如何設計一流的留人計劃？
如何設計一流的留人計劃？
如果你公司已經(jīng)存在或即將面臨嚴重的人員流失問(wèn)題，那么你就應該對組織現有的留人計劃進(jìn)行反思，以確定改進(jìn)措施，因為它可能早已不再有效了。如果你認為留住員工屬于重大管理問(wèn)題，你就需要決定是否要采取行動(dòng)，制定出真正業(yè)內一流的留人計劃。
憑借二十多年對留人計劃的研究和實(shí)踐經(jīng)驗，我發(fā)現平庸的做法與卓越的實(shí)踐之間存在巨大差距。但是，大部分企業(yè)的HR高管除了回答“是的，我們有留人計劃”外，似乎沒(méi)有時(shí)間或興趣進(jìn)一步對其加以完善。不過(guò)，如果你希望自己公司的留人計劃有明顯改善，可以根據以下這份便于查看的清單，評估你公司當前計劃的好壞，并了解如何對之進(jìn)行改進(jìn)。
以下提到的特征、元素或者要點(diǎn)決定了平庸的做法與卓越的實(shí)踐之間的差異。因此，如果你希望將你公司的留人計劃從一般變?yōu)樽吭�，就應當在其中涵蓋以下大部分內容。以下著(zhù)重強調的要點(diǎn)既可以作為你借以評估當前計劃的標準，也可以作為你改進(jìn)當前計劃的“行動(dòng)步驟”。
評估步驟分為七個(gè)部分。筆者接下來(lái)將一一對之進(jìn)行詳細解釋。
第一部分：快速評估公司的留人計劃
如果你需要對公司的留人計劃進(jìn)行快速評估，以了解它是否存在重大缺陷，以下是你可以使用的標準，且無(wú)需收集任何數據。
你認為任何員工離職都會(huì )給企業(yè)帶來(lái)同等的業(yè)務(wù)影響;你尚未將留住員工對于業(yè)務(wù)的影響換算成具體金額;你對所有員工都采取毫無(wú)差別的預防離職措施;你依靠離職面談查明員工離職的真正原因;你的留才計劃除了“留住優(yōu)秀員工”外沒(méi)有正式的名稱(chēng)。你認為導致員工離職的原因是薪水而不是糟糕的管理。
第二部分：選擇留人策略
大部分留人計劃并不包含策略性的內容。因此，HR部門(mén)幾乎沒(méi)人說(shuō)得出幾個(gè)留人策略。以下內容既可以作為你評估當前留人策略的標準，也可以作為你重新設計這一策略的具體行動(dòng)步驟。
確定問(wèn)題的根源是不是出在留人策略上。全面分析你的整個(gè)留人流程，查清是否因不到位或者不合理的留人策略而導致大多數問(wèn)題的出現。
分析競爭對手的留人策略。制定一個(gè)方法，了解同類(lèi)企業(yè)的成功策略，并對其有效性進(jìn)行全面評估。
確定適合自身的策略。接下來(lái)，查明員工流失問(wèn)題的根源，以及目前預防員工流失的措施有何效果。如果你找不出答案，那么你也許需要重新評估公司現有的留人策略或選擇新的策略。
我把十四種主要的留人策略分成了三大類(lèi)，它們包括：
第一類(lèi)：自由放任式
什么也不做(沒(méi)有正式的留人計劃);個(gè)別管理者自行應用留人計劃;當員工提出離職時(shí)，用提高薪酬或提供留任獎金的方式留住他。
第二類(lèi)：適用于所有員工的策略
改善所有員工的福利;加強培訓和培養;漲薪;提高員工敬業(yè)度;加快員工職業(yè)發(fā)展進(jìn)度;提升雇主品牌;制定溝通重點(diǎn);處理不稱(chēng)職的管理者;采用彈性工作時(shí)間制/彈性工作地點(diǎn)制。
第三類(lèi)：針對式或個(gè)性化式
區域定制策略;對需優(yōu)先留任的員工提供因人而異的挽留政策。
第三部分：在卓越留才計劃中實(shí)施核心流程
以下內容既可作為你評估當前留人計劃的標準，也可作為你重新設計這一計劃的行動(dòng)步驟。
請注意，你需要為以下內容制定單獨的選擇/ 鑒別流程：
排定各職位的優(yōu)先次序：當手中的資源有限時(shí)，區分各職位和個(gè)人的優(yōu)先次序，以確定應納為留人計劃目標的關(guān)鍵員工( 或者對實(shí)現公司使命很關(guān)鍵的職位、創(chuàng )收職位、對客戶(hù)有重大影響的職位、很難通過(guò)招聘或接班人計劃獲得合適人選的職位、經(jīng)理和高管、創(chuàng )新者、掌握未來(lái)關(guān)鍵技能的員工、掌握關(guān)鍵聯(lián)系人信息的員工和有著(zhù)重要影響力的部門(mén)或者領(lǐng)域)。
可能離職的員工：制定辨別員工離職風(fēng)險的流程，包括發(fā)現風(fēng)險因素的數學(xué)算法(被谷歌公司采用)等。
員工流失的普遍原因：制定流程以辨別過(guò)往離職的普遍原因。
個(gè)人的離職原因：設計出一個(gè)流程以準確辨別出目標員工離職的具體原因，例如離職后的面談。
在職員工的潛在離職原因：制定流程以了解目標員工可能離職的具體原因，例如就留任原因與之進(jìn)行面談。
防范員工流失的一般措施：制定流程以找出防止員工流失的一般措施。
防范個(gè)別目標員工離職的措施：制定流程以找出防止目標員工離職的具體措施。
第四部分：使用預防員工流失的有效措施和工具
以下內容既可作為你評估當前預防員工流失工具的標準，也可作為你重新設計留人工具的行動(dòng)步驟。
留人工具箱：設計一系列經(jīng)過(guò)預先測試、能有效防范員工流失的工具，以供管理者根據其個(gè)人偏好和具體情況進(jìn)行選擇。
找出效果不佳的防范員工流失的工具：擬定一份防范員工流失的常用工具列表，在其中注明效果不佳者(例如留任獎金)。
屏蔽策略：制定公司整體策略以查出誰(shuí)在挖你的墻角，以及如何盡量減少他們接觸你公司員工的機會(huì )。
預警：建立早期預警系統，以提前知道關(guān)鍵員工的跳槽意向。
擬定“未辦”清單：制定流程以查明有哪些員工的加薪、升職及為之配置的新設備等遲遲未到位，因為這些因素會(huì )影響員工留任。
開(kāi)展離職后面談：制定調查流程，在前雇員離開(kāi)公司六個(gè)月后，詢(xún)問(wèn)其離職的“真正原因”是什么。
第五部分：選擇并使用關(guān)鍵的人員流失和留人指標
以下內容既可作為你評估公司當前員工流失/ 留人指標的標準，也可作為你重新設計這些指標的行動(dòng)步驟。
本年度的員工流失成本;令人痛惜的員工流失百分比;可以預防的員工流失百分比;按照管理者和業(yè)務(wù)單元劃分的員工流失百分比;主動(dòng)離職員工的總體百分比;員工流失百分比與上年同一時(shí)期相比的差異;員工流失百分比的業(yè)內比較;下一年的員工流失百分比預測;參照相同地區的失業(yè)率，繪制員工流失率的五年趨勢圖。
指標選定步驟
讓公司高管來(lái)做選擇：向組織的高級管理人員提供一份備選指標列表，讓他們群策群力來(lái)決定哪些指標最有報告的價(jià)值并且必須納入系統當中。
人員流失報告：確保在傳統的財務(wù)和管理報告中包含你的員工流失統計數據及員工流失帶來(lái)的財務(wù)損失。
第六部分：明確關(guān)鍵定義和評估方法
員工流失率：指的是員工每年主動(dòng)離職的百分比。員工保留率指的是員工每年“留下”的人數百分比。
哪些情況不屬于員工流失：找出不計入員工流失率數據內的特定類(lèi)型的離職( 例如死亡、退休、強制解聘等)。
令人痛惜的員工流失：決定你是否要在員工流失報告中將一般員工流失與“令人痛惜的員工流失”(例如已被你確定為必須留住的、具有重要價(jià)值的員工)區分開(kāi)來(lái)。
第七部分：找出留人規劃文件和方案的關(guān)鍵要素
留人規劃文件包含留人設計方案本身，以及實(shí)際實(shí)施和運作留人流程時(shí)的關(guān)鍵要素。以下內容既可作為你評估當前書(shū)面方案的標準，也可作為你重新設計這一方案的行動(dòng)步驟。
布署方案實(shí)施前的準備措施
這些就是你在設計留人方案或實(shí)施留人流程之前需要采取的措施。你可將這些措施當作評估你當前所做準備工作的標準或進(jìn)行前期籌備需執行的行動(dòng)步驟。
計算當前的員工流失率：確定你當前的員工流失率，并將之與去年同期數據和同行業(yè)競爭者的數據進(jìn)行比較。
業(yè)務(wù)影響：計算企業(yè)流失和替換一名表現最差、中等或最佳員工分別帶來(lái)的業(yè)務(wù)影響及其成本( 換算成美元)，計算結果應經(jīng)過(guò)CFO 的認可。
估算對當前總收益的影響：將流失一名員工所致的成本乘以流失的人數就可估算出當前你公司員工流失問(wèn)題所致總體成本。
方案負責人：為你的方案和運作計劃指定一位負責人，由他全權負責所有相關(guān)的事務(wù)。
對標研究：進(jìn)行對標研究，探究留人流程的最佳實(shí)踐和常見(jiàn)問(wèn)題。
設置目標：設定留人計劃的初步目標，讓所有人明白你想要的結果。
制定一張差異化要素清單：在對各種留人計劃進(jìn)行了研究并成為這方面的專(zhuān)家后，針對優(yōu)秀留人計劃與卓越留人計劃的決定性因素制定一份清單。使用該清單來(lái)評估或改進(jìn)你當前的計劃。
增加方案獲得通過(guò)的幾率
高管發(fā)起人：說(shuō)服一位有影響力的高管擔任方案的發(fā)起人，并為你提供內部支持，至少要在撥款流程中給予支持。在提交方案前，必須由他對整個(gè)流程進(jìn)行認真審核。
高管層的撥款標準：查清高管層在評估是否給你的方案和流程撥款時(shí)所用的標準。
對質(zhì)疑進(jìn)行預測：為批評者和高管層可能提出的“刁鉆問(wèn)題”列一份清單。針對每一個(gè)問(wèn)題給出回答。
實(shí)施方案中的最初步驟
一份書(shū)面文件：為方案草擬一份書(shū)面文件并廣為分發(fā)。
領(lǐng)導力和團隊構成：制定流程以選拔團隊領(lǐng)導者并根據現有員工的技能分配團隊角色。至少要有一名團隊成員是留人計劃方面的專(zhuān)家。
定名：為留人方案定名。
規劃目標：為你的方案設定一個(gè)明確、為眾人所知且可評估的最終目標。
時(shí)間表：在方案中為整個(gè)流程中的每個(gè)步驟設定最早/ 最晚實(shí)施時(shí)間表。
延請外部專(zhuān)家：認真評估并選擇至少一位外部的留人專(zhuān)家，為團隊提供建議。
明確計劃收益：與CFO 合作找出計劃將為企業(yè)帶來(lái)的收益和業(yè)務(wù)影響，并把它們擬成一份令人信服的清單，用以說(shuō)服管理者使用該計劃。
計算成功幾率：對此前的成功和失敗方案進(jìn)行研究，然后計算你的方案和流程的成功幾率(百分比)。
執行方案的運行環(huán)節
流程圖：制定并在方案中納入流程圖，使之涵蓋整個(gè)留人流程的運行環(huán)節。何時(shí)啟用流程：根據人員流失的數量確定實(shí)施和全力推進(jìn)流程的具體時(shí)間。
關(guān)鍵決策點(diǎn)：確定并突出強調在流程制定和實(shí)施過(guò)程中的關(guān)鍵決策點(diǎn)，包括需要停止并重新評估執行方案的狀況，和可能放棄方案的狀況。
確定關(guān)鍵的成功因素：設法找到流程取得成功的關(guān)鍵因素，并確保在設計中體現其中每一點(diǎn)。
質(zhì)量控制(QC)流程：制定QC流程，包括QC人員、QC檢查單和可容忍的偏差百分比。
確定關(guān)鍵詞的定義：對任何可能被誤讀的重要用語(yǔ)進(jìn)行清晰定義。
列出關(guān)鍵公式：為每種重要計算過(guò)程列出公式( 例如人員流失率移動(dòng)平均值等)。
及格分和最高分：對于每個(gè)關(guān)鍵指標、評估措施和選擇流程，確定其最低及格分數和最高分數( 例如，如果流失了一位原計劃挽留的目標員工，其對收入的最低影響至少應為20 0，0 0 0 美元)。
記錄：設計記錄和建檔流程，用以幫助你發(fā)現問(wèn)題。
獎勵和表彰：評估管理者在留人方面的工作績(jì)效，對取得優(yōu)異成績(jì)者進(jìn)行表彰和獎勵，這樣可以大幅提高留人計劃的效果。與H R部門(mén)合作以確保切實(shí)做到這一點(diǎn)。
將流程中重要步驟的相關(guān)數據進(jìn)行一個(gè)橫向比較
步驟清晰：明確計劃中各步驟的執行順序，詳細說(shuō)明如何執行它們及執行的原因。
確�？芍貜托裕褐贫ㄔ敿毜牧鞒陶f(shuō)明，清楚解釋整個(gè)流程和每個(gè)步驟的操作方法，好讓公司里的其他人未來(lái)可據此執行，從而保證其效果的連續性。
說(shuō)明關(guān)鍵的移交點(diǎn)：為流程中的移交點(diǎn)和整合點(diǎn)制作一份列表。此外，詳細說(shuō)明可能出現的與移交相關(guān)的問(wèn)題。
說(shuō)明方案、流程和計劃的所有要求
所需的反饋內容：列出留人流程所必需的反饋內容。
數據/信息要求：在清單中列明設計和運作流程所需的具體數據和信息，然后具體說(shuō)明可以從何處獲得它們。
預算：制定預算，包括總成本、啟動(dòng)成本和年度成本。
管理者的時(shí)間：計劃的成本包括普通管理者在留人工作上投入的時(shí)間成本。
所需的軟件/資源：列出實(shí)施計劃所需的軟件、硬件和其他資源。
說(shuō)明方案和流程可交付的成果
列出流程將交付的成果：列出在方案或流程結束時(shí)企業(yè)可獲得的成果。
評估成果：設計一個(gè)流程和一系列指標( 至少四個(gè)) 以評估方案和流程的目標是否都已經(jīng)達成。
計算投資回報率：與CFO 合作估算留人計劃的平均和最高投資回報率。
眾所周知的是，當全球經(jīng)濟復蘇時(shí)，留人問(wèn)題將重現它們在往日“人才爭奪戰”中的激烈場(chǎng)面。我可以斷言，現在大多數公司的留人計劃并不足以應對這一挑戰。
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