關(guān)于《目標》讀后感
盡管每個(gè)人讀完此書(shū)后的感想各有不同，因為這取決于每個(gè)人的背景不同。對我而言，總體收獲不小，但仍有很多問(wèn)題并沒(méi)有理解透徹，甚至沒(méi)有意識到有哪些問(wèn)題，因為我還無(wú)法具象地描述出來(lái)，還有待以后的研讀。為了將已得的收獲記錄下來(lái)，特寫(xiě)下此讀后感算做對自己的讀完《目標》的褒獎。
一、小說(shuō)提醒我們思考問(wèn)題的過(guò)程該是怎樣的，這看起來(lái)是多么簡(jiǎn)單的一件事情，然而又多么不容易回答呢？一般的過(guò)程，我們都會(huì )收集海量的資料，認為這海量的資料加上專(zhuān)業(yè)的分析就可以制定出解決問(wèn)題的方案，但高德拉特給出的核心問(wèn)題的思考過(guò)程是：·應該改變哪些事情？·要朝什么方向改變？·要如何改變？而這核心問(wèn)題思考的源頭又在其目標是什么，這其實(shí)也是以終（目標）為始（核心問(wèn)題）的循環(huán)思維模式，我想這一思維模式對于我而言是尤其重要的，如何在思考問(wèn)題，解決問(wèn)題過(guò)程當中永遠不離不棄我們的目標是不會(huì )偏離的關(guān)鍵所在！
二、小說(shuō)也提供了很好剝繭抽絲般地問(wèn)問(wèn)題的模式，所謂的蘇格拉底的思考方法。由此更將問(wèn)題清晰化、脈絡(luò )化。比如我可以很深刻地明了公司的目標是什么，那就是凈利，投資報酬率，現金流量，而我恰恰將其應用到最近的一次面試中，很言簡(jiǎn)意賅，又一語(yǔ)中的。然后又繼續剝繭抽絲地問(wèn)如何將目標和實(shí)際的工作關(guān)聯(lián)起來(lái)，那就是：眼光要放在整個(gè)組織上、整個(gè)系統上，不能著(zhù)眼于局部利益，并指出有效產(chǎn)出throughput（增長(cháng)），存貨inventory（下降），營(yíng)運費用operationalexpense（下降）就是和公司目標的現實(shí)對應關(guān)系。并用最最簡(jiǎn)單的詞匯將有效產(chǎn)出、存貨、營(yíng)運費用解釋出來(lái)：·有效產(chǎn)出：整個(gè)系統透過(guò)銷(xiāo)售而獲得金錢(qián)的速度（收進(jìn)來(lái)的錢(qián)）·存貨：整個(gè)系統投資在采購上的金錢(qián)，而采購的是我們打算賣(mài)出去的東西；可以借銷(xiāo)售而回收的投資都算存貨，即能賣(mài)出去的投資（積壓在系統里德錢(qián)）·營(yíng)運費用:系統為了把存貨轉化為有效產(chǎn)出而花的錢(qián)（必須付出的錢(qián)）
三、小說(shuō)中指出了制約因素（constraints），可能的形式，比如實(shí)物制約因素、政策制約因素等。我也將其擴展為：實(shí)物制約因素？行為制約因素？政策制約因素？思路制約因素？心理制約因素?這也正是我讀完小說(shuō)后的思考。如果明確目標是什么以后，就會(huì )發(fā)現一些原以為很正確的觀(guān)念其實(shí)也有待琢磨，比如：大半時(shí)間追求高效率，而和賺錢(qián)的目標背道而馳；每個(gè)人時(shí)時(shí)刻刻都在工作的工廠(chǎng)，是非常沒(méi)有效率的工廠(chǎng)。這些都是在追求局部利益的效率，而不是整個(gè)系統的效率，因為過(guò)多的存貨只會(huì )由過(guò)多的人力引致（我們不能忘記機器是由人啟動(dòng)的）。另外小說(shuō)中也指引出依存關(guān)系dependentevents 和統計波動(dòng)statisticalfluctuations二者結合起來(lái)的效益將導致更大偏離deviation，這些都是客觀(guān)存在的東西，就像存在瓶頸資源和非瓶頸資源一樣，任何一個(gè)工作系統中都會(huì )存在這樣的'狀況。產(chǎn)能小于或等于市場(chǎng)需求的生產(chǎn)資源就是瓶頸資源。但我們要做的，不是產(chǎn)能和需求之間求取平衡，而是產(chǎn)品在工廠(chǎng)中的流量與市場(chǎng)需求之間求取平衡，要平衡流量而不是產(chǎn)能。而且瓶頸依然是瓶頸，我們只是在提高瓶頸的產(chǎn)能；實(shí)現得方法有：零件到達瓶頸前就進(jìn)行品質(zhì)管理；減少消滅瓶頸產(chǎn)出的浪費；為瓶頸減負。而且我們可以更新觀(guān)念的是：瓶頸損失一小時(shí)，就是整個(gè)系統損失一小時(shí)；瓶頸的實(shí)際成本就是整個(gè)系統的總營(yíng)運費用除以瓶頸生產(chǎn)時(shí)數；非瓶頸資源的利用程度并不是由其生產(chǎn)潛力來(lái)決定的，而是由系統中的其他制約因素來(lái)決定的。
四、小說(shuō)中指出存貨是一種負債，該從成本世界轉向有效產(chǎn)出的世界，這的確是對成本會(huì )計的挑戰，但從有效產(chǎn)出、存貨、營(yíng)運費用這三者的簡(jiǎn)單關(guān)系來(lái)看，存貨就是負債，因此我們的的確確要另眼看到我們的存貨了。
五、小說(shuō)中多次提及整個(gè)系統就像一個(gè)環(huán)鏈，而組織可以看出是好幾個(gè)各自獨立的環(huán)鏈組成，那么我們該看重環(huán)鏈的重量還是環(huán)鏈的強度，環(huán)鏈的總重量對這個(gè)組織或系統的意義何在？只是能表明了組織或系統有多少資產(chǎn)，還是有多少價(jià)值嗎，抑或表明了一部分存貨的多少？也許是的，但至少環(huán)鏈的重量無(wú)法展示其有效產(chǎn)出的能力，而增加有效產(chǎn)出恰恰是我們追求的目標，反而若有效產(chǎn)出能力相同的話(huà)，我們也許該降低環(huán)鏈的重量，也就降低了我們的存貨，從而到達了我們的目標。那么既然環(huán)鏈的強度對與我們來(lái)講是我們的焦點(diǎn)，我們也就該關(guān)注環(huán)鏈中最弱的一環(huán)了。這也就是系統的制約因素，小說(shuō)中也為我們提供了聚焦流程聚焦流程5步驟：
1、 找出系統的制約因素
2、 決定如何挖盡制約因素的潛能
3、 其他的一切配合上述的決定
4、 給約束因素松綁
5、 警告！
假如步驟4打破原有的制約因素，那么就回到步驟1，千萬(wàn)不要讓惰性引發(fā)系統的制約因素。這5步驟也闡明了制約因素不是一成不變，是動(dòng)態(tài)變化的，我們要時(shí)刻關(guān)注其所在，并持續改善�？偠灾�，高德拉特發(fā)展出的TOC理論把企業(yè)視為一個(gè)系統，并必須準確掌握和妥善處理這個(gè)系統內各個(gè)環(huán)節間的互動(dòng)關(guān)系，整個(gè)系統才能產(chǎn)生最大效益，也就是如何集中有限資源，使之用在整個(gè)系統中最重要的地方，以求達到最大的效益。另外常識其實(shí)一點(diǎn)都不平常這句話(huà)，也讓人再三回味！
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