《藍海戰略》讀后感（通用11篇）
當品味完一本著(zhù)作后，相信大家的視野一定開(kāi)拓了不少，是時(shí)候靜下心來(lái)好好寫(xiě)寫(xiě)讀后感了。你想好怎么寫(xiě)讀后感了嗎？下面是小編收集整理的《藍海戰略》讀后感（通用11篇），僅供參考，歡迎大家閱讀。
《藍海戰略》讀后感1
來(lái)隴東站有四月之余了，四月間忙著(zhù)實(shí)習，忙著(zhù)熟悉站里站外的各項實(shí)踐工作，已然忘了書(shū)香的味道。作為一個(gè)讀了十八年書(shū)的學(xué)生來(lái)說(shuō)，這是很不可理解的，所以在工作之余從資料室翻來(lái)了幾本書(shū)來(lái)填補一下大腦的空白。這幾本書(shū)，一本是藍海戰略，一本是標桿員工，還有一本是中國式團隊管理，比起教科書(shū)來(lái)說(shuō)，這樣的書(shū)籍比較容易理解，也比較有趣味性，畢竟是大眾讀本。藍海戰略現已略知一二，現將讀后感記錄一下。
在讀書(shū)的時(shí)候，尤其是讀帶有戰略色彩的書(shū)籍的時(shí)候，我習慣于把中國的古老哲學(xué)融合到里面去考慮問(wèn)題。就拿《藍海戰略》這本書(shū)來(lái)說(shuō)，僅戰略觀(guān)念，可以用老子的一句話(huà)來(lái)總結：就是無(wú)為而有為，無(wú)為而無(wú)不為。在市場(chǎng)競爭中相互比拼就會(huì )深陷紅海。藍海說(shuō)的是另辟蹊徑。說(shuō)白也可以理解為就是換一種態(tài)度去考慮問(wèn)題。
有所不同的是中國的古老哲學(xué)灰色難懂，有很多的東西說(shuō)了和沒(méi)說(shuō)一樣，當然這也是中庸之道的一種具體體現吧。而藍海戰略運用了一整套的現代分析工具來(lái)具體指導實(shí)踐。
十幾年的學(xué)生生涯，我所學(xué)理論分析工具，大多數可以說(shuō)都是進(jìn)口產(chǎn)品從數學(xué)，到物理，化學(xué)再到后來(lái)的經(jīng)濟學(xué)基本都是如此，所以這樣的分析方法是可以接受的。
大學(xué)期間有曾學(xué)習了解過(guò)我國自己的數理分析工具，主要是從河圖洛書(shū)再到易經(jīng)的初步了解與學(xué)習，所以在同學(xué)中間我有個(gè)“古代人”的外號。我發(fā)現這些東西和現代分析工具很少有人去聯(lián)系著(zhù)研究。比我們年長(cháng)的不去研究，作為后學(xué)的這些后輩就更是無(wú)從下手了。
所以讀完藍海戰略之后我不知所措，書(shū)是要讀的，理解也罷，不理解也好。只要頭腦里有東西了，答案總還是會(huì )有的。
《藍海戰略》讀后感2
讀完《藍海戰略》一書(shū)之后，受益良多，對固有的思維方式?jīng)_擊很大。
“紅�！薄八{�！痹趹鹇陨线M(jìn)行區分，讓我們的眼光不再僅僅停留在原先認為務(wù)必攻克占領(lǐng)的堡壘上，我們能夠“無(wú)中生有”，透過(guò)一系列創(chuàng )新、炒作，引導、開(kāi)發(fā)消費者新的需求，開(kāi)辟新的市場(chǎng)空間。實(shí)際上，我們已在運用《藍海戰略》，比如我們推出塔扇系列。資本的本質(zhì)是追求利潤，隨著(zhù)“藍�！钡陌l(fā)現、占領(lǐng)，競爭者的跟進(jìn)，“藍�！币矔�(huì )變成“紅�！�，而原先的“紅�！币灿锌赡苻D化為“藍�！�。消費者的需求是多元化的，能夠引導的，市場(chǎng)空間無(wú)限大，總會(huì )存在“藍�！�，只是缺少“發(fā)現”。
企業(yè)文化，產(chǎn)品的核心競爭力這是我們沖鋒陷陣的槍彈，才是企業(yè)的根本。在“紅�！敝腥〉妙I(lǐng)先份額，才是真正的王者，提升核心競爭力，不逃避、直面競爭，并最終取得競爭者的尊重，才是用兵的正道、王道。個(gè)人認為“藍�！笔莿ψ咂h，是“奇”道。奇正結合，方能百戰不殆！
《藍海戰略》讀后感3
藍海戰略這個(gè)題目取得非常有意思，乍一看，不知道這本書(shū)講的是什么，看了前言的介紹，就會(huì )覺(jué)得很形象：藍海是區別于傳統的血腥競爭所形成的紅海，其實(shí)質(zhì)是新穎的非競爭性的市場(chǎng)空間。
在現實(shí)中，不存在任何能夠永久保持卓越的企業(yè)或行業(yè)，然而，在各個(gè)成功的企業(yè)和行業(yè)背后都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，那就是：創(chuàng )造和占領(lǐng)藍海的戰略行動(dòng)。很多企業(yè)認為市場(chǎng)就是戰場(chǎng)，市場(chǎng)競爭就是軍事競爭，但這就陷入了紅海戰略的思想。在傳統的紅海市場(chǎng)中，為了爭奪有限的市場(chǎng)份額和共同的客戶(hù)群，企業(yè)之間的競爭最后都會(huì )停留在價(jià)格戰上，導致各自的利潤空間不斷縮小。但實(shí)際上市場(chǎng)競爭不同于戰爭的地方在于：戰爭是爭奪有限而既定的陣地，而市場(chǎng)空間永遠都不是有限的，隨著(zhù)時(shí)間和科技的發(fā)展，市場(chǎng)空間也是持續擴張的。因此，要想在現代的市場(chǎng)競爭中取勝，唯一的辦法就是另辟蹊徑，避開(kāi)有限空間的紅海競爭，創(chuàng )造新的藍海市場(chǎng)空間。作者通過(guò)對108家新開(kāi)辦企業(yè)（當時(shí)）的實(shí)證研究，發(fā)現雖然這其中藍海企業(yè)只占14%，但是他們創(chuàng )造了38%的總收益和61%的總利潤，相比于紅海企業(yè)在傳統市場(chǎng)，提供成本，壓縮利潤的頭破血流競爭相比，藍海企業(yè)的收益率更高。因此，實(shí)行藍海戰略對于企業(yè)而言有著(zhù)非常重要的意義。
藍海戰略的基石：價(jià)值創(chuàng )新。價(jià)值創(chuàng )新的立足點(diǎn)：尋找差異化與低成本。藍海戰略的分析工具和框架：要在一個(gè)看似飽和的行業(yè)開(kāi)辟一個(gè)無(wú)人爭搶的藍海市場(chǎng)空間，首先要明確在這一個(gè)行業(yè)內競爭和投資所注重的各項因素有哪些，畫(huà)出一個(gè)戰略布局圖，標出一些成功的企業(yè)在這些因素上的戰略定位。隨后，如果只是比照競爭對手，在相同元素上給予顧客多一點(diǎn)或少一點(diǎn)，其實(shí)還是在既定的市場(chǎng)空間和規則下艱難的生存。同樣只是進(jìn)行市場(chǎng)研究也不能通向藍海之路，因為消費者想要多點(diǎn)的往往是這些行業(yè)已有的產(chǎn)品和服務(wù)的因素。因此，要想從根本上改變行業(yè)的戰略布局圖，必須將戰略重點(diǎn)從競爭者轉向其他可選擇的市場(chǎng)，從客戶(hù)轉向非客戶(hù)。
為了重新構建戰略布局圖，創(chuàng )造新的產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值曲線(xiàn)，有四個(gè)問(wèn)題對挑戰行業(yè)現有的戰略邏輯和商業(yè)模式是至關(guān)重要的——四部動(dòng)作框架：
1．哪些行業(yè)中被認為理所當然的因素可以被提出剔除？這個(gè)問(wèn)題剔除產(chǎn)業(yè)中企業(yè)競爭攀比的元素，這些元素經(jīng)常被認為理所當然，雖然他們不再具有價(jià)值；
2．哪些因素的含量應該減少到行業(yè)標準之下？現有產(chǎn)品或服務(wù)是否在功能上設計過(guò)頭，只為競比和打敗競爭對手，企業(yè)所給超過(guò)顧客所需并徒然增加成本；
3．哪些因素的含量應該增加到行業(yè)標準之上？發(fā)掘產(chǎn)業(yè)中消費者不得不作出的妥協(xié)；
4．哪些行業(yè)內從未提供過(guò)的因素應該被創(chuàng )造？發(fā)現買(mǎi)方價(jià)值的全新源泉，以創(chuàng )造新需求改變產(chǎn)業(yè)戰略定價(jià)標準。根據企業(yè)對這四個(gè)問(wèn)題的回答，創(chuàng )造出新的價(jià)值曲線(xiàn)和戰略規劃。
而一個(gè)良好的戰略需要具備三個(gè)方面的特征：重點(diǎn)突出、與眾不同、以及令人信服的宣傳主題。
案例1：太陽(yáng)馬戲團：形成了一種有別于傳統馬戲和劇場(chǎng)演出的全新娛樂(lè )方式，它不僅繼續使用帳篷作為表演場(chǎng)地，而且還對帳篷進(jìn)行了古典式的內部豪華設計，使人們不禁聯(lián)想到馬戲團昔日的輝煌；太陽(yáng)馬戲團也保留了雜技和其他驚險節目，但表演時(shí)間縮短了，并且還通過(guò)藝術(shù)表現和技術(shù)包裝使其更加高雅，同時(shí)還添加了非馬戲因素，例如加入了故事主線(xiàn)，有著(zhù)更加有趣的情節、富于藝術(shù)性的歌舞表演，以及其他多元化的藝術(shù)成份。
案例2：澳大利亞葡萄酒制造商卡塞拉（Casella）：卡塞拉酒業(yè)不是把黃尾作為一種葡萄酒推出，而是創(chuàng )造了老少咸宜的大眾飲品。
案例3：西南航空：提供了高速航運服務(wù)，起飛班次頻繁而靈活，而票價(jià)對大眾也具有吸引力。
《藍海戰略》讀后感4
一直以來(lái)，價(jià)格戰一直是我國市場(chǎng)競爭的主旋律，這種競爭模式體現在行業(yè)的演變中，就是行業(yè)的波浪式發(fā)展，面對市場(chǎng)商機，大家一擁而上，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的粗放經(jīng)營(yíng)之后，行業(yè)很快成熟在一個(gè)較低的水平，朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)轉眼之間就變成夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，市場(chǎng)上到處都是低迷不振的景象，賠本賺吆喝已經(jīng)不是什么稀罕事。企業(yè)承受著(zhù)巨大的壓力，一方面感到這種模式難以為繼，另一方面為求生存還要加速向這個(gè)方向前進(jìn)。在這個(gè)時(shí)候，《藍海戰略》將一種全新的理念帶到中國企業(yè)界，這對于在漆黑茫�？嗪Ｖ袙暝钠髽I(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)異于發(fā)現了一盞明燈。雖然大家對它的褒貶不一，仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智，但是爭論的本身就證明了它價(jià)值的存在。我想無(wú)論如何，它從某種角度為我們開(kāi)啟了一扇通向成功之路的大門(mén)，路就在我們腳下。
《藍海戰略》這本書(shū)把絕大多數在激烈競爭中苦苦掙扎的企業(yè)定義為“紅�！逼髽I(yè)，而那些經(jīng)過(guò)模式創(chuàng )新、與眾不同的企業(yè)定義為“藍�！逼髽I(yè)。一個(gè)典型的案例是咖啡連鎖店星巴克（Starbucks Coffee），原來(lái)麥氏、雀巢這些廠(chǎng)商都是采取低成本戰略，在價(jià)格上競爭，使咖啡零售業(yè)已經(jīng)被極度商品化，似乎已無(wú)利可圖。但星巴克一出現就擊倒所有對手，獨到的經(jīng)營(yíng)方式和高價(jià)策略反而造就出一大批忠實(shí)的客戶(hù)，在原有紅海中開(kāi)辟了藍海，幾乎達到壟斷地位的高度。類(lèi)似的例子還有很多，美國西南航空公司在競爭近乎慘烈的航空業(yè)里獨辟蹊徑，去掉比較昂貴的服務(wù)（如供餐、飲料等），以低價(jià)和便捷的服務(wù)取得了成功；在IT領(lǐng)域，充斥著(zhù)眾多的小型影音類(lèi)產(chǎn)品，最終iPod獨領(lǐng)風(fēng)騷，由于它的大容量、使用方便、版權保護等優(yōu)點(diǎn)，使它在市場(chǎng)銷(xiāo)售上遙遙領(lǐng)先。
由此可見(jiàn)，藍海戰略關(guān)鍵在于開(kāi)創(chuàng )新的需求，開(kāi)創(chuàng )新的市場(chǎng)空間，通過(guò)價(jià)值創(chuàng )新來(lái)獲得新的空間。
誕生第一臺個(gè)人計算機的是MITS，而不是微軟、蘋(píng)果、IBM；錄像機是美國AMPEX（安培）公司發(fā)明的，而不是索尼、松下和飛利浦。為什么大家不記得當初的發(fā)明者呢？因為這些企業(yè)都沒(méi)有賺錢(qián)，發(fā)明了這些產(chǎn)品后，都虧本甚至破產(chǎn)了。我們能記住的只能是那些賺了錢(qián)、贏(yíng)得市場(chǎng)的企業(yè)。由此可見(jiàn)，技術(shù)創(chuàng )新者是發(fā)明了這些創(chuàng )意的企業(yè)，但價(jià)值創(chuàng )新者恰恰是發(fā)現了新價(jià)值并贏(yíng)得市場(chǎng)、賺了錢(qián)的企業(yè)。
《藍海戰略》可以在很多方面給我們一些啟迪。就我社所處的出版行業(yè)而言，目前圖書(shū)市場(chǎng)競爭日益激烈，圖書(shū)品種急劇上升，平均印數急劇下降；成本持續上升，利潤率持續走低；發(fā)行折扣越打越大，退貨率不斷上升；庫存直線(xiàn)上升，資金周轉明顯放緩等等這些問(wèn)題時(shí)常困擾著(zhù)出版企業(yè)。藍海戰略恰好為我們提供了一個(gè)戰略轉變的方向，即在現有即將飽和的市場(chǎng)外，獨辟蹊徑，在現有市場(chǎng)中殺開(kāi)一條血路，開(kāi)辟、培育一個(gè)嶄新的，可以維持較長(cháng)時(shí)間優(yōu)勢地位的消費市場(chǎng)，從而擺脫“紅�！钡难雀偁�，開(kāi)創(chuàng )“藍�！毙率袌�(chǎng)空間。
《瑞麗》成功的秘訣在哪兒呢？我認為其關(guān)鍵是敏銳覺(jué)察社會(huì )階層變動(dòng)對消費群體文化的影響，抓住社會(huì )發(fā)展變動(dòng)的契機，充分利用這些變動(dòng)對“目標受眾群”心理的影響，通過(guò)符合社會(huì )需求發(fā)展的操作，推動(dòng)這些趨勢的發(fā)展，從而迅速開(kāi)辟自己的藍海，培養了一大批品牌忠誠度很高的消費者。
《瑞麗》在抓住整體大的發(fā)展趨勢的同時(shí)，運用自己獨到的眼光發(fā)掘自身優(yōu)勢，從文化走向、服務(wù)類(lèi)別、受眾定位和風(fēng)格塑造上，形成了極具優(yōu)勢的個(gè)性特點(diǎn)，使自己脫穎而出。它的成功給了我們這樣的啟示：只有遵循文化發(fā)展的規律，善于把握市場(chǎng)契機，在激烈競爭中努力價(jià)值創(chuàng )新，才能成為行業(yè)的領(lǐng)跑者。
邁克爾？波特的傳統競爭理論認為產(chǎn)業(yè)結構是既定的，企業(yè)是在這個(gè)既定的結構下制定戰略的，結果就是企業(yè)在已知的市場(chǎng)下競爭。而藍海戰略的重點(diǎn)就是如何建立新的市場(chǎng)空間，通過(guò)對現有產(chǎn)業(yè)的重新組合來(lái)開(kāi)辟市場(chǎng)空間。我覺(jué)得這兩個(gè)理論是互補的，是不同的兩個(gè)方面，并沒(méi)有什么高低之分。但是我們相信，當市場(chǎng)供大于求時(shí)，藍海戰略是一個(gè)很好的選擇，而不是繼續在紅海里掙扎。
這本書(shū)使我對競爭又有了更新的理解。以前我們可能過(guò)于重視競爭對手，總是想盡辦法對抗，而忽視了創(chuàng )造，從而陷入了“紅�！睉鹇灾�。我們?yōu)榱耸袌?chǎng)份額而和競爭對手拼價(jià)格，使自己的利潤大大的下降，總是幻想占領(lǐng)市場(chǎng)后再提高價(jià)格，但真正有多少企業(yè)能做到這樣呢？我們投入大量的資金來(lái)研究開(kāi)發(fā)新的品種，想以此來(lái)占據市場(chǎng)，姑且不論新產(chǎn)品是否能被市場(chǎng)接受，即使市場(chǎng)很廣闊，但對手的同類(lèi)產(chǎn)品馬上就會(huì )出來(lái)，同樣又將陷入了新一輪的拼殺。我們希望用服務(wù)來(lái)彌補產(chǎn)品的不足，但你的服務(wù)再好也趕不上用戶(hù)需求的不斷提高�，F在幾乎所有的廠(chǎng)家和商家都在服務(wù)上大做文章，可真正有幾家靠高投入的服務(wù)戰勝競爭對手呢？
所以，“藍海戰略”的一個(gè)核心觀(guān)點(diǎn)就是不要抱怨生不逢時(shí)，沒(méi)有機會(huì )，只要動(dòng)腦筋，下功夫，就能在一片似乎無(wú)望的“紅�！敝虚_(kāi)辟出光明的“藍�！�。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有審時(shí)度勢，不斷認識快速變化的世界，不斷創(chuàng )新（特別是模式創(chuàng )新），選擇一條最適合自己的發(fā)展道路才是硬道理。
兩個(gè)我們身邊廣為人知的案例可以鮮明地證實(shí)這一點(diǎn)。湖南衛視的“超級女生”之前，各種電視類(lèi)歌詠比賽可以說(shuō)已經(jīng)不勝枚舉，可就是在這個(gè)已經(jīng)很“濫”的領(lǐng)域，“超級女生”以其清新的模式，創(chuàng )造了一個(gè)奇跡，實(shí)現了贊助商、電視臺、唱片公司、演藝公司甚至包括歌迷在內的多贏(yíng)局面。由首都旅游國際酒店集團和攜程旅行服務(wù)公司共同投資組建的如家酒店連鎖公司（Homeinn）借鑒歐美完善成熟的經(jīng)濟型酒店模式，定位在2~3星，去掉所有奢華部分（比如豪華大堂、餐廳、桑拿等），但是非常干凈、舒適、溫馨。如家連鎖酒店倡導“適度生活，自然自在”的生活理念，一舉在競爭白熱化的中國酒店業(yè)占領(lǐng)了一席之地，并于今年10月26日在美國納斯達克成功上市，成為中國酒店行業(yè)海外上市第一股。
“滄海橫流，方顯英雄本色”，當前我社正處于轉企改制的攻堅階段，我們面臨著(zhù)前所未有的機遇和挑戰，迎難而上，勇于創(chuàng )新，打造全新的價(jià)值鏈，才有出路，才能實(shí)現我社的宏偉藍圖。相信在社領(lǐng)導的正確領(lǐng)導下，在全社員工的共同努力下，中國電力出版社一定會(huì )擁有一個(gè)輝煌的明天。
《藍海戰略》讀后感5
進(jìn)入21世紀的當今市場(chǎng)，競爭更是越演越烈，產(chǎn)品、市場(chǎng)的競爭日趨白熱化，無(wú)數市場(chǎng)中的競爭個(gè)體——企業(yè)，大有感到茍延殘喘之痛楚。然而，在如此激烈的競爭中，卻有部分企業(yè)異軍突出，屹立于群雄而不倒。故此，企業(yè)在殘酷的市場(chǎng)競爭中尋找到自己的那一部分“藍�！辈攀巧娴牡览�，如美國西南航空公司、太陽(yáng)馬戲團等。
《藍海戰略》一書(shū)中提及討論的“藍�！�，決不僅僅是差異于“紅�！被虿町愑诟偁帉κ值氖袌�(chǎng)，差異化競爭是需要突入成本的，�！抖{海戰略》一書(shū)所討論的不僅僅是差異化，在成本控制方面不升反降。而欲達到這一目標，就需要用到書(shū)中提供的分析框架和分析工具，如常用的“剔除——減少——增加——創(chuàng )造”類(lèi)似的工具。這這里可以借鑒最近的一個(gè)例子，中國最大的訂房攜程網(wǎng)最近向媒體宣布——攜程將推出旅游服務(wù)公司，輔助其預訂系統。試想，攜程推出旅游服務(wù)，只需要對現有的預訂員加上一段話(huà)的培訓，就是在客人訂房的時(shí)候推介其旅游服務(wù)，分析一下其投入和產(chǎn)出，能讓人感覺(jué)到一片藍海的誕生。
屬于自己的藍海，對于競爭對手來(lái)說(shuō)是難于模仿的，或者就是模仿成本極高，因為企業(yè)在開(kāi)辟自己藍海的時(shí)候，一步步地設置了進(jìn)入壁壘，更大程度地擁有了資源位優(yōu)勢。
在讀《藍海戰略》的過(guò)程中一直讓我感覺(jué)到兩個(gè)字——創(chuàng )新，企業(yè)在開(kāi)辟自己藍海的時(shí)候，無(wú)不是“創(chuàng )新”在引導和提供源動(dòng)力；敢想競爭對手之不敢想，敢為當前市場(chǎng)所無(wú)之行為；在競爭對手面前思考，在市場(chǎng)之處女地行為。同時(shí)我感覺(jué)到，我們開(kāi)辟的“藍�！痹诓粩嗟匾龑M者、教育消費者選擇我們、習慣我們、進(jìn)而忠誠于我們。當然我們在開(kāi)辟“藍�！钡倪^(guò)程中也是在不斷提升買(mǎi)方價(jià)值。如太陽(yáng)馬戲團，剔除了傳統馬戲團的多臺演出，減少了動(dòng)物表演，卻增加和創(chuàng )造了觀(guān)眾對藝術(shù)的欣賞和享受。同時(shí)看看我們7天，我們剔除了傳統酒店的康體娛樂(lè )豪華大堂，減少了客房物品附屬配備創(chuàng )造了健康自在的睡眠環(huán)境，增加了顧客的購買(mǎi)價(jià)值。將客人的核心需求給予了充分的滿(mǎn)足。
藍海戰略具有可持續發(fā)展性及不斷更新的能力，我們不排除現在具有的“藍�！北粚κ帜７碌目赡�。然而，藍海戰略具有強勁的可持續生命力及更新能力，當一片現成的“藍�！北粚κ帜７禄蚯终�，同時(shí)新的“藍�！庇衷诓粩嗟卣Q生；在藍海戰略中，企業(yè)不再懼怕競爭，因為競爭無(wú)處不在，同時(shí)競爭是優(yōu)勝劣汰，促使市場(chǎng)甚至是社會(huì )進(jìn)步的動(dòng)力。企業(yè)也抽離了“紅�！钡臍埧岣偁幹�，創(chuàng )新的力量使自己總是能鶴立雞群。
回到咱們7天，我想目前我們正在運用藍海戰略的分析框架及工具在開(kāi)辟那一片片的“藍�！�，或許“藍�！鄙形幢煌耆_(kāi)發(fā)而呈現出來(lái)，但請堅信，曙光已經(jīng)出現。經(jīng)濟型酒店行業(yè)，如家快捷、錦江之星、嶺南佳園以及數不勝數的外資如莫泰、宜必思等等的品牌，會(huì )讓人嗅到那種“紅�！睆P殺的煙味。然而7天要做的不僅僅是加入這場(chǎng)廝殺，殺出一條血路；我們有更高的使命，開(kāi)辟屬于自己的藍海，在行業(yè)中引領(lǐng)行業(yè)標準。
在讀完《藍海戰略》之后，我有這樣的一種感覺(jué)。藍海戰略所研究和討論的對象絕不僅限于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)層面，我感到此書(shū)在把企業(yè)引向一種哲學(xué)的境界，把自己抽離，把對象抽象。就像教育一個(gè)人不止限于知識的層面，而是深入到了精神層面。使聯(lián)想到武俠故事里面，一名劍客手中無(wú)劍，劍存心中，卻是絕頂的武林高手。
《藍海戰略》讀至此，但我尚會(huì )再次拜讀，我相信會(huì )有更深的體會(huì )和認識對自身的提高。
《藍海戰略》讀后感6
快速翻閱了一下《藍海戰略》，知道它的內容梗概，現說(shuō)說(shuō)我對它的初淺認識及其對我工作的指導意義。
何謂“藍�！�？它是相對于“紅�！薄阎氖袌�(chǎng)空間而創(chuàng )建的新的市場(chǎng)空間�！彼{海戰略”本書(shū)簡(jiǎn)為三個(gè)步驟：開(kāi)創(chuàng )藍�！贫ㄋ{海戰略—執行藍海戰略。
本書(shū)點(diǎn)明，沒(méi)有永恒朝陽(yáng)的產(chǎn)業(yè)，也沒(méi)有永恒卓越的企業(yè)，企業(yè)保持卓越有多久？取決于它的創(chuàng )新能力，取決于它不斷開(kāi)創(chuàng )藍海。因為在紅海，隨著(zhù)時(shí)間的推移和社會(huì )的變遷，競爭會(huì )日益激烈，企業(yè)發(fā)展空間必定越來(lái)越小。所以，“擺脫紅海，跳入藍�！薄髽I(yè)的卓越之路。
開(kāi)創(chuàng )藍海，就是企業(yè)通過(guò)對市場(chǎng)、產(chǎn)品或服務(wù)的深入認識和分析，跨越現有的競爭邊界以及篩選與重新排序不同市場(chǎng)的買(mǎi)方價(jià)值元素，增加和創(chuàng )造現有產(chǎn)業(yè)未提供的某些價(jià)值元素，剔除和減少產(chǎn)業(yè)現有的某些價(jià)值元素，塑造一個(gè)新的市場(chǎng)——藍海。為便于開(kāi)創(chuàng )藍海的系統且易行，本書(shū)提供幾個(gè)分析工具和框架：戰略布局圖、四部動(dòng)作框架、“剔除—減少—增加—創(chuàng )造”坐標格、價(jià)值曲線(xiàn)、良好戰略特點(diǎn)。
制定藍海戰略，本書(shū)給出四項原則：重建市場(chǎng)邊界、注重全局而非數字、超越現有需求、遵循合理的戰略順序。為了開(kāi)創(chuàng )藍海，首先是重建市場(chǎng)邊界，本書(shū)給出六種途徑。根據各種途徑闖意開(kāi)創(chuàng )藍海，需要協(xié)調好戰略規劃過(guò)程，本書(shū)明確需要繪制出戰略布局圖，盡量使戰略視覺(jué)化（清晰），遵循“注重全局非數字”原則。之后是拓展藍海的空間，追求更大范圍的顧客群。為使企業(yè)的藍海創(chuàng )意切實(shí)可行，本書(shū)又引出“遵循合理戰略順序”原則，合理的戰略順序：效用測試—戰略定價(jià)—目標成本控制—接受。
執行藍海戰略，藍海戰略已制定出，下面就是去執行它，如何執行？本書(shū)給出兩條原則：克服關(guān)鍵組織障礙、將戰略執行建成戰略的一部分。找出關(guān)鍵組織、關(guān)鍵人員、關(guān)鍵問(wèn)題，克服處理，建立一個(gè)公平、信任、戰略旨意通暢的制度，保證戰略貫徹執行。
以上就是我對《藍海戰略》的膚淺認識，藍海戰略本質(zhì)上就是創(chuàng )新，一個(gè)市場(chǎng)的開(kāi)創(chuàng )。本書(shū)對我工作的最大指導也是“創(chuàng )新”，不應固步自封、僅遵循常識，可以大膽創(chuàng )新，工作成效雖然不會(huì )取得一片“藍�！�，但也會(huì )提高很多，當然自己先得盡快熟悉自己的工作業(yè)務(wù)。
如果有興趣的朋友或看過(guò)這本書(shū)的朋友可以一起來(lái)加以評論！相互探討學(xué)習！謝謝支持！
《藍海戰略》讀后感7
利用課余時(shí)間，花了一個(gè)月時(shí)間，認真學(xué)習了由[韓]W·錢(qián)·金和[美]勒妮·莫博涅共同出版、吉宓翻譯的《藍海戰略》一書(shū)。通過(guò)閱讀這本書(shū)，讓我深刻認識到，在過(guò)度擁擠的行業(yè)同競爭對手硬碰硬的“死磕”，只能讓企業(yè)陷入血腥的“紅�！�，導致雙方都陷入困境。要贏(yíng)得明天，應建立以客戶(hù)需求為導向、以為客戶(hù)創(chuàng )造最大價(jià)值為目標的“藍�！笔袌�(chǎng)競爭模式，贏(yíng)得客戶(hù)青睞，栽種共同乘涼的“梧桐樹(shù)”，構建藍海產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，同對手開(kāi)展差異化競爭，提升自身競爭實(shí)力，筑牢企業(yè)基業(yè)長(cháng)青的發(fā)展基石。
首先，《藍海戰略》讓我對創(chuàng )新有了新的理解。創(chuàng )新不只是技術(shù)創(chuàng )新，更重要的是價(jià)值創(chuàng )新。創(chuàng )新的目標，不僅是為開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，而且還要能更好的滿(mǎn)足客戶(hù)的需要。因此，作為一名技術(shù)研發(fā)人員，在做產(chǎn)品研發(fā)或技術(shù)攻關(guān)前，務(wù)必要站在客戶(hù)角度反復思考技術(shù)需求和價(jià)值創(chuàng )造。新技術(shù)是價(jià)值創(chuàng )新的基礎，但不是價(jià)值創(chuàng )新的全部。以用戶(hù)需求為依托，以技術(shù)為基石，推出新產(chǎn)品，開(kāi)拓新市場(chǎng)，才是我們技術(shù)研發(fā)人員創(chuàng )新的職責。
其次，《藍海戰略》讓我對競爭有了更新的理解。競爭，不僅僅僅包括和競爭對手在紅海中的搏殺，還應及時(shí)捕捉、挖掘客戶(hù)潛在需求，追其所好，贏(yíng)得商機，開(kāi)拓藍海領(lǐng)域。以前，企業(yè)領(lǐng)導者太重視競爭對手，總是按照對手游戲規則“出牌”，導致自身優(yōu)勢不能得到充分發(fā)揮，甚至還時(shí)不時(shí)被對手敲打“軟肋”。一個(gè)公司務(wù)必堅持探索藍海，跨越現有的競爭邊界看市場(chǎng)，將不同市場(chǎng)的買(mǎi)方價(jià)值元素篩選、重新排序，重建市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)邊界，開(kāi)啟巨大的潛在需求，從而擺脫紅海血腥競爭，開(kāi)創(chuàng )藍海，提升自己的核心競爭力。
最后，《藍海戰略》讓我對價(jià)值創(chuàng )新有了更新的理解。開(kāi)創(chuàng )藍海成功和失敗之間的分水嶺，不在于尖端技術(shù)，也不在于進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機，而在于價(jià)值創(chuàng )新。只有企業(yè)把創(chuàng )新與效用、價(jià)格、成本整合一體時(shí)，才有價(jià)值創(chuàng )新。如果創(chuàng )新不能如此植根于價(jià)值之中，那么技術(shù)創(chuàng )新者和市場(chǎng)先驅者往往會(huì )落到為他人做嫁衣下場(chǎng)。只重價(jià)值，不重創(chuàng )新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的價(jià)值創(chuàng )造上，這種做法也能改善價(jià)值，卻不足以使你在市場(chǎng)中出類(lèi)拔萃。只重創(chuàng )新，不重價(jià)值，則易使創(chuàng )新僅為技術(shù)突破所驅動(dòng)，或只注重市場(chǎng)先行，或一味追求新奇怪誕，結果是常常超過(guò)買(mǎi)方的心理理解潛力和購買(mǎi)力。因此，在藍海領(lǐng)域成功遨游的關(guān)鍵就在于把價(jià)值創(chuàng )新、技術(shù)創(chuàng )新及市場(chǎng)融為一體，最大程度為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值。
面對日益復雜的競爭環(huán)境，作為石油工程技術(shù)服務(wù)行業(yè)，要盡快改變在同一區域開(kāi)展你死我活、“零和博弈”式的紅海競爭模式，要以油氣公司價(jià)值需求為導向，重整市場(chǎng)邊界與競爭規則，開(kāi)辟藍海市場(chǎng)。同時(shí)，統籌運作研發(fā)、技術(shù)、管理等各方面優(yōu)勢，最大程度提高勘探成功率和油氣采收率，優(yōu)化工程費用，為油氣公司創(chuàng )造最大價(jià)值，贏(yíng)得藍海市場(chǎng)。
首先，通過(guò)技術(shù)研發(fā)創(chuàng )新提高勘探成功率和油氣采收率，為油氣公司創(chuàng )造價(jià)值。通過(guò)研發(fā)和集成應用物探、鉆井、測井、錄井、測試等關(guān)鍵技術(shù)，實(shí)現多專(zhuān)業(yè)聯(lián)合攻關(guān)，做到及時(shí)、精準發(fā)現、評價(jià)油氣層，提高勘探成功。利用水平井井眼軌跡精細控制技術(shù)、分段壓裂等技術(shù)提高儲層鉆遇率，最大程度增大泄油面積，提高油氣采收率，為油氣公司創(chuàng )造價(jià)值。
其次，通過(guò)技術(shù)管理創(chuàng )新降低油氣開(kāi)發(fā)綜合工程費用，為油氣公司創(chuàng )造價(jià)值。全面優(yōu)化工程技術(shù)方案，提高機械鉆速，降低井下復雜故障，降低工程技術(shù)費用，為油氣公司創(chuàng )造價(jià)值。同一區域采用一化技術(shù)管理，統一優(yōu)選使用效果最好的鉆頭、螺桿、鉆井液助劑等關(guān)鍵物資，并通過(guò)集中采購提高議價(jià)能力，降低材料采購成本，進(jìn)而降低工程費用，為油氣公司創(chuàng )造價(jià)值。
最后，通過(guò)商業(yè)模式創(chuàng )新栽種甲乙雙方共同乘涼的“梧桐樹(shù)”，實(shí)現甲乙雙方“正和博弈”。采取EPC大包模式，開(kāi)展鉆井、測井、錄井、固井、測試等一體化技術(shù)服務(wù)，最大程度統籌協(xié)調不同專(zhuān)業(yè)作業(yè)，提高施工效率，為油氣公司創(chuàng )造價(jià)值，同時(shí)服務(wù)方也最大程度獲得市場(chǎng)份額，實(shí)現甲乙雙方共贏(yíng)。對于難動(dòng)用、邊際油藏等低效儲量，采取服務(wù)方參股、區域總包等模式，實(shí)現甲乙雙方風(fēng)險共擔、效益共享，將部分無(wú)效儲量轉化為經(jīng)濟儲量，為油氣公司創(chuàng )造最大價(jià)值。為甲方創(chuàng )造價(jià)值，為自身贏(yíng)得市場(chǎng)，實(shí)現雙贏(yíng)。
通過(guò)《藍海戰略》這本書(shū)，讓我對技術(shù)創(chuàng )新、市場(chǎng)競爭和價(jià)值導向有了更深刻的理解，同時(shí)也為公司優(yōu)化競爭模式、為油氣公司創(chuàng )造最大價(jià)值、構建藍海生態(tài)圈提供了方法與工具。作為一名技術(shù)研發(fā)和管理人員，今后要以油氣公司價(jià)值需求為導向，針對市場(chǎng)需求迫切、創(chuàng )效潛力巨大、制約生產(chǎn)突出等關(guān)鍵問(wèn)題，集中優(yōu)勢資源持續開(kāi)展科技攻關(guān)與成果轉化，強化新技術(shù)與成熟技術(shù)集成應用，不斷完善區域一體化技術(shù)管理，為公司打造一流技術(shù)“金剛鉆”，引領(lǐng)公司承攬世界一流“瓷器活”，構建良好的藍海生態(tài)圈，在中國石化打造世界一流的征程中，擔當大責任，作出新貢獻。
《藍海戰略》讀后感8
當時(shí)戴姐提出成立個(gè)讀書(shū)會(huì )以便大家定期交流心得、共同進(jìn)步，當時(shí)我覺(jué)得這個(gè)想法挺好的，也非常贊同。但后來(lái)想想這個(gè)讀書(shū)會(huì )我好像沒(méi)經(jīng)歷過(guò)，而且對這塊不知道如何表述�，F在，只能是暫且把自己夸下的nb給堅持下去的。個(gè)人認為應該從兩方面出發(fā)：一是書(shū)中你覺(jué)得有益的點(diǎn)，二是對書(shū)中的有些觀(guān)點(diǎn)進(jìn)行評判或者有哪些問(wèn)題你覺(jué)得需要深入探究的。圍繞上述兩方面個(gè)人淺談下讀完“藍海戰略”后的感想：
一、借鑒之處
1、工具
�。�1）戰略布局圖：能直觀(guān)的表述出某一企業(yè)的戰略重點(diǎn)/關(guān)注，且與同類(lèi)企業(yè)比較凸顯出最核心要素。對于今后不論是做戰略咨詢(xún)項目還是其他組織或人力的項目，我覺(jué)得都可以試著(zhù)用戰略布局圖畫(huà)出客戶(hù)業(yè)務(wù)與標桿企業(yè)見(jiàn)戰略的差異，如有可能進(jìn)一步深入一線(xiàn)市場(chǎng)了解在某一方面客戶(hù)真正關(guān)注的需求點(diǎn)，以此為客戶(hù)提供一定戰略方向參考。
�。�2）pms方位圖（安于現狀—遷移者—先驅者）：表明企業(yè)各項業(yè)務(wù)未來(lái)的增長(cháng)潛力，能否提供新的業(yè)務(wù)增長(cháng)點(diǎn)。二者間相互融合，通過(guò)戰略布局圖的挖掘排布去公司現有業(yè)務(wù)的pms方位圖。
�。�3）藍海戰略商業(yè)可研性（買(mǎi)方效用、價(jià)格、成本、接受）：梳理了方案可行性的關(guān)注點(diǎn)，亦作為評判藍�？尚械臉藴�。
�。�4）買(mǎi)方效用六階段：作為了解客戶(hù)需求的重要工具，是個(gè)比較不錯的市調工具。
�。�5）引爆點(diǎn)領(lǐng)導法：之前我們在做咨詢(xún)項目上就一直強調任何一個(gè)項目都有其引爆點(diǎn)，通過(guò)與客戶(hù)大量的溝通和行業(yè)經(jīng)驗的了解去挖掘出引爆點(diǎn)（實(shí)際“熱點(diǎn)”），而本篇提出了引爆點(diǎn)幾個(gè)方面的障礙，并從熱點(diǎn)、冷點(diǎn)等方面去強有力推進(jìn)，為今后在做咨詢(xún)中如何尋找引爆點(diǎn)，如何利用熱點(diǎn)和冷點(diǎn)明確方向。
2、理念
1）客戶(hù)第一：我愈加覺(jué)得你只要把握住客戶(hù)或用戶(hù)的真實(shí)需求/困惑，你就能創(chuàng )造出不一樣的未來(lái)。原先在做地產(chǎn)項目時(shí)候特別是萬(wàn)科項目，萬(wàn)科之所以成功有一點(diǎn)在于對客戶(hù)需求進(jìn)行全方位的把握，真正基于客戶(hù)的需求出發(fā)進(jìn)行探索，而其他公司也說(shuō)是基于客戶(hù)需求出發(fā)進(jìn)行開(kāi)發(fā)的，但是實(shí)際上他們的客戶(hù)調研都是外包給第三方的，你說(shuō)這能算是對客戶(hù)需求的重視嗎。文中，我特別注意到，客戶(hù)需求把握是公司的眼睛，咋能外包給第三方。我特別認同這句話(huà)。
2）開(kāi)放公正：通篇下來(lái)，我感覺(jué)不管是在藍海戰略的制定還是戰略執行，都需要有開(kāi)放公正的心態(tài)，積極引導全員參與，否則，不論是發(fā)現再好的藍海也注定會(huì )走向失敗。特別現在對于咨詢(xún)項目來(lái)說(shuō)，不論你是在做戰略，還是人力，都要在前期和過(guò)程中積極融入到與客戶(hù)公司全員工作中，發(fā)動(dòng)他們，引導他們，特別在與員工交流時(shí)需遵循公正過(guò)程的“3e”原則�；蛟S有時(shí)候特別是做戰略的項目，不論是作為咨詢(xún)師還是作為客戶(hù)領(lǐng)導都覺(jué)得下面基層員工沒(méi)必要參加，戰略嘛，更多的是高層或中高層的事情，員工只要做好執行就行�，F在想想一旦按這種前提去做項目，不論你做出來(lái)的項目得到客戶(hù)領(lǐng)導的多高肯定，注定是失敗的戰略。
二、困惑或疑慮
1、如何提煉戰略布局圖要素？通篇雖說(shuō)在利用戰略布局圖進(jìn)行戰略藍海的選擇，但看下來(lái)我還是不知道如何去畫(huà)，而且我總覺(jué)得戰略布局圖的坐標要素是因人而異進(jìn)行理解提煉，那這種因人而異會(huì )不會(huì )造成戰略布局圖繪制的偏差，那到底該如何去提取要素，如何規避偏差？我覺(jué)得下一期可以拿某一產(chǎn)業(yè)的例子一起練練手，從實(shí)踐中總結提煉畫(huà)法。
2、藍海戰略是基于企業(yè)所處紅海的前提下尋找新空間的戰略選擇，而產(chǎn)業(yè)整合是在紅�；A上從產(chǎn)業(yè)鏈視角去推進(jìn)的戰略選擇。那對于什么樣類(lèi)型企業(yè)應該優(yōu)先選擇藍海戰略，對于什么樣情況優(yōu)先選擇產(chǎn)業(yè)整合？
3、成功發(fā)展藍海的領(lǐng)域，或者說(shuō)最容易在哪些領(lǐng)域出現藍海？文本提到藍海是要有紅海為前提，那么在當前（按產(chǎn)業(yè)屬性劃分）如地產(chǎn)、電梯、汽車(chē)等競爭非常激烈的情境下為何產(chǎn)業(yè)的藍海未能出現，且攪動(dòng)市場(chǎng)？
《藍海戰略》讀后感9
這是一本歷時(shí)多年的經(jīng)管暢銷(xiāo)書(shū)，得到包括尼桑前總裁、紐約前警察局局長(cháng)等眾多重量級人物的認可與贊譽(yù)。這是一本與眾不同的書(shū)，看后會(huì )使很多固有的觀(guān)念得以改變。這是一本戰略新穎獨特，而且切時(shí)可行的書(shū)，可以為企業(yè)贏(yíng)得未來(lái)描繪一條果敢之路。這是一本充滿(mǎn)智慧的書(shū)籍，例舉了跨度達100多年，涉及30多個(gè)產(chǎn)業(yè)的150個(gè)戰略行動(dòng)的研究，總結出這些優(yōu)秀企業(yè)均有一個(gè)共性：總是以比蕓蕓眾生勝出一籌的思維方式去經(jīng)營(yíng)企業(yè)，從而在自身取得成績(jì)的同時(shí)，還使得與之相關(guān)的買(mǎi)方、社會(huì )均能從這種創(chuàng )新的價(jià)值創(chuàng )造中獲得收益，成為受人擁戴的值得尊敬的企業(yè)。
而這些思維方式大多又是基于原有的紅海競爭領(lǐng)域中的一份子，是在紅海的基礎上衍生出來(lái)的超越原有產(chǎn)業(yè)競爭力，開(kāi)創(chuàng )出的新的經(jīng)營(yíng)模式。以筆者從事國資國企工作二十多年之見(jiàn)，當今企業(yè)的藍海戰略之一就是走上市之路，企業(yè)如果有條件的話(huà)盡量讓自己成為一家公眾企業(yè)，可以更規范的經(jīng)營(yíng)，也可以吸引更多的人才，讓自己避免紅海競爭，贏(yíng)得更多的先機與商機。
下面我就根據無(wú)錫市市屬?lài)猩鲜泄镜囊恍┣闆r對這些企業(yè)在上市這樣的藍海戰略中得益之處作一些回顧與探討。
無(wú)錫地處江南富庶之地，自古就有魚(yú)米之鄉之稱(chēng)，工商業(yè)一直較發(fā)達，春秋時(shí)期的范蠡號稱(chēng)商業(yè)鼻祖，功成名就后就是退隱于無(wú)錫，民國時(shí)期，無(wú)錫又有小上海之稱(chēng)，涌現出榮氏家族，唐氏家庭等民族工商業(yè)資本家，改革開(kāi)放后，神州第一縣，華夏第一郊的蘇南模式鄉鎮企業(yè)又如雨后春筍般涌起，所以無(wú)錫是一個(gè)有商業(yè)基因的城市，一度成為外資、民資、國資三分天下的商業(yè)格局。這與當時(shí)盛行的溫州模式與蘇州模式一起成為學(xué)者們研究的課題。而大多數學(xué)者是更認可無(wú)錫這種三分天下的均衡模式的。
在上一輪國企改革過(guò)程中，無(wú)錫國有企業(yè)成功的推出過(guò)小天鵝股份、慶豐股份、威孚高科、法爾勝、大廈股份、太極實(shí)業(yè)、華光股份等企業(yè)，二十年過(guò)去了，這些國有上市企業(yè)雖然也經(jīng)歷了股權的更迭，也面臨了許多困難與阻礙，但都能化險為夷，依然存在，而同期的許多相同規模相似行業(yè)的非上市國有企業(yè)則是命運多舛，在上一輪臺改革改制過(guò)程中或成為改制企業(yè)，或破產(chǎn)滅失，所剩無(wú)幾。80年代到90年代，正值改革開(kāi)放初期，國民消費需求旺盛，家電行業(yè)異�；鸨H，無(wú)錫出現過(guò)小天鵝洗衣機，菊花電扇，紅梅彩電等紅火一時(shí)的家電企業(yè)，當時(shí)還有計劃經(jīng)濟的烙印，均是一票難求的緊俏商品，但是在藍海的時(shí)候沒(méi)有居安思危，又重新陷入紅海，在紅海的慘烈競爭中，均以破產(chǎn)而告終。大廈股份是位于無(wú)錫市最繁華的中山路與人民路十字路口的一家商場(chǎng)，當時(shí)四個(gè)角落里分別有四座商場(chǎng)，均是無(wú)錫最有實(shí)力的，另外三家分別是新世界百貨，三陽(yáng)百盛，太平洋百貨，大廈股份抓住了上市的藍海戰略，之后又引進(jìn)了均瑤集團，這些年一直穩健經(jīng)營(yíng)，三陽(yáng)百盛就專(zhuān)門(mén)走小清新路線(xiàn)，深受二三十歲白領(lǐng)的青睞，錯位經(jīng)營(yíng)比較成功，而太平洋百貨因為沒(méi)有特色，所以沒(méi)有維持多久就關(guān)閉了，而新世界百貨又因為理念太超前，用一線(xiàn)城市的高端定位到二線(xiàn)城市的無(wú)錫來(lái)經(jīng)營(yíng)，最后也是難以維繼，關(guān)門(mén)大吉。慶豐股份脫胎于無(wú)錫二棉，曾經(jīng)是全國學(xué)習的榜樣，后來(lái)因為大規模擴張，資金鏈差點(diǎn)斷裂，但是因為上市公司的金字招牌起死回生，用一個(gè)非常合理的價(jià)格賣(mài)殼，而老的慶豐則重組至一家國資集團公司。
之所以舉以上例子，也是想和現在國企改革中提倡的混合所有制改革以及國有資產(chǎn)資本化相聯(lián)系，國有資本或是國有企業(yè)若是想發(fā)展狀大，又要有相當的抗風(fēng)險能力的話(huà)，就必須走資本運作之路，或者說(shuō)是上市之路。隨著(zhù)新股的密集發(fā)行，特別是政策上對國有企業(yè)的相對傾斜，在這一輪國企改革中國有企業(yè)要抓住機遇。而太極實(shí)業(yè)無(wú)疑開(kāi)響了無(wú)錫國企重組的第一炮，與十一科技的強強聯(lián)合，使公司的`經(jīng)營(yíng)發(fā)生了質(zhì)變，從傳統的紡織行業(yè)一躍成為太陽(yáng)能行業(yè)。而十一科技在太陽(yáng)能領(lǐng)域的設計地位無(wú)人能撼，這一華麗轉身也是藍海的一種運用。華光股份也是無(wú)錫國資現存的四家國有控股上市公司之一，這次也不負重望，對華光股份所在的國聯(lián)環(huán)保集團進(jìn)行重組，將集團的其他優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)裝進(jìn)上市公司，并率先實(shí)行股權激勵，調動(dòng)員工積極性，這又是藍海的典型。國聯(lián)證券也在積極從香港回歸國內上市進(jìn)行中。威孚高科保持著(zhù)穩健的增長(cháng)。這四家上市公司的營(yíng)收和利潤占到整個(gè)無(wú)錫國資的大半壁江山。正是在上市這條藍海之路上才使得這些優(yōu)秀的企業(yè)保持優(yōu)勢，甩脫競爭，不斷進(jìn)行擴展，加長(cháng)，拓寬，深化，讓藍海提升價(jià)值的基因深植企業(yè)文化，使企業(yè)立于不敗之地。
其實(shí)人生何嘗不是如此，如果囿于世俗意義的紅海競爭中，只是為了房子，車(chē)子，票子，而為這些外物所役使，豈不也是處于不斷的競爭中，如果競爭失敗還會(huì )覺(jué)得人生慘淡而無(wú)價(jià)值。只有另辟蹊徑，重點(diǎn)突出，挑戰現狀，建立自己幸福的規則才是人生的藍海，讓自己在動(dòng)態(tài)與可持續中得到長(cháng)久的幸福與安康，從而成為人生的贏(yíng)家。
《藍海戰略》讀后感10
想大家最想明白的是何為藍海戰略吧？其實(shí)如果把它翻譯為：另辟蹊徑，可能就沒(méi)有一個(gè)中國人會(huì )有理解困難了，但也許那樣它就抄不熱了吧——這個(gè)市場(chǎng)好象很奇怪，一個(gè)創(chuàng )新且有智慧的概念不必須會(huì )被抄熱（如陳祥星博士的著(zhù)作《股東、經(jīng)理、人力資本——有限公司治理的永恒主題》中提出的“管理利潤”概念，我個(gè)人認為是相當獨到的見(jiàn)解和創(chuàng )新），但一個(gè)古老的概念翻個(gè)新花樣，進(jìn)行一下名詞創(chuàng )新，能夠很快被抄的很熱很熱（如藍海戰略，六頂思維帽，此刻又進(jìn)行了名詞創(chuàng )新了，叫“水平思考”）。
言歸正傳，繼續讀后交流：書(shū)中引入的藍海概念是與紅海對應的，所謂紅海就是現今存在的市場(chǎng)空間，在這個(gè)市場(chǎng)上，企業(yè)進(jìn)行著(zhù)血腥競爭，企業(yè)流的血把海染紅了，所以叫紅海；而藍海是現今還不存在的產(chǎn)業(yè)，是未知的市場(chǎng)空間，等待人們去另辟，因為還沒(méi)有人開(kāi)辟過(guò)這片海洋，所以它是原色：藍色。你可能會(huì )想，哪里還有蹊徑等我另辟��？作者指了個(gè)方向：從和對手競爭現有客戶(hù)，轉向開(kāi)墾“非客戶(hù)”這塊處女地——別總盯著(zhù)現有市場(chǎng)爭的你死我活，要滿(mǎn)足現有客戶(hù)的唯一辦法就是讓他們付更少的錢(qián)，取得更大的效用，這種客戶(hù)把許多企業(yè)的血都快放干了，海都染紅了。
誰(shuí)都想開(kāi)發(fā)非客戶(hù)啊，怎樣做呢？該書(shū)教你四步動(dòng)作：
1、找出現有產(chǎn)業(yè)供需要雙方都認為理所應當的元素，看看需要剔除些什么（這樣做的目的是放下現有市場(chǎng)或降低成本）；
2、看看哪些元素能夠降低標準；
3、看看哪些元素需要增加標準（另辟蹊徑，吸引非客戶(hù)）；
4、看看要增加哪些新元素�！f(shuō)起來(lái)好象挺容易——然后把這四步動(dòng)作畫(huà)在一張稱(chēng)為戰略布局圖的二維坐標圖上。圖畫(huà)起來(lái)挺費勁的，就請同志們翻一下書(shū)吧，我不畫(huà)給大家看了。但在那里，我有一個(gè)特強烈的感覺(jué)，那就是人家善于包裝概念和構成工具，這個(gè)圖，其實(shí)就是拉成直線(xiàn)的雷達圖。洋咨詢(xún)使用了一下雷達書(shū)，把許多企業(yè)整的一愣一愣，連寫(xiě)年終總結和同事比較優(yōu)劣都用雷達圖呢；而該書(shū)把雷達圈拉成一條直線(xiàn)（直線(xiàn)有利于增、減相關(guān)點(diǎn)，就是前面說(shuō)的增加、或剔除元素），就又把咱全國人民搞的一愣一愣，真牛��！——這種牛咱們真要學(xué)——縱使百年陳酒香，怎敵十米曲巷深，多冤��！
以上是讀第一章的感想，第一章是介紹藍海戰略；第二、三章分別是制定和執行藍海戰略�？磥�(lái)看去，就是一些企業(yè)另辟蹊徑，創(chuàng )造成功的案例，和一些企業(yè)沒(méi)辟成功的案例。其中成功者另辟蹊徑的奇思妙想的確讓人贊嘆，讓人稱(chēng)奇，但是我想，他們沒(méi)有一個(gè)是遵照藍海戰略想出這些好主意的，而是藍海戰略作者研究了他們的案例，總結了他們的成功經(jīng)驗——另辟蹊徑，放下別人做爛了的，做別人沒(méi)做的——如此而已。這是一個(gè)前后順序的問(wèn)題，如果這些成功者是遵照藍海步驟想出好主意，另辟蹊徑成功的，那這一戰略工具應很有說(shuō)服力了；但如果該工具只是總結了一些前人成功的經(jīng)驗，那就需要在心里多嘀咕兩句了。我嘀咕一陣后得出的想法是：不明白當下的企業(yè)家們遵照藍海戰略教的四步動(dòng)作是不是真的能開(kāi)辟藍海，只明白想另辟蹊徑者千千萬(wàn)，成功者鮮，而把成功者的經(jīng)驗歸功于另辟蹊徑，似乎邏輯上似乎不那么成立。
《藍海戰略》讀后感11
利用近一個(gè)月的時(shí)間，讀了《藍海戰略》這本書(shū)，讓我受益匪淺，學(xué)到了很多東西，思想方式上也有了較大的轉變。
首先，《藍海戰略》讓我對創(chuàng )新有了新的理解。創(chuàng )新不只是技術(shù)創(chuàng )新，更重要的是價(jià)值創(chuàng )新。創(chuàng )新的目標，不是去創(chuàng )新新奇的東西，而是更好的滿(mǎn)足客戶(hù)的需要，而往往很多創(chuàng )新成果都是因先有需要才有的。在歷史上有很多企業(yè)都是獲得了技術(shù)創(chuàng )新而最后都虧本了，像著(zhù)名的摩托羅拉銥星計劃最終失敗了，最主要的原因就是技術(shù)上的創(chuàng )新和價(jià)值的創(chuàng )新脫節。那么問(wèn)題就是如何讓用先進(jìn)的技術(shù)去賺錢(qián)？這恐怕是每一個(gè)技術(shù)人員在做技術(shù)的時(shí)候，必須要反復考慮的事情。新技術(shù)是價(jià)值創(chuàng )新的基礎，但不是價(jià)值創(chuàng )新的全部。以用戶(hù)需求為依托，以技術(shù)為基石，推出新產(chǎn)品，開(kāi)拓新業(yè)務(wù)，才是我們創(chuàng )新的責任。
其次，《藍海戰略》使我對競爭的概念又有了更新的理解。競爭，不僅僅包括和競爭對手在“紅�！敝械牟珰�，還應包括新產(chǎn)品，新市場(chǎng)領(lǐng)域的占領(lǐng)上。通信領(lǐng)域不僅僅是話(huà)費價(jià)格的競爭，更重要的是新產(chǎn)品，新業(yè)務(wù)的競爭，這也是這次培訓課上老師講的，公司的核心競爭力。我們以前太重視競爭對手，總是想盡辦法對抗，而忽視了創(chuàng )造，從而陷入了"紅海"（已知市場(chǎng)空間）戰略中。我們?yōu)榱耸袌?chǎng)份額而和競爭對手拼價(jià)格，使自己的利潤大大的下降，總是幻想占領(lǐng)市場(chǎng)后再提價(jià)格，但真正有多少人能做到這樣呢？我們投入大量的資金來(lái)研究開(kāi)發(fā)新的品種，想以此來(lái)占據市場(chǎng)，姑且不論新產(chǎn)品能否被市場(chǎng)真的接受，即使市場(chǎng)很廣闊，但對手的同類(lèi)產(chǎn)品馬上就會(huì )出來(lái)，同樣又將陷入了新一輪的拼殺。我們希望用服務(wù)來(lái)彌補產(chǎn)品的不足，但你的服務(wù)再好也趕不上用戶(hù)需求的不斷提高。
客戶(hù)的需求隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展在不斷變化，藍海戰略要求企業(yè)把目光從市場(chǎng)的供給一方轉移需求一方，也就是與其與競爭對手死拼，不如推出更能滿(mǎn)足客戶(hù)需要的產(chǎn)品�？缭浆F有的競爭邊界看市場(chǎng)，將不同市場(chǎng)的買(mǎi)方價(jià)值元素篩選、重新排序，企業(yè)就有可能重建市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)邊界，開(kāi)啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅�！边@一已知市場(chǎng)空間的血腥競爭，開(kāi)創(chuàng )“藍�！�，新的市場(chǎng)空間，提升自己的核心競爭力，這樣豈不更好？
一個(gè)公司必須堅持探索藍海，因為只有不斷發(fā)現藍海才能保證公司是滿(mǎn)足客戶(hù)的要求，才能不會(huì )被市場(chǎng)淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話(huà)，可能它還是在做木材加工，美的一直抱守紅海的活，它只能做當初的酒瓶蓋，甚至不可能有今天的美的品牌。但紅海是必須的，有了一套紅海的競爭能使你在發(fā)現藍海并迅速在藍海里確立你的地位，如果沒(méi)有紅海我想即使你找到拉藍海你也不能迅速占領(lǐng)。藍海代表著(zhù)亟待開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)空間，代表著(zhù)創(chuàng )造新需求，代表著(zhù)高利潤增長(cháng)的機會(huì )。盡管有些藍海完全是在已有產(chǎn)業(yè)邊界以外創(chuàng )建的，但大多數藍海則是通過(guò)在紅海內部擴展已有產(chǎn)業(yè)邊界而開(kāi)拓出來(lái)的。
如果說(shuō)家用空調市場(chǎng)是紅海，那變頻空調、家用中央空調就是為了進(jìn)一步滿(mǎn)足人們的需求而從家用空調這個(gè)紅海中創(chuàng )造出來(lái)的藍海。家電行業(yè)就是這樣不斷地在紅海的基礎上創(chuàng )造藍海，從而拓寬市場(chǎng)。當然其他的行業(yè)也是如此。
《藍海戰略》還闡述了另一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：開(kāi)創(chuàng )藍海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術(shù)，也不在于“進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機”。這些因素有時(shí)候會(huì )存在，但更多時(shí)候，它們并不存在。只有當企業(yè)把創(chuàng )新與效用、價(jià)格、成本整合一體時(shí)，才有價(jià)值創(chuàng )新。如果創(chuàng )新不能如此植根于價(jià)值之中，那么技術(shù)創(chuàng )新者和市場(chǎng)先驅者往往會(huì )落到為他人做嫁衣的下場(chǎng)。只重價(jià)值，不重創(chuàng )新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的“價(jià)值創(chuàng )造”上。這種做法，也能改善價(jià)值，卻不足以使你在市場(chǎng)中出類(lèi)拔萃。只重創(chuàng )新，不重價(jià)值，則易使創(chuàng )新僅為技術(shù)突破所驅動(dòng)，或只注重市場(chǎng)先行，或一味追求新奇怪誕，結果是常常超過(guò)買(mǎi)方的心理接受能力和購買(mǎi)力。因此，很重要的一點(diǎn)就是要把價(jià)值創(chuàng )新與技術(shù)創(chuàng )新及市場(chǎng)先行區分開(kāi)。
最后，《藍海戰略》論證了“差異化”和“低成本”的辯證關(guān)系：即價(jià)值和成本間的權衡取舍關(guān)系。常規看法認為，一家企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng )造更高的價(jià)值，要么用較低的成本創(chuàng )造還算不錯的價(jià)值。這樣，戰略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反，志在開(kāi)創(chuàng )藍海者則會(huì )同時(shí)追求“差異化”和“低成本”。
《藍海戰略》啟發(fā)我們，目前市場(chǎng)競爭日益激烈。聯(lián)系本行業(yè)現狀說(shuō)，各家電廠(chǎng)商紛紛以拼命降低生產(chǎn)成本的方式來(lái)維持慘烈價(jià)格戰中的生存空間，這簡(jiǎn)直是一個(gè)惡性循環(huán)，就像空調鈑金改薄，它總有個(gè)限度，只能維持一段時(shí)間的競爭力。企業(yè)發(fā)展壯大可以通過(guò)研究廣義市場(chǎng)的方式，在現有即將飽和的市場(chǎng)外，獨辟溪徑，就有可能在現有市場(chǎng)中殺開(kāi)一條血路，開(kāi)辟一個(gè)嶄新，至少是可以維持一段時(shí)間清靜的消費市場(chǎng)，從而擺脫"紅海"的血腥競爭，開(kāi)創(chuàng )"藍海"新市場(chǎng)空間，現在美的推出的變頻空調就是一個(gè)很好的例子。
通過(guò)讀這本書(shū)深刻體會(huì )到了公司領(lǐng)導的市場(chǎng)洞察力和遠見(jiàn)性，使我確定我們公司是一個(gè)有序發(fā)展的公司，使我更加堅定了和公司共同發(fā)展的決心。通過(guò)讀這本書(shū)我也改變以往的思路看清了現在的發(fā)展方向，準備好迎接我公司歷史新篇章的到來(lái)！
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