句歌詞：我要一步一步往上爬，在最高點(diǎn)撐著(zhù)葉片往前飛，讓風(fēng)吹干流過(guò)的淚和汗，總有一天我有屬于我的天。愿你我共勉。
《創(chuàng )業(yè)維艱》用平實(shí)的字眼簡(jiǎn)述了霍洛維茨斗智斗勇，斗心理，斗策略，和對手賽跑，和時(shí)間賽跑的過(guò)程，但這其中卻散發(fā)著(zhù)令讀者所快意江湖的感覺(jué)。作為一名讀者或許沒(méi)有作者的那般切身的體會(huì )，但是卻能讀出看懂那份艱辛以及讀至經(jīng)驗之談時(shí)的欣喜。很多事情未曾經(jīng)歷或者是切身體會(huì )，我們應該細細品味書(shū)中所說(shuō)的`一切經(jīng)驗，前車(chē)之鑒，同時(shí)也該問(wèn)自己一句：當事情已經(jīng)搞砸，你該怎么辦？
誠如是：吾日三省吾身，也問(wèn)自己一句，該如何改變？深陷泥淖時(shí)，該如何自救？
有人說(shuō)：唯有冷靜的自知，并且做出所有的改變。
當所有的一切都已經(jīng)發(fā)生，那么唯有把自己置身絕境，再無(wú)退后一步的境地，審視自己身邊所有的一切，集中自己的所有的精力用于做出一切應有的改變。不要停留在解釋?zhuān)没�，甚至是尋找借口。要堅信，所有的人都只�?huì )看到結果，都只在乎最后你成為了什么樣的人，所以你在這里倒下，你就只有懷著(zhù)遺憾和不甘成了別人眼中的失敗者，被遺忘在歷史的車(chē)轍中，淹沒(méi)在時(shí)光的洪流中。所以你已不會(huì )比這再差，那又有何所懼，你做出的哪怕一絲的努力都能夠讓你比之前你的更好一點(diǎn)，而你又有何理由去拒絕？
而如作者所說(shuō)：
“對于一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，真正的難題并不是設置一個(gè)宏偉的、難以實(shí)現的、大膽的目標，而是你在沒(méi)有實(shí)現宏偉目標之時(shí)不得不忍痛裁員的過(guò)程；真正的難題不是聘請出色的人才，而是這些‘出色人才’逐漸滋生一種優(yōu)越感并開(kāi)始提出過(guò)分要求。真正的難題不是繪制一張組織結構圖，而是讓大家在你剛剛設計好的組織結構內相互交流。真正的難題不是擁有偉大的夢(mèng)想，而是你在半夜一身冷汗地驚醒時(shí)發(fā)現，夢(mèng)想變成了一場(chǎng)噩夢(mèng)�！�
如果創(chuàng )業(yè)書(shū)中的大部分都是教你如何用拳頭打拳頭，那么這本書(shū)就是要告訴你，在這充滿(mǎn)著(zhù)無(wú)限競爭和爾虞我詐，卻又充斥著(zhù)無(wú)限可能的市場(chǎng)和世界中，如何絕地重生�？菽局厣�，不僅是只有的重生，而是應該更漂亮的活著(zhù)！
創(chuàng )業(yè)維艱讀后感 3
今日將《創(chuàng )業(yè)維艱》第六章到第九章讀完，很喜歡第九章的標題“是結束，也是開(kāi)始”，不知不覺(jué)參加國慶讀書(shū)活動(dòng)也有11天了，而12號這次的讀書(shū)活動(dòng)也會(huì )暫時(shí)告一段落。
這次活動(dòng)是一次很好的激勵監督大家讀書(shū)的方式，同時(shí)，也讓不同學(xué)校、部門(mén)的老師能夠以讀書(shū)為由，打開(kāi)彼此的心門(mén)進(jìn)行交流，這是我此次讀書(shū)的“意外收獲”。從這一角度講，讀書(shū)與交流，成長(cháng)與努力，在這次的活動(dòng)中，既是短期的結束，也是長(cháng)期的開(kāi)始。
說(shuō)回此書(shū)，與大多數講述企業(yè)的成功案例不同，《創(chuàng )業(yè)維艱》正如它的`名字一樣，實(shí)際上給出的是當企業(yè)頻現危機時(shí)，創(chuàng )業(yè)CEO如何力挽狂瀾拯救公司的建議。
作者結合自己20余年創(chuàng )業(yè)投資的親身經(jīng)歷，詳細描述了自己當時(shí)的心路歷程及思考方式，并在每一小段給出了總結，以供有創(chuàng )業(yè)夢(mèng)想的人參考，這樣的角度和歷程，在這個(gè)管理學(xué)書(shū)籍中都是不常見(jiàn)的，值得每一位有創(chuàng )業(yè)夢(mèng)想。
這本書(shū)購于去年冬季，到今日讀完已有近一年的時(shí)間，其間看過(guò)幾十本書(shū)，唯獨這本，即使拿起，見(jiàn)了封面就又放下，不過(guò)是因為創(chuàng )業(yè)離目前的自己太遠，而企業(yè)管理類(lèi)書(shū)籍又是超出平時(shí)閱讀舒適區的，這次參加國慶讀書(shū)活動(dòng)，重新拾起，下定決心讀完。
前兩章由于涉及科技及計算機術(shù)語(yǔ)，讀起難免覺(jué)著(zhù)無(wú)趣，但依舊堅持，從第三章起逐漸被內容吸引而欲罷不能，由此想到，有些興趣，也是需要靠“刻意練習”來(lái)培養的，克服自己最初的“畏難”情緒，能夠走出舒適區并堅持去讀一本自己原本不想讀的書(shū)，對于個(gè)人來(lái)講，也算是一次進(jìn)步了。
創(chuàng )業(yè)維艱讀后感 4
如何解雇高管？應該從好朋友的公司挖人嗎？該不該招募資深人士？順境CEO與戰時(shí)CEO分別該怎么辦？如何規劃你的企業(yè)文化？你該賣(mài)掉你的公司嗎？
這些都是創(chuàng )業(yè)者和企業(yè)管理者每天都會(huì )遇到的難題，但商學(xué)院里卻從來(lái)不會(huì )教你，也極少有人誠懇地告訴你創(chuàng )業(yè)的華麗外衣之下難以想象的艱辛。在《創(chuàng )業(yè)維艱》中，本.霍洛維茨，Andreessen Horowitz公司聯(lián)合創(chuàng )始人、硅谷最令人敬佩的企業(yè)家之一，就如何建立和經(jīng)營(yíng)一家創(chuàng )業(yè)公司給出了實(shí)用的建議。他從自己的創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷講起，以自己在硅谷20余年的創(chuàng )業(yè)、管理和投資經(jīng)驗，對創(chuàng )業(yè)公司（尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司）的創(chuàng )立、經(jīng)營(yíng)、人才選拔、企業(yè)文化、銷(xiāo)售、CEO與董事會(huì )的關(guān)系等方方面面，毫無(wú)保留地奉上自己的經(jīng)驗之談。他還談到了與比爾.坎貝爾、安迪.雷克里夫、邁克爾.奧維茨等硅谷頂級CEO和投資人的交往經(jīng)歷，從他們身上學(xué)到的`富貴經(jīng)驗，以及他和馬克.安德森這對絕佳拍檔如何能夠一起奮斗近20年仍合作得這么好。
大多數管理書(shū)都是告訴你如何做正確的事，不把事情搞砸，而本.霍洛維茨還會(huì )告訴你：當事情已經(jīng)搞砸時(shí)，你該怎么辦。
創(chuàng )業(yè)真不是一般人能干的事情，個(gè)中艱辛不說(shuō)，運氣，時(shí)勢，地理，人脈缺一不可，否則，花再多錢(qián)也成不了事。
自己曾經(jīng)試著(zhù)去蹚過(guò)一回水，無(wú)功而返，沒(méi)有成事，倒也未傷身，算是幸運。后來(lái)，漸漸死了這份心，不再想創(chuàng )業(yè)的事情，轉而堅持以幫老板們當高管過(guò)日子，將所學(xué)所見(jiàn)貢獻出來(lái)，大家都各取所需，彼此處得倒是非常滿(mǎn)意。如此看來(lái)，我就是個(gè)打工的命，當不得老板，也建不成自己的王國。
我先是在國有銀行給國家打工，后來(lái)給幾個(gè)民營(yíng)老板打工，期間看過(guò)了許多的生生死死，成功與失敗，財聚或財散。許多人頑強的走過(guò)了溝溝坎坎，活下來(lái)，登上了財富的彼岸；有些人先富后窮，皆因貪大求洋，玩過(guò)了頭，超出自身能力與財力的掌控范疇，重新回來(lái)原點(diǎn)；還多數創(chuàng )業(yè)人氏，從開(kāi)始就跌跌撞撞，到死也沒(méi)有賺到過(guò)一分錢(qián)，最終落得個(gè)醒悟：自己本就不是那塊創(chuàng )業(yè)的料！
創(chuàng )業(yè)的人其實(shí)很偉大，首先是他們的勇敢，其實(shí)是他們的擔當，再次是對社會(huì )的貢獻。哪怕是創(chuàng )業(yè)不成功的人們，在創(chuàng )業(yè)的過(guò)程中，他們也向國家交了稅，還或多或少的解決了一些人的就業(yè)問(wèn)題。因此，他們是偉大的，即使失敗了，也是偉大的。
我一直覺(jué)得，國家應該對新創(chuàng )的企業(yè)和人多一些關(guān)懷，起碼在稅收和社會(huì )保障方面能給予一些人性化的照顧；而不是不分老舊，不分是否營(yíng)利，不分實(shí)力強弱，都施行一個(gè)政策，一個(gè)標準。這樣做的結果是，好的企業(yè)一直在錦上添花，艱難創(chuàng )業(yè)或是正在設法渡過(guò)難關(guān)的企業(yè)，只差一口氣就能好好活下來(lái)的時(shí)候，急需要幫助，卻被無(wú)情的‘逼死’了。
創(chuàng )業(yè)維艱讀后感 5
作者本·霍洛維茨，是硅谷最牛的創(chuàng )業(yè)者之一，他從白手起家到IPO，再以16億美金的高價(jià)成功出售公司，成為一名成功的投資人，這本書(shū)更像是他的個(gè)人自傳。
最早接觸《創(chuàng )業(yè)維艱》這本書(shū)，是朋友推薦，他是多次創(chuàng )業(yè)多角度嘗試，經(jīng)歷了新媒體策劃、集成化裝修再到煙，意味深長(cháng)的和我推薦了這本書(shū)，本次巧應西南大學(xué)MBA讀書(shū)會(huì )之邀，寫(xiě)讀書(shū)后感，再次認真的讀完了此本書(shū)。
先說(shuō)兩次經(jīng)歷，一是多年前三人合伙做了網(wǎng)紅棒冰的加盟，加盟前了解的各種好吃、小清新、文藝風(fēng)、工廠(chǎng)近配送方便、新品牌等等，等我們交完加盟費，場(chǎng)地費、人員費、市場(chǎng)品牌弱、總部扶植弱（邊創(chuàng )業(yè)邊摸索）、沒(méi)有人全職投入，結果可想而知。二是朋友提到的公司，在創(chuàng )業(yè)初期大家初心甚好，為了品牌為了項目各種努力，因為中期調整變化面臨著(zhù)成本控制、人員變化等，很難想象繼續前行的道路是多么的不確定。雙魚(yú)當時(shí)一腔熱情的1976也曾實(shí)現夢(mèng)想，人財物的管控以及股東方的清晰界限，一定是權衡利弊、清晰有效。唐太宗皇帝總結過(guò)“創(chuàng )業(yè)維艱，守成不易”。
在本書(shū)里提及幾個(gè)觀(guān)點(diǎn)：
—、我們開(kāi)車(chē)沖下懸崖的時(shí)候，甚至沒(méi)有留下任何剎車(chē)的痕跡；很多企業(yè)死于不知不覺(jué)，我們常常說(shuō)如履薄冰、如臨深淵，在創(chuàng )業(yè)的過(guò)程中時(shí)時(shí)警醒；創(chuàng )業(yè)者永遠沒(méi)法消除焦慮和心理上的折磨，注定就是生活在一個(gè)反復痛苦和重復打擊的環(huán)境中，但是這種焦慮和痛苦又會(huì )激勵和鞭策創(chuàng )業(yè)者奮不顧身的去挑戰自己，從而實(shí)現自我價(jià)值和成就感的提升。
二、要相信機遇，從他面試的經(jīng)歷來(lái)看，本去了Mosaic發(fā)明者馬克·安德森的網(wǎng)景（Netscape）公司面試。被拒絕之后馬克對本進(jìn)行了一輪不同于往常的面試，這次他成功進(jìn)入了網(wǎng)景公司，不管個(gè)人企業(yè)，不要設限，一切皆有可能。
三、創(chuàng )業(yè)公司一定要有輕重緩急、挑戰和機遇同在，歡樂(lè )和恐懼同在，要保持樂(lè )觀(guān)，事情在變得更好或更糟之前總是黯淡無(wú)光的，真正的難題不是擁有偉大的夢(mèng)想，而是你在半夜一身冷汗地驚醒時(shí)發(fā)現，夢(mèng)想變成了一場(chǎng)噩夢(mèng)。
四、當你遇到好事的時(shí)候，要有可以發(fā)自?xún)刃奶婺汩_(kāi)心的朋友，當你身陷困境的時(shí)候，也可以打電話(huà)與之分享的不看笑話(huà)的朋友；孤軍奮戰也許很爽，但隨著(zhù)萬(wàn)物互聯(lián)的深化，我們都不可能孤獨的存在，更多的珍惜現有尋找更多的合作可能；提升運營(yíng)綜合能力，當你瀕臨失敗時(shí)，不要過(guò)分的苛責自己。天無(wú)絕人之路，只要能堅持下去，明天說(shuō)不定就會(huì )有轉機。
五、控制規模，在進(jìn)行組織設計規劃時(shí)，你需要：列出最重要的需要交流的信息；明確要決定的內容；明確你的側重點(diǎn)；明確小組里誰(shuí)說(shuō)了算；明確哪些地方你尚未完善；制定預案以應對那些未完善的問(wèn)題；把產(chǎn)出放在第一位；明確以何種方式來(lái)衡量你是否實(shí)現了各階段的目標；引入問(wèn)責制。清晰化公司的管理，創(chuàng )新的'公司需要減少內耗。
六、產(chǎn)品策略——研發(fā)出好產(chǎn)品是創(chuàng )新者的職責，而不是客戶(hù)的任務(wù)�？蛻�(hù)只知道根據對現有產(chǎn)品的體驗來(lái)判斷自己想要什么。創(chuàng )新者雖然可以考慮到所有可能的因素，卻往往要做出和自己所了解的事實(shí)相悖的舉動(dòng)。因此，創(chuàng )新是知識、技能和勇氣的結合體。有時(shí)，只有創(chuàng )新者才有勇氣忽略那些事實(shí)數據。
七、優(yōu)秀領(lǐng)導者的特質(zhì)有三：①像喬布斯一樣擁有勾畫(huà)藍圖的能力；②像文中提到的比爾·坎貝爾一樣擁有讓他人追隨的能力；③像安迪·格魯夫一樣擁有實(shí)現理想和抱負的能力。
創(chuàng )業(yè)是一個(gè)自我實(shí)現夢(mèng)想的嘗試，除了腳踏實(shí)地去做，任何的空中樓閣是不合適的，紙上得來(lái)終覺(jué)淺，絕知此事要躬行。致敬所有不甘于靜態(tài)的人們！為橫涇的一村落，希望有一天看到更美的天地！
創(chuàng )業(yè)維艱讀后感 6
今日讀《創(chuàng )業(yè)維艱》一小時(shí)，讀完前兩章，已經(jīng)對副標題中“如何完成比難更難的事”深有感觸，作者本.霍洛維茨從自己的創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷講起，結合自己在硅谷20多年的創(chuàng )業(yè)、管理、投資經(jīng)驗，就如何建立和經(jīng)營(yíng)一家創(chuàng )業(yè)公司給出了實(shí)用性建議。
坦白講，文科出身的我對前兩章提及的云計算、互聯(lián)網(wǎng)等科技公司發(fā)展歷程既不理解也很難感同身受，倒是作者及其合伙人在一次次面臨危機時(shí)所采取的態(tài)度和方案讓我對之肅然起敬，這也是我能繼續讀一本超出自己舒適區域書(shū)籍的重要原因。
文章才剛開(kāi)頭，“破產(chǎn)”“互聯(lián)網(wǎng)泡沫”“賠本”“籌資”等危機詞匯足以打破普通人對“創(chuàng )業(yè)”的所有幻想，也立即體會(huì )到那種由客觀(guān)局勢變化所帶來(lái)的心理和思維的`“維艱”，作者輾轉反側之時(shí)不斷問(wèn)自己：“最糟糕的結果是什么呢？”
在想出了所有答案后，這樣的假設并沒(méi)令他的心情有絲毫好轉，但在想到另外一個(gè)由它引發(fā)卻與之截然不同的問(wèn)題（如果公司破產(chǎn)，我會(huì )怎么辦？）時(shí)，對于目前處境的解決策略才逐漸有了轉機，由此可知轉換角度看問(wèn)題的重要性。過(guò)于憂(yōu)慮后果毫無(wú)益處，多想想當后果發(fā)生時(shí)我們該怎么辦，反倒可能給予我們解決困境的突破口，或許這正是古語(yǔ)“置之死地而后生”的真正含義。
前兩章還提到一個(gè)并不可笑的創(chuàng )業(yè)者的笑話(huà)，這是網(wǎng)景公司（Netscape）創(chuàng )始人兼首席技術(shù)官馬克和本的對話(huà)，頗有“自嘲”意味：
馬克：你知道創(chuàng )業(yè)公司最大的好處是什么嗎？
本：是什么？
馬克：就是讓你體驗兩種情緒：歡樂(lè )和恐懼。我發(fā)現，睡眠不足會(huì )令這兩種情緒更加強烈。
創(chuàng )業(yè)維艱讀后感 7
今日將《創(chuàng )業(yè)維艱》第六章到第九章讀完，很喜歡第九章的標題“是結束，也是開(kāi)始”，不知不覺(jué)參加國慶讀書(shū)活動(dòng)也有11天了，而12號這次的讀書(shū)活動(dòng)也會(huì )暫時(shí)告一段落。
這次活動(dòng)是一次很好的激勵監督大家讀書(shū)的方式，同時(shí)，也讓不同學(xué)校、部門(mén)的老師能夠以讀書(shū)為由，打開(kāi)彼此的心門(mén)進(jìn)行交流，這是我此次讀書(shū)的“意外收獲”。從這一角度講，讀書(shū)與交流，成長(cháng)與努力，在這次的活動(dòng)中，既是短期的結束，也是長(cháng)期的開(kāi)始。
說(shuō)回此書(shū)，與大多數講述企業(yè)的成功案例不同，《創(chuàng )業(yè)維艱》正如它的名字一樣，實(shí)際上給出的`是當企業(yè)頻現危機時(shí)，創(chuàng )業(yè)CEO如何力挽狂瀾拯救公司的建議。
作者結合自己20余年創(chuàng )業(yè)投資的親身經(jīng)歷，詳細描述了自己當時(shí)的心路歷程及思考方式，并在每一小段給出了總結，以供有創(chuàng )業(yè)夢(mèng)想的人參考，這樣的角度和歷程，在這個(gè)管理學(xué)書(shū)籍中都是不常見(jiàn)的，值得每一位有創(chuàng )業(yè)夢(mèng)想。
這本書(shū)購于去年冬季，到今日讀完已有近一年的時(shí)間，其間看過(guò)幾十本書(shū)，唯獨這本，即使拿起，見(jiàn)了封面就又放下，不過(guò)是因為創(chuàng )業(yè)離目前的自己太遠，而企業(yè)管理類(lèi)書(shū)籍又是超出平時(shí)閱讀舒適區的，這次參加國慶讀書(shū)活動(dòng)，重新拾起，下定決心讀完。
前兩章由于涉及科技及計算機術(shù)語(yǔ)，讀起難免覺(jué)著(zhù)無(wú)趣，但依舊堅持，從第三章起逐漸被內容吸引而欲罷不能，由此想到，有些興趣，也是需要靠“刻意練習”來(lái)培養的，克服自己最初的“畏難”情緒，能夠走出舒適區并堅持去讀一本自己原本不想讀的書(shū)，對于個(gè)人來(lái)講，也算是一次進(jìn)步了。
創(chuàng )業(yè)維艱讀后感 8
這是一本給創(chuàng )業(yè)者，特別是創(chuàng )業(yè)CEO讀的書(shū)，作者本·霍洛維茨將自己在創(chuàng )業(yè)的一些經(jīng)驗分享給后來(lái)者。
我還不是創(chuàng )業(yè)者，所以書(shū)中大部分的內容我是沒(méi)有體會(huì )的，只有三個(gè)問(wèn)題引發(fā)了我的思考。
“一對一溝通”。
一對一溝通是指管理人員和員工定期的面對面進(jìn)行單獨溝通。溝通應該以員工為中心，談?wù)摰脑?huà)題可以涵蓋很多方面，包括工作上的困難，精彩絕倫的想法，郁結已久的.焦慮等等。這些都會(huì )通過(guò)這種交流形式傳達到能夠解決它們的人那里。
好公司和壞公司的區別。
在工作環(huán)境好的公司，員工可以專(zhuān)心工作，相信只要工作出色，公司和他們個(gè)人都會(huì )受益。在這樣的公司里工作才會(huì )有真正的快樂(lè )。每個(gè)人早上一睜開(kāi)眼就知道自己自己所做的工作高效有用，會(huì )使公司和自己都發(fā)生改變，這會(huì )令他們在工作中既動(dòng)力十足，又有滿(mǎn)足感。
而在工作環(huán)境差的公司，人們會(huì )把大量的精力花在捍衛自己的利益、阻止明爭暗斗，以及改善不完善的工作流程上。他們甚至不清楚自己的職責是什么，因此就不可能知道他們到底有沒(méi)有完成工作�；奶频氖�，即使他們用了令人難以置信的超長(cháng)時(shí)間完成了工作卻不知道這對公司或他們自己的職業(yè)生涯有什么意義。更不幸的是，當他們終于鼓起勇氣告訴管理者自己的境遇有多么糟糕時(shí)，那些管理者首先會(huì )否認問(wèn)題的存在，接著(zhù)為現狀進(jìn)行辯護，然后就將問(wèn)題擱置一邊。
企業(yè)文化的作用。
我一直以為企業(yè)文化似乎是一個(gè)很玄又很虛的東西，就像我們從小喊的口號一樣，沒(méi)法落在實(shí)地。但是本書(shū)中給了我不一樣的看法。用一句話(huà)來(lái)概括企業(yè)文化，就是一種工作方式和價(jià)值觀(guān)。它能：
讓企業(yè)獨樹(shù)一幟。
保證重要的生產(chǎn)標準得以貫徹。
挑選出有助于實(shí)行公司目標的員工。
憑借充滿(mǎn)人文關(guān)懷的企業(yè)文化，可以讓員工們心甘情愿的為公司的發(fā)展奉獻自己的心血于汗水。而創(chuàng )新的企業(yè)文化，可以鼓勵員工快速行動(dòng)，打破常規。
如果有機會(huì )成為CEO或者管理者，再來(lái)看這本書(shū)，一定會(huì )有不一樣的收獲。
創(chuàng )業(yè)維艱讀后感 9
對于創(chuàng )業(yè)這個(gè)話(huà)題， 本人雖然沒(méi)有成功的經(jīng)歷， 但卻有失敗的經(jīng)驗， 曾經(jīng)有一段時(shí)間總是夢(mèng)想著(zhù)， 睡夢(mèng)中就把錢(qián)給賺啦， 為此就稀里糊涂投資了一家奶茶店， 結果是一塌糊涂， 往事不堪回首， 為大家提煉我很喜歡的一位作者寫(xiě)的書(shū)-《創(chuàng )業(yè)維艱》， 就其中三個(gè)版塊的內容與大家分享：
一、如何解雇員工？
如果公司沒(méi)能實(shí)現自己的財政計劃，形勢嚴重到了必須裁員的地步，這對老板來(lái)說(shuō)無(wú)疑是巨大的壓力和沉重的負擔。那么如何才能用正確的方式，在裁員之后，還能保持企業(yè)文化的延續性，留住優(yōu)秀的員工呢？
1、當機立斷。一旦決定裁員，那么必須盡快執行，如果走漏消息，就會(huì )橫生枝節，麻煩不斷。
2、對裁員的原因要有清晰的認識。傳遞給公司和被辭退人員的信息不應該是"裁員非常必要，我們要借此機會(huì )考核大家的工作績(jì)效",而應該是"公司經(jīng)營(yíng)不善，為了繼續發(fā)展，我們不得不忍痛辭掉一些優(yōu)秀的員工".為了重建信任，你必須實(shí)話(huà)實(shí)說(shuō)。
3、對管理人員進(jìn)行培訓。整個(gè)裁員過(guò)程中最重要的一步就是培訓管理團隊，如果將未經(jīng)培訓的管理人員置于裁員這一極為尷尬的情境之中，他們大部分都會(huì )無(wú)法應對。對管理人員的培訓需要遵循一條黃金法則：自己的員工要自己親自辭退，不能將這項工作推卸給人力資源部。
4、向公司全體人員發(fā)表講話(huà)。在執行裁員決定之前，老板必須向公司全體人員發(fā)表講話(huà)，話(huà)是說(shuō)給那些留下來(lái)的人聽(tīng)的，這些人會(huì )非常關(guān)心你對待他們同事的方式，你裁掉的員工之中有很多人都和留下來(lái)的人關(guān)系親密，因此你一定要給予即將裁掉的人員足夠的尊重，讓他們知道你對他們付出的努力心存感激。切記打擊貶低要辭退的員工，這只會(huì )讓所有的人心寒。
二、優(yōu)秀領(lǐng)導者的特質(zhì)
不存在完美的CEO,風(fēng)格迥異的領(lǐng)導者，都能成就了不起的事業(yè)。衡量一個(gè)人領(lǐng)導才能的關(guān)鍵是：有多少人愿意追隨他，有哪些人愿意追隨他，追隨他的人都屬于什么層次。哪些特質(zhì)會(huì )吸引人們追隨這個(gè)領(lǐng)導者呢？大致有以下三點(diǎn)：
1、有勾畫(huà)藍圖的能力�？匆粋�(gè)領(lǐng)導者要看他是否有想法，勾畫(huà)的藍圖是否新鮮、有趣、引人入勝。更重要的是，看他是否能在逆境中做到這些。當公司難以為繼、無(wú)法創(chuàng )造任何經(jīng)濟收益時(shí)，這個(gè)領(lǐng)導者是否有能力憑借令人折服的發(fā)展藍圖讓大家留下來(lái)。
2、讓他人追隨你的能力。一個(gè)成功的領(lǐng)導者要做的頭等大事就是將厲害的人招募到麾下，而沒(méi)有哪個(gè)聰明人愿意為自私自利的人效勞。真正出色的領(lǐng)導者會(huì )營(yíng)造一種以員工為中心的工作氛圍，這樣的氛圍往往會(huì )造就奇跡：眾多員工憑借一種主人翁精神，一心一意地為公司做貢獻，他們會(huì )在公司的成長(cháng)過(guò)程中充當高品質(zhì)的把關(guān)者，會(huì )為后續員工樹(shù)立毫不含糊的標準。為了員工，他會(huì )心甘情愿的犧牲掉自己的經(jīng)濟利益，放棄自己的聲譽(yù)或榮耀，你會(huì )感覺(jué)到他真心實(shí)意地關(guān)注你和你的想法。
3、實(shí)現理想和抱負的能力。即使我們認同領(lǐng)導者的遠見(jiàn)卓識，能感覺(jué)到自己被尊重、受重視，還是要看他是否有能力實(shí)現自己的抱負，純粹而簡(jiǎn)單的能力。想想能否跟隨他一頭扎進(jìn)前路莫測的叢林，并且相信他能夠帶大家走出去。
三、如何最大限度地減少辦公室政治？
辦公室政治會(huì )極大影響工作效率，也對人才選拔和成長(cháng)極為不利，但幾乎所有的辦公室政治都是由老板開(kāi)的頭，你可能會(huì )覺(jué)得委屈：我討厭政治，不愛(ài)耍手腕，但我的'員工們卻恰恰相反。在組建團隊時(shí)，大多數新創(chuàng )業(yè)的公司都傾向于把智商作為選拔人才的主要標準，然而，一支智商出眾但野心過(guò)剩的團隊卻不會(huì )對公司的發(fā)展做出積極貢獻。那么如何預防辦公室政治呢？有以下兩條：
1、選拔員工時(shí)要衡量對方的野心有多大。如果你想把自己的公司變成美國參議院的縮影，那就去多選拔那些野心勃勃的人。以公司發(fā)展為依托實(shí)現個(gè)人發(fā)展的野心才是恰如其分的，個(gè)人的成就是以公司成就為前提而形成的伴生物，相反，只關(guān)注個(gè)人成功而將公司利益置之不顧的人擁有的只是不當的野心。
2、建立嚴格的流程來(lái)防范潛在的辦公室政治，并認真執行。容易招惹是非的領(lǐng)域主要有三個(gè)：業(yè)績(jì)評估和業(yè)績(jì)獎勵，機構設置和職權劃分，以及員工提拔。尤其是員工提拔，在提拔某個(gè)員工時(shí)，他的同事們必然會(huì )揣摩他受重用的原因，究竟是業(yè)績(jì)驕人呢，還是手腕高明？如果是后者，那么其他員工要么會(huì )惱怒，要么明目張膽的和被提拔者對著(zhù)干，暗中使壞，要么效仿對方的手腕實(shí)現自己的目的。
創(chuàng )業(yè)維艱讀后感 10
這本書(shū)的開(kāi)篇是霍洛維茲引用的一首歌：這是個(gè)真實(shí)的世界，伙計，一切都結束了。他們偷走了你的夢(mèng)想，可你卻不知道是誰(shuí)偷的。讀完全書(shū)之后，我只有一個(gè)感覺(jué)：這確實(shí)是個(gè)真實(shí)的世界。有失敗、有痛苦、有掙扎、有背叛、有黑暗，但同時(shí)，有成功、有快樂(lè )、有堅持、有感動(dòng)、有陽(yáng)光，正因為所有這一切都會(huì )以某種方式在某個(gè)時(shí)間出現在你的身邊，所以我們才會(huì )真實(shí)的感覺(jué)到自己依然活著(zhù)，依然存在于這個(gè)世界之中，依然存在于這個(gè)世界的博弈之中。
我不喜歡看只勵志的書(shū)，也不喜歡別人給我灌雞湯。這些書(shū)存在的最大問(wèn)題是，他們想要給掙扎的人們一個(gè)方向，但是這根本就是不可能的。滿(mǎn)滿(mǎn)的雞湯會(huì )讓情感上感同身受的人們飄飄然，那些淡淡的小憂(yōu)傷，淡淡的小感動(dòng)，不會(huì )解決你碰到的任何問(wèn)題。
我們都很期望可以實(shí)現自己的夢(mèng)想。實(shí)現夢(mèng)想的途徑，除了腳踏實(shí)地之外，沒(méi)有任何捷徑可走�！秾O子兵法》中有一句話(huà)：故兵聞拙速，未睹巧之久也。意思是說(shuō)：打仗只能老老實(shí)實(shí)的求得速勝，沒(méi)有見(jiàn)過(guò)弄巧立異陷入持久而有好處的。戰場(chǎng)上如此，商場(chǎng)上亦是如此。在書(shū)中，霍洛維茲講述了創(chuàng )業(yè)公司多次遇到生死攸關(guān)的情況，多次面臨破產(chǎn)的危險，這種情況在科技型的創(chuàng )業(yè)公司很常見(jiàn)。他說(shuō)自己為這家公司當了8年的CEO，算起來(lái)順風(fēng)順水的日子只有三天，其余的時(shí)間，每一天都在苦苦掙扎。在這些時(shí)候，你身邊的人可以為你提建議，可以為你出謀劃策，但最終的決定還是要你自己來(lái)做。每一次面臨問(wèn)題，他都堅持相信一定會(huì )有解決的辦法，不論概率是百分之一，千分之一，還是萬(wàn)分之一，CEO的使命是去找到這個(gè)辦法。當然，CEO可以退后一步，可以接受把公司轉讓出去，或是從上市公司中除名，可以不必背水一戰。"與普通人相比，那些令你最想躲藏起來(lái)或干脆死掉的時(shí)候，就是你作為CEO所要經(jīng)歷的不同于常人的東西。"越是成功的人，越能夠擔當更多。在面臨危機的時(shí)候，能夠勇敢的站出來(lái)，而不是轉身離開(kāi)。真正的難題不是擁有偉大的夢(mèng)想，而是你在半夜一身冷汗的驚醒時(shí)發(fā)現，夢(mèng)想變成了一場(chǎng)噩夢(mèng)。
從最先開(kāi)始的loudcloud，到轉型為Opsware，從一家股價(jià)只有0.35美元的公司，到以14.25美元轉讓給惠普的公司。這中間經(jīng)歷的，遠不止書(shū)中他本人所說(shuō)的那么多，甚至那些最痛苦、最煎熬的時(shí)刻，他沒(méi)有寫(xiě)出來(lái)。這本書(shū)中，講述了很多難以解決，但是卻會(huì )經(jīng)常遇到，并且一旦出錯就讓公司落到8—2曲線(xiàn)的不利一端。包括轉型、如何裁掉高管、如何給好朋友降職、如何招聘合適的主管、如何進(jìn)行有效的人力資源管理以及如何成為好的CEO，關(guān)于這些問(wèn)題，霍洛維茲并沒(méi)有給出確定的方案，而是自己經(jīng)歷過(guò)之后的一點(diǎn)感悟，或者說(shuō)是他自己能夠帶領(lǐng)公司生存下來(lái)的一點(diǎn)感悟。正在創(chuàng )業(yè)，或者正處于糾結的CEO們，本書(shū)值得一看。
這本書(shū)與我以往看過(guò)的經(jīng)濟學(xué)理論的書(shū)不同，經(jīng)濟學(xué)理論告訴我們市場(chǎng)會(huì )做出正確的選擇，好的產(chǎn)品終會(huì )被市場(chǎng)發(fā)現。但事實(shí)是，好的產(chǎn)品在沒(méi)有被市場(chǎng)發(fā)現之前就已經(jīng)死掉了。市場(chǎng)往往會(huì )得出結論，而不是讓你看到過(guò)程，但這個(gè)結論又往往是錯的。從那些學(xué)術(shù)層面的理論，我了解了經(jīng)濟整體是如何運行的，采取一些措施又會(huì )產(chǎn)生什么樣的后果。但是，我們理論分析出來(lái)的結果應用于實(shí)踐時(shí)，總是會(huì )有這樣或那樣的不合意，所以當局總是在修正自己的解決方案，但似乎這一個(gè)方案是為了解決上一個(gè)方案所帶來(lái)的問(wèn)題�？赡芫科湓�，是市場(chǎng)并沒(méi)有按照他們預定的軌跡去發(fā)展�；蛟S這也正是經(jīng)濟學(xué)理論吸引人的地方：不斷的追求完美，卻發(fā)現完美本身就是不完美。
確切的'說(shuō)，讀完這本書(shū)，我很震撼。市場(chǎng)的殘酷是書(shū)本所無(wú)法描述的，或許只有親身經(jīng)歷過(guò)，才能真正的明白那種糾結、恐懼卻又不得不站在前線(xiàn)的感覺(jué)，那種爭分奪秒、猶如臥榻有猛虎酣睡的感覺(jué)。這樣強烈的感覺(jué)，我沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)，所以我只能在很低的程度上感同身受，為他遇到的那些難以越過(guò)的困難而感到恐懼，為他的勇敢而感動(dòng)，也為他的成功而欣喜。這樣的人成功，是因為他值得這樣的成功。一個(gè)公司的成長(cháng)，同時(shí)也是一個(gè)人的成長(cháng)，從最先開(kāi)始面對危機，和董事會(huì )商討需要提前打草稿，提前練習的CEO，變?yōu)橐粋�(gè)可以隱藏恐懼、淡然自信的領(lǐng)導一個(gè)公司走向的人。這樣的成長(cháng)，又有什么捷徑可尋呢？不論是誰(shuí)，要想獲得經(jīng)驗，就要經(jīng)歷，就要踏實(shí)的去解決碰到的問(wèn)題，而不是幻想奇跡的發(fā)生。
我身邊有很多很迷茫的人，不去嘗試，也不去尋找。其實(shí)每一個(gè)人都有一個(gè)屬于自己的泡泡，在這個(gè)泡泡里面，你會(huì )覺(jué)得很舒適。出了這個(gè)泡泡，你會(huì )覺(jué)得艱難，會(huì )尷尬，會(huì )不安。所以很多人寧愿留在讓自己舒適的泡泡中，不愿意去改變。熟不知，只有打破目前的模式，才能真正的探尋到下一次的進(jìn)步。這個(gè)世界奉行兩種評價(jià)標準：一是根據你的表現，二是根據你的身份。聰明的人很多，但是只有聰明是不夠的。聰明必須要有一個(gè)可靠的落腳點(diǎn)，落腳于你的能力或是你的毅力。踏實(shí)的去解決眼前的問(wèn)題，才是最明智的選擇。
看過(guò)了別人的艱難，再想一想自己的夢(mèng)想。我知道這很難實(shí)現，理論上，無(wú)論是去分析時(shí)間的分配，還是課程的安排，我都不太可能達到我的目標�？陀^(guān)的原因是存在的，但是我覺(jué)得還有希望。希望是很神奇的東西，會(huì )讓你覺(jué)得所有的付出都是值得的。其實(shí)很多時(shí)候，選擇努力，是因為不甘心。不甘心自己以后要做的、能做的只是去重復簡(jiǎn)單而又廉價(jià)的勞動(dòng)，我認為我自己值得去做更有價(jià)值的事情�；蛟S這樣的想法太過(guò)于狂妄自大，但是夢(mèng)想何嘗不是每一個(gè)人心中的那個(gè)狂妄自大的自己所堅持的事情呢？
舒展Sunny曰：《創(chuàng )業(yè)維艱》，沒(méi)有重點(diǎn)去談創(chuàng )業(yè)方向，雖然創(chuàng )業(yè)方向屬于公司發(fā)展過(guò)程中也需要去持續調整和決策的要事，但作者更多的，談的是，當你已經(jīng)拉起了隊伍，搭起了臺子，你如何經(jīng)歷各種艱難，讓公司活下去，及至成長(cháng)壯大？所以，我想，這本書(shū)，對初創(chuàng )公司的CEO，以及打算創(chuàng )業(yè)的人，特別有參考意義。
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