責任會(huì )計管理在企業(yè)中的具體運用總結

責任會(huì )計管理在企業(yè)中的具體運用總結

　　摘要：隨著(zhù)新經(jīng)濟信息時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)規模的擴大，業(yè)務(wù)結構的復雜，的理念發(fā)生了巨大變化。會(huì )計作為一門(mén)古老科學(xué)，隨著(zhù)自然科學(xué)、技術(shù)科學(xué)和社會(huì )科學(xué)的進(jìn)步，促使會(huì )計科學(xué)改變傳統思想觀(guān)念和方法。本文擬結合我國企業(yè)管理的實(shí)際，就責任會(huì )計在我國企業(yè)中的具體運用進(jìn)行探討。

　　關(guān)鍵詞：責任會(huì )計 企業(yè)管理

　　1 當前在企業(yè)中實(shí)施責任會(huì )計的必要性和可行性

　　1.1 在企業(yè)中實(shí)施責任會(huì )計的必要性

　　從會(huì )計工作本身來(lái)看，推行責任會(huì )計體現了會(huì )計是一種管理活動(dòng)，具有管理職能，是從傳統的記賬報賬型發(fā)展為經(jīng)營(yíng)管理型的重要標志，是會(huì )計工作發(fā)揮管理作用、更好地為企業(yè)管理服務(wù)的重要方法和途徑，是企業(yè)會(huì )計工作的重要組成部分，也是企業(yè)會(huì )計改革的重要內容。所以說(shuō)有基礎的企業(yè)要盡快推行責任會(huì )計，基礎不完善的企業(yè)也要創(chuàng )造條件，加快改革步伐，把企業(yè)經(jīng)濟核算納入責任會(huì )計軌道。

　　1.2 在企業(yè)中實(shí)施責任會(huì )計的可行性

　　在我國企業(yè)推廣責任會(huì )計不僅必要，而且也有可能。我國的責任會(huì )計是建立在廠(chǎng)內經(jīng)濟責任核算制的基礎上逐步發(fā)展起來(lái)的。早在上個(gè)世紀50年代，企業(yè)就開(kāi)始實(shí)現“兩級核算、三級管理”，實(shí)行內部計劃價(jià)格。60年代初，在企業(yè)推行經(jīng)濟技術(shù)指標層層分解，資金成本分解歸口管理。70年代處，推行內部結算。80年代處，推行廠(chǎng)內經(jīng)濟責任制、廠(chǎng)內銀行等。80年代后期，隨著(zhù)經(jīng)濟責任制的建立和西方的引進(jìn)，中國責任會(huì )計理論和方法得到發(fā)展。到上個(gè)世紀90年代，伴隨著(zhù)社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟和現代企業(yè)制度的建立，涌現出了以邯鄲鋼鐵總廠(chǎng)創(chuàng )造的“模擬市場(chǎng)核算，成本否決”為代表的一些責任會(huì )計新形式，有的企業(yè)已經(jīng)初步形成了具有中國特色的責任會(huì )計雛形。這些都為我們在企業(yè)推廣責任會(huì )計創(chuàng )造了有利條件。

　　2 建立責任會(huì )計的程序

　　2.1 劃分責任中心，確定責任范圍

　　責任中心是為了貫徹經(jīng)濟責任制而建立的，是責任會(huì )計的基礎環(huán)節。對責任中心的正確劃分標志著(zhù)企業(yè)能否有效實(shí)行責任會(huì )計。不同類(lèi)型的企業(yè)應按照自身的實(shí)際情況，根據所能控制的范圍和承擔的不同責任以及管理的需要建立不同的責任中心，。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)通常將它所能控制的區域和責任范圍劃分為三大責任中心，即成本中心、利潤中心和中心。成本中心只對可控成本負責；利潤中心既要對成本負責，又要對收入和利潤負責；而投資中心既要對成本、收入和利潤負責，又要對投入資金的運營(yíng)效果負責。

　　2.2 編制責任預算，確定責任目標

　　責任單位建立后，就要編制責任預算，確定各責任中心的責任目標，實(shí)行目標，進(jìn)行責任成本包干核算，工資獎金與責任指標掛鉤。各責任中心在確定責任指標時(shí)要切合實(shí)際，根據本企業(yè)的特點(diǎn)，制定出有利于充分調動(dòng)職工積極性，提高經(jīng)濟效益的責任指標。

　　2.3 編制業(yè)績(jì)報告，進(jìn)行業(yè)績(jì)考核

　　責任預算和責任目標確定后應對其完成情況進(jìn)行考核，根據日常的記錄來(lái)編制業(yè)績(jì)報告，用實(shí)際完成的責任指標值與計劃責任指標值進(jìn)行比較，據此對各責任中心的業(yè)績(jì)進(jìn)行評價(jià)，同時(shí)肯定各責任中心的業(yè)績(jì)，研討各責任中心存在的問(wèn)題，及時(shí)提出解決辦法，制定措施。另外，在每個(gè)會(huì )計期末還應該核算經(jīng)營(yíng)成果，評價(jià)經(jīng)濟效益，為下一會(huì )計期間制定責任指標提供依據。

　　3 責任會(huì )計在企業(yè)運用中存在的問(wèn)題及解決對策

　　3.1 存在問(wèn)題

　　3.1.1 照抄西方的責任中心設置方法。我國企業(yè)在劃分責任單位過(guò)程中，往往效仿西方責任會(huì )計的模式，把企業(yè)內部各組織單位劃分為三個(gè)責任中心，即成本中心，利潤中心和投資中心作為責任會(huì )計主體。

　　3.1.2 責任指標的制定不夠公平合理。不同責任單位的性質(zhì)不同，相互間業(yè)績(jì)比較缺乏統一的尺度，同樣的指標完成率并不意味著(zhù)為企業(yè)做出了同樣的貢獻，難以使各部門(mén)感到公平合理，不能充分調動(dòng)勞動(dòng)者的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性，不利于企業(yè)對市場(chǎng)需求變化做出迅速的反應。

　　3.1.3 內部轉移價(jià)格可靠性不強。內部轉移價(jià)格制定的合理與否，直接影響到責任中心的切身利益，也直接影響到他們的積極性。一個(gè)不合理或者難以發(fā)現的內部轉移價(jià)格不但不能節約交易費用，反而增加了責任中心之間交易的難度或制約了他們的積極性。

　　3.1.4 考評體系不夠健全。責任會(huì )計的可控性原則難以落實(shí)，如目前相當多的企業(yè)嚴重超員，隱性失業(yè)不同程度地存在，機器設備開(kāi)工不足，生產(chǎn)達不到設計的能力。

　　3.1.5 責權利未能有效結合，激勵機制不能發(fā)揮作用。責任會(huì )計的生命在于責權利的有機統一，但現實(shí)經(jīng)濟生活中責權利中的權力落實(shí)不充分，這一點(diǎn)在國有企業(yè)中尤為明顯。

　　3.2 解決對策

　　3.2.1 根據企業(yè)實(shí)際情況，合理劃分責任單位。在現代企業(yè)制度下，企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)自負盈虧，成為市場(chǎng)經(jīng)濟的主體，處于激烈的市場(chǎng)競爭之中，企業(yè)提高盈利水平的途徑也呈多元化局面。因此企業(yè)要在鼓勵降低成本的同時(shí)建立起能有效激勵內部單位擴大銷(xiāo)售，多創(chuàng )利潤，提高投資效率，降低投資風(fēng)險的機制。這就要求企業(yè)順應市場(chǎng)經(jīng)濟的要求，根據企業(yè)規模，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的具體情況和內部單位的職能屬性建立起真正意義上的利潤中心，投資中心，賦予它們與其經(jīng)濟責任相當的決策權，以提高企業(yè)的應變能力、盈利能力、投資能力，實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化。劃分責任中心的目的之一是避免搭便車(chē)，每個(gè)責任中心都有明確規定的權利和責任，就有效地避免或減少了車(chē)間之間、班組之間、甚至個(gè)人之間互搭便車(chē)的機會(huì )主義行為的傾向。所以劃分責任中心時(shí)應盡可能地把互相依賴(lài)互相牽制的車(chē)間、班組等劃分為不同的責任中心，各責任中心確有存在于一個(gè)企業(yè)的必要，如果某個(gè)責任中心與其他責任中心之間可以進(jìn)行純市場(chǎng)化的交易，并且這樣更節約交易成本，那么分拆將是一個(gè)不錯的選擇。許多著(zhù)名的企業(yè)都有將內部某個(gè)分廠(chǎng)、分公司分拆出去的記錄，而且事實(shí)證明是非常成功的。

　　3.2.2 建立經(jīng)濟責任制，使責權利落到實(shí)處。第一，制定責任目標。在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，企業(yè)應根據原材料供應、產(chǎn)品銷(xiāo)售市場(chǎng)、資金籌措等情況，制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標，企業(yè)內部各責任單位的責任目標應圍繞著(zhù)總目標來(lái)制定，對總目標層層分解落實(shí)。第二，統籌安排，分解職權。在責任單位的責任已定的情況下，還應根據以責定權的原則，賦予各責任單位相應的權力。對不同類(lèi)型不同層次的責任單位，究竟要放哪些權，放到什么程度，需要根據科學(xué)合理的原則周密考慮。要注意以下幾點(diǎn)：一是要考慮人員素質(zhì)的高低，二是掌握好放權的力度，做到放而不亂，活而有序；三是責權對等原則。第三，明確責任，簽訂合同。各責任單位應明確責任人，責任人對責任單位的責權利負全責。

　　3.2.3 以市場(chǎng)價(jià)格為基礎，合理確定內部轉移價(jià)格。制定內部轉移價(jià)格的原則有二：一是凡成本中心之間提供產(chǎn)品或勞務(wù)，以及有關(guān)成本中心的責任成本轉賬，一般按成本作為內部轉移價(jià)格。二是凡企業(yè)內部產(chǎn)品或勞務(wù)的轉移以及責任成本轉賬涉及利潤中心或投資中心，則盡可能采用市場(chǎng)價(jià)格作為內部?jì)r(jià)格的基礎，而市場(chǎng)價(jià)格是指根據產(chǎn)品和市場(chǎng)的供求關(guān)系的供應價(jià)格作為計價(jià)依據。社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟的建立和發(fā)展，為企業(yè)采用市場(chǎng)價(jià)格作為內部轉移價(jià)格創(chuàng )造了有利條件，由于市場(chǎng)價(jià)格可以及時(shí)取得，并且能客觀(guān)公正地反應責任中心產(chǎn)品或勞務(wù)的獲利能力和競爭能力，因而可以促使責任中心改善經(jīng)營(yíng)管理，降低成本費用以獲得更多利潤，另外采用市場(chǎng)價(jià)格作為內部轉移價(jià)格也能使責任中心更加貼進(jìn)市場(chǎng)，直接參與市場(chǎng)競爭，從而提高企業(yè)對市場(chǎng)反映的靈敏度。

　　3.2.4 建立科學(xué)的考評制度。評價(jià)與考核責任中心的業(yè)績(jì)是責任會(huì )計的主要目的之一，也是責任會(huì )計實(shí)施獎勵的重要環(huán)節。因此企業(yè)在進(jìn)行績(jì)效考評時(shí)必須考慮到其科學(xué)性、合理性、綜合性。對于不同的考核對象，要用不同的方法。比如成本中心，主要考核成本或費用，生產(chǎn)制造部門(mén)可采用標準成本，非制造部門(mén)可使用費用預算作為考核標準；對于利潤中心，主要考核收入和支出的差額，通常用企業(yè)預算來(lái)確定利潤中心的標準；對于投資中心，主要考核其投資效果，如投資收益率等。

　　具體來(lái)說(shuō)要遵循以下原則：

　�、僖�有利于企業(yè)的長(cháng)遠利益。對責任中心不能僅以短期內的經(jīng)營(yíng)成果作為判斷其優(yōu)劣的標準，還要看它的行為是否有利于企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。

　�、诮^對指標與相對指標相結合，兩者缺一不可，如果只片面強調一種，往往會(huì )產(chǎn)生不良效果。例如對投資中心進(jìn)行考核時(shí)，只以利潤作為標準就無(wú)法了解投資效率如何；只以投資效率為標準又往往會(huì )使投資中心拒絕那些會(huì )降低它的投資利潤率而實(shí)際上對企業(yè)有利的投資項目。

　�、蹆r(jià)值指標與非價(jià)值指標相結合。能用貨幣表現的績(jì)效固然重要，但是對不能或很難用貨幣表示的績(jì)效也要加以考核，這樣才能做到公平合理。

　�、芸煽匦栽瓌t。即進(jìn)行考核時(shí)要把責任中心無(wú)法控制的因素排除在考核指標之外，責任中心只對可控制部分承擔責任。

　　3.2.5 以行為科學(xué)為基礎，完善激勵機制。責任會(huì )計管理是否有效，關(guān)鍵在于能否調動(dòng)各責任中心的積極性，能否激勵他們?yōu)橥瓿善髽I(yè)整體目標而努力。責任會(huì )計如果沒(méi)有強有力的激勵做保障，即使計劃再周詳，核算再精確，控制再?lài)烂�，考核再�(lài)栏�，也只能事倍功半，得不到預期的效果。因此，應把激勵作為責任會(huì )計最基本的職能，責任的有效性，在很大程度上取決于其激勵職能能否得以實(shí)現。責任會(huì )計應以行為科學(xué)為基礎，充分考慮責任人的行為，根據責任人的行為實(shí)行物質(zhì)和精神獎勵，完善激勵機制。如通過(guò)工資分配，使責任單位和責任人的工作業(yè)績(jì)與經(jīng)濟效益掛鉤。相對于月薪制而言，對責任中心管理人員實(shí)行年薪制更有利于在企業(yè)內部形成利益激勵機制，調動(dòng)其積極性和創(chuàng )造力。年薪制最大的特點(diǎn)就是責任中心管理者的利益與下屬職工分離，而與責任輕重、風(fēng)險大小、經(jīng)營(yíng)成果掛鉤，以責任中心一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周期（通常為一年）為單位進(jìn)行考核確定其收入水平。責任中心管理者的收入包括“基薪”和“浮動(dòng)收入”兩部分。其中基薪反映市場(chǎng)上管理者的一般收入水平，而浮動(dòng)收入則與責任中心的責任風(fēng)險、經(jīng)營(yíng)成果掛鉤確定。年薪制能夠使責權利更加緊密地結合，有利于形成管理者的激勵機制。在激勵與補償方面，國外企業(yè)有許多可以借鑒的方面。如世界上最大、也是最成功的餐飲服務(wù)企業(yè)——麥當勞曾嘗試過(guò)一種較為有效的激勵方案：連鎖店經(jīng)理每年的報酬包括基本薪金和季度獎金。地區經(jīng)理每月對連鎖店經(jīng)理從六個(gè)方面進(jìn)行評分，這六個(gè)方面是：質(zhì)量、服務(wù)、整潔、培訓、銷(xiāo)售收入和利潤。對于每個(gè)方面，不滿(mǎn)意為0分，滿(mǎn)意是1分，優(yōu)秀是2分�？偡质�12分的經(jīng)理，可以基本薪金的40%作為獎金，11分的經(jīng)理獎金為35%，以此類(lèi)推。年底對本年的兩個(gè)半年總分加以平均，總分為12分的經(jīng)理薪金漲12%，11分的經(jīng)理薪金漲11%，以次類(lèi)推。幾乎所有較為成功的企業(yè)都有一套行之有效的激勵機制，這也是有才能的人員愿意留下來(lái)的主要原因。我們很少聽(tīng)到外資企業(yè)人才大量涌進(jìn)國內企業(yè)，這是很值得讓人深思的。

　　責任會(huì )計是企業(yè)管理的重要手段，現代企業(yè)管理不能沒(méi)有責任會(huì )計。有效施行責任會(huì )計，必須有效到責任會(huì )計的每個(gè)方面，不應只強調其中的一方面，責任會(huì )計的各個(gè)方面都是互相聯(lián)系相互作用缺一不可的有機組成部分，希望我們的各種組織機構都能更新觀(guān)念并仔細規劃責任會(huì )計的各個(gè)環(huán)節，重視責任會(huì )計，讓責任會(huì )計更好地為企業(yè)管理服務(wù)。

　　責任會(huì )計的激勵職能已在西方國家作為內部管理制度取得巨大成就，而且在我國少數企業(yè)也已初見(jiàn)成效。所以，結合我國的實(shí)際情況，“洋為中用”、“外為我用”，將作為企業(yè)的一種內部管理制度而加以確定和實(shí)施，對于提高我國企業(yè)的管理水平，增強其國際競爭力，無(wú)疑具有重要的現實(shí)意義。

【責任會(huì )計管理在企業(yè)中的具體運用總結】相關(guān)文章：

幼兒園教學(xué)活動(dòng)中電子白板的運用報告02-23

關(guān)于圖譜在幼兒園音樂(lè )欣賞教學(xué)中的設計與運用07-03

企業(yè)社會(huì )責任報告范文（通用5篇）06-11

關(guān)于積累與運用教案03-19

孩子轉變期的具體的計劃03-19

《積累·運用三·習作》教案03-19

語(yǔ)文《積累 運用一》教案03-19

精益生產(chǎn)方式中的零缺陷品質(zhì)管理方法總結03-28

拼音中輕聲的總結03-30

語(yǔ)文積累與運用三教案03-19